Die Manager konfrontieren sich, in den meisten Fällen, mit komplexen Situationen, für deren Lösung man diejenige Strategie wählen muss, die am besten der gegebenen Lage passt.
Mit der Wertaktivitätenanalyse und dem Konkurrenzvergleich ist die strategische Analyse abgeschlossen. Im nächsten Schritt müssen die erarbeiteten Informationen zusammengeführt werden. Mann muss beurteilen, inwieweit die gegenwärtige Strategie bzw. das Strategie-Programm zu verändern ist und andererseits attraktive Strategiealternativen formulieren.
Um eine gewisse Soll-Position zu erreichen gibt es im Prinzip drei Möglichkeiten: Position zu verteidigen, anzugreifen oder Rückzug.
Angreifen ist Synonim mit einen Wachstumsstrategie. Unternehmen können zu einem Wachstum kommen indem sie zwei Arten von Strategien verfolgen und zwar eine interne Wachstumsstrategie oder eine externe Wachstumsstrategie oder eine Kombination der beiden.
1 Interne und externe Wachstumsstrategien
1.1 Interne Wachstumsstrategien
Die interne Wachstumsstrategie setzt voraus ein Wachstum des lumens der "Aktiva" durch interne Investitionen. Diese Art von Strategie wird von den meisten Unternehmen vorgezogen, wenn diese sich am Anfang ihrer Entwicklung befinden.
m geographischen Standpunkt kann man sagen, dass diese Strategie von den SÖ-asiatischen Ländern bevorzugt ist, insbesondere von Japan.
Diese Strategien sind auch Gesundstrategien benannt, weil das Wachstums erefolgt Stufenweise und ist durch Anpassung gekennzeichnet.
Die interne Wachstumsstrategie setzt einen langen und schwierigen Prozeß der Vergrößerung des lumens der Aktiva voraus, durch das Bauen von Werksgebäuden, ihr Ausstatten, Anstellen von Personal usw.
Diese Strategie hat folgende rteile:
- Man kann die Souveranität und die Organisationskultur behalten;
- Man kann die beste Ausstattung beschaffen bzw. Qualität/Preis;
- Man kann nur Leute anstellen die unbedingt nötig sind;
- Man kann nur Elemente wählen von denen man sicher ist, dass sie sich mit den schon anwesenden Elementen integrieren;
- Das assoziierte Risiko der "versteckten Fehler" ist wesentlich geringer im Falle neuer Elemente, die schon eine Weile funktioniert haben.
Der wichtigste Nachteil ist die lange Dauer bis zum Erreichen der optimalen Parameter einer Entität. Wenn dieses Interval einige Jahre dauert, tritt das Risiko großer Veränderungen im Umfeld auf, insbesondere können Nachfrageveränderungen auftreten. Nachteile sind auch zu sehen wenn das Unternehmen in Ausland investieren will und hat nicht genug Kompetenzen, weil die Umweltbedingungen zu komplex sind.
1.2 Externe Wachstumsstrategien
n einem Punkt an, sind Unternehmen nicht mehr in der Lage intern zu wachsen, so dass sich das Interesse zum ihrem Umfeld zuwendet.
Wachstum ist vorteilhaft bis zu einem gewissen Punkt. Wenn dieser Punkt ist überschritten kann es kritisch oder auch gefährlich sein. In der Regel versucht ein Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen Gewinn, Aktiva und Wachstum zu ereeichen. Der Ungleichgewicht zwischen diesen Faktoren wird stark den Cash Flow beeeinflussen. (Ciaran Walsh, 2002, 190).
Wenn man über die Richtung des Wachstums spricht, dann können unternehmen horisontal (z.B. in der selben Branche), vertikal oder diagonal (lateral, in anderen Branchen wie bei Dr.Otker) wachsen.
Externe Wachstumsstrategien kann man in Kooperationstrategie, Akquisition und Fussion unterschieden.
1.2.1 Kooperationstrategie
Die Kooperation kann nur zeitlich befristet sein oder nur in einzelnen Bereichen (wie z.B. F&E oder Vertrieb). Die Akteure sind ungefähr derselben Grosse und erzielen bessere Gewinne. Man spart Kosten, hat eine bessere Markterschliessung, Know-How rteile und Risikominderung.
Strategische Allianzen
Strategische Allianzen sind Koalitionen von zwei oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen, mit dem Ziel, durch die Verbindung der individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen oder zu sichern.
Im Falle der Kooperation (z.B. die strategische Allianz von Star Alliance) behalten die Unternehmen die rechtliche und ökonomische Eigenständigkeit.
Wesentliche Gründe für das verstärkte Eingehen von strategischen Allianzen liegen u.a.:
- in den ausgeprägten Globalisierungstendenzen der Absatz- und Beschaffungsmärkte,
- den verkürzten Produktlebenszyklen und den gestiegenen Kosten für Forschung und Entwicklung für neue Produkte,
- den Chancen durch den Austausch von technischem Know How,
- der Erreichung von Economies of Scale, da die in den Unternehmen anfallenden Fixkosten auf grössere Outputmengen verteilt werden können.
Innerhalb der vielen Arten von strategischen Allianzen kann man mehrere Typen von Allianzen unterscheiden: in Marketing und Vertrieb, in der Logistik, in der Ressourcenbeschffung, in der Produktion, in der Forschung unf Entwicklung[1].
Waren- und Dienstleistungsallianzen
Zu dieser Gruppe gehören: Lizenzvergaben für Produkte und Marken, die gemeinsame Vermarktung komplementärer Produkte unterschiedlicher Unternehmen, gemeinsame Entwicklung, Produktion und Vermarktung eines Produktes (z.B. das Großraumauto von Peugeot und Citroen, Fiat und Lancia, oder VW und Ford).
Verkaufsförderungsallianzen
Die Unternehmen übernehmen mit ihren Produkten oder Dienstleistungen Promotion für die Produkte anderer Unternehmen die sich an die gleiche Gruppe von Zielkunden wenden.
Logistikallianzen
Hier bringt ein Unternehmen seine Logistiksysteme und sein Logistik Know-How für ein anderes Unternehmen zum Tragen und nimmt einen sehr wesentlichen Teil des anderen Unternehmens wahr.
Preisbildungsallianzen
Hier stimmen ein oder mehrere Unternehmen zusammen den Preis für ein Angebotspaket ab, das aus Komponenten einzelner Unternehmen besteht, wie z.B. eine Ferien- oder Kurzreise mit Hotelaufenthalt und Mietauto.
Allianzen können zwischen:
- Wettbewerbern (horizontale Allianz),
- Lieferanten und Kunden (vertikale Allianz),
- Unternhemen verschiedener Branchen (laterale Allianz) sttatfinden.
Strategische Allianzen im Flugbereich z.B. Star Allianz.
Star Allianz hat in 2009 ..
Desen
Kostenreduzierung durch gemeinesame: Flugzone, Wartung, Ersatzteile, Know How, Boden Reduzierung
Risiko Reduzierung durch Verteilung
1.2.2 Ankauf
Ankauf oder Aquisition hat mehrere ähnliche Komponente mit einer Militär Kamnie.
Eines der wichtigsten Motive für die Ankauf- und Fusionsstrategie ist die Realisierung von Synergien. Diese können sich auf verschiedener Weise bilden, insbesondere durch das Zusammenlegen identischer Aktivitäten, woraus Kostenvorteile resultieren, ergänzender Aktivitäten, indem beispielweise der Zugang zu bisher verschlossenen Wertschöpfungsbereichen eröffnet wird. Dahinter steht die Annahme, dass der angestrebte Nutzen aus einem Zusammenschluss leichter zu realisieren ist, wenn die betroffenen Unternehmen in ihren zentralen Elementen (beispielweise Distributionssystemen oder verwendeten Technologien) übereinstimmen, da diese nur langfristig veränderbar sind.
M&A sind mitunter die unmittelbare Reaktion auf Umweltveränderungen und erfolgen gewissermassen unter Zugzwang. Ein möglicher Auslöser kann der tatsächliche oder gete Zusammenschluss eines Wettbewerbers sein[2].
Neben diesen Motiven im Sinne des Unternehmensziels existieren andere, mitunter persönliche Motive. Dazu zählt beispielweise das Macht- und Prestigebestreben des Managements. Im rdergrund steht das Ziel, die eigene Position innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu verbessern.
Die Bedeutung der Marken spiegelt sich nicht zuletzt in den monetären Markenwerten wider, die seit einigen Jahren von verschiedenen Institutionen (beispielweise Beratungsunternehmen, Werbe- oder Markenagenturen) regelmäßig erhoben werden. Beispielhaft können dazu die Zahlen von Interbrand Zintzmeyer & Lux aufgeführt werden[3].
Marke
Urspungs-land
Markenwert in
Mrd. USD in 2002
Markenwert in
Mrd. USD in 1999
Markenwert in % der Marktkapita-lisierung des Stammhauses in 1999
1.Coca-Cola
USA
69,64
83,85
59
2.Microsoft
USA
64,09
56,65
21
3.IBM
USA
51,19
43,78
28
4.General Electric
USA
41,31
33,50
10
Abb.1: Die wertvollsten Marken der Welt
n Interesse ist bei diesen Bewertungen nicht nur der Markenwert an sich, sondern insbesondere die Analyse des Anteils des Markenwertes am gesamten Wert des Unternehmens. Das veranschaulicht die Bedeutung von Marken für ein Unternehmen. Hält man die Zahlen von Interbrand vor Augen, so entfielen bei Coca-Cola im Jahre 1999 nahezu zwei Drittel des Unternehmenswertes allein durch die Marke. Im Durchschnitt lag der Anteil des Produktmarkenwertes an der Marktkapitalisierung bei den 60 größten Unternehmen der Welt im selben Jahr bei ca. 32%. Welche Bedeutung starke Marken für Unternehmen haben, äußert sich direkt in Umsätzen und Gewinnen. 1999 verbuchten Computerhändler in Europa einen Mehrerlös von ca. 55%, wenn sie im Besitz einer starken Marke waren. Im Pharma-Markt konnte der Anbieter mit der stärksten Marke einen um 160% höheren Preis verlangen als der günstigste Anbieter. Sicherlich beeinflussen auch andere Faktoren eine solche Entwicklung, dennoch liefern diese empirischen Ergebnisse erste Hinweise auf die positive Wirkung von Marken.
Der Ankauf setzt den Kauf einer anderen Firma voraus, wobei diese ein operativer Teil der kaufenden Firma wird. Die gekaufte Firma verschwindet als eigenständige juristische Persönlichkeit, bleibt aber weiter bestehen als funktionale und operative Einheit.[4] Der Ankauf kann einen freundlichen Aspekt oder einen feindlichen Aspekt haben. In der Aquisition wird ein Unternehmen freundlich oder feindlich untergeordnet werden.
Der freundliche Ankauf setzt eine Kooperation mit dem Management der angekauften Firma voraus, wobei bei dem feindlichen Ankauf eine "Bekämpfung" des Managements der angekauften Firma stattfindet.
n einer "feindlichen Übernahme" ("hostile takeover") spricht man dann, wenn das Top Management des übernommenen Unternehmens bzw. dessen derzeitigen Eigentümer die Übernahme nicht wollen. Ein prominentes Beispiel dafür stellt die im Jahr 2000 erfolgte Übernahme von Mannesmann durch die britische Unternehmung dafone dar, bei welcher der rstandsvorsitzender Klaus Esser erst durch großzügige Abfindungen seinen Widerstand gegen die Akquisition aufgab.
Auf die Sichtweise der Mitarbeiter wird dabei üblicherweise keine Rücksicht genommen.
Für eine börsennotierten Aktiengesellschaft gibt es zwei Möglichkeiten der Übernahme.
- "Asset Deal": der Käufer kauft jeden einzelnen Vemögengsgegenstand der Zielgesellschaft,
- "Share Deal": Der Käufer übernimmt die Mehrheit der (stimmberechtigten) Stammaktien der Zielgesellschaft.
Aus juristischer Sicht wechselt beim Asset Deal das Eigentum der Vermögensgegenstände, während es beim Share Deal unverändert in Hand des Unternehmensträgers verbleibt.
In der Praxis wird in der Regel nur der Share Deal angewendet, soweit der Erwerber sämtliche Vermögensgegenstände des Unternehmensträgers übernehmen will.[5]
Gegen feindliche Aquisitionen setzt man manchmal Abwehrstrategien ein. Die bekantesten Abwehrstrategien sind "White Knight" ("Weisse Ritter"), :Giftige Pille", und "Verkauf von Kronjuwelen"
Porsche hat Anfangs als "Weise Ritter" VW seine Hilfe geboten. Es hat ihn danach aber trotzdem übernommen. Porsche besitzt ein hoheren Anteil an Aktien bei VW.
Mit der "Giftige Pille" versucht man die Übernahme extrem teuer zu machen.
Durch den Verkauf der "Kronjuwelen" (Imobilien oder Gebäude, d.h. Reserven die nicht aktiviert wurden werden verkauft) macht man die Aquisition uninteressant für das andere Unternehmen.
1.2.3 Fusion
Die dritte Form des externen Wachstum ist die Fussion die freiwillig gescheiht.
Die Fusion setzt mehrere Firmen voraus; daraus ergibt sich eine einzige Firma. Die Fusion ist das Verschmelzen von zwei oder mehreren Firmen "() is a marriage between two companies, usually of roughly the same size."[6].
Die Fusion findet gewöhnlich zwischen gleich großen Firmen statt und wird als "freundlicher" Akt gedeutet da das Management der beiden Firmen an dieser Tatsache arbeitet. Die Fusion setzt ein Verschmelzen der Patrimonien der Firmen hinsichtlich einer Vergrößerung des bearbeiteten Marktabschnitts voraus. Häu hat die resultierte Firma den Namen der beiden anderen Firmen.
Nach der Schema A B = C spricht man über eines neues Unternehmen C als Ergebnis der Fussion des Unternehmens A und B. Es ist ein Neugründungsprozess.
Es kann passieren das A B = A weil A ein gutes Image hat. Hier beschloß man den Namen zu behalten. Ein Beispiel für eine solche Fusion wäre EON-Ruhrgas.
Im Falle der Fusion von AG`s wird der Wert der Aktien wachsen, woran die Aktionäre sehr interessiert sind. In vielen Staaten werden Fusionen streng überwacht so daß es nicht zu einer zu großen Konzentrierung in einem Industriezweig kommt wie z.B. in der USA wo das Federal Trade Commission die Übernahme Dr. Pepper`s von Coca-Cola verhindert hat. Das Federal Trade Commisssion hat eine Typologie der Ankäufe bzw. der Fusionen eingeführt:
- Vertikal: es wird ein Kunde oder Lieferer "verschluckt";
- Horizontal: es wird ein Konkurrent "verschluckt";
- Produktextension: durch das "Verschlucken" einer Firma erlangt man Zugang zu komplementären Produkten;
- Marktextension: durch das "Verschlucken" einer Firma erlangt man Zugang zu komplementaren Märkten;
- Konglomerat: es existieren keine strategischen Verbindungen zwischen den involvierten Firmen.
Es gibt zwei Arten der Fusion: Fusion durch Aufnahme und Fusion durch Neubildung.
Im Falle der Fusion durch Aufnahme bleibt eines der sich vereinigenden Unternehmen bestehen. Die übrigen Unternehmen übertragen ihre Vermögen auf dieses eine fortzuführende Unternehmen.
Fusion durch Neubildung bedeutet die Übertragung der Vermögen der fusionierenden Unternehmen auf ein dazu neu gegründetes Unternehmen.
Diese stellen sich im Falle der Integrierung, als strategische Optionen dar.
Die Unternehmen die andere ankaufen oder mit ihnen fusionieren, haben folgende rteile:
- Senken der Produktions- und Vertriebskosten;
Durch Economy of Scale;
Durch vertikale Integration;
Durch das Verwenden einer effizienten Technologie und Organisationsstrukturen;
Durch eine bessere Verwendung des Managementteams d.h. durch Einbeziehung der Anbieterfirma,
- Finanzielle rteile;
Es gibt einige steuerliche rteile;
Es werden Kreditmöglichkeiten gewährleistet;
Man erringt Positionierungsvorteile und vielleicht auch einen grösseren Marktanteil;
Das "Null-Beginnrisiko wird vermieden; (z.B. der neue Anfang in einer unbekannten Industrieumgebung). [7]
Die Ankäufe und Fusionen sind sehr häu in Westeuropa und in Nordamerika anzutreffen.
2 Einteilung der Strategien nach der Richtung der Wachstum
Je nach dem Richtung der Wachstum unterscheidet man horizontale, vertikale und laterale Wachstumsstrategien.
2 Diversifikationsstrategie
Die Diversifikationsstrategie ist ein Ergebniss der Zielstrebung nach Wachstum, Risikoreduzierung und Rentabilität.
Die Diversifikationsstrategie ermöglicht das Ausnutzen von Synergien und das Erreichen von Marktmacht. Durch die Bündelung zweier Produkte wollte Microsoft seine Monopolstellung weiter ausdehnen. Mit der programmtechnische Koppelung der Mikrosoftprodukte Windows und Internetexplorer konnte man die anfängliche Marktführerschaft von Netscape stark begrenzen. In diesen Sinne ist die Erzielung von Verbundvorteile bei gemeinsamen Ressourcen ein Hauptargument für die Entwicklung einer Diversifikationsstrategie. Z.B durch die Eliminierung von Doppelarbeiten und Schaffung einer zentralen, gemeinsamen Organisationseinheit kann man die Kapazitätsauslastung verbessern. Je höher die Fixkosten dieser Einheit sind, desto grösser sind die potenziellen Verbundvorteile einer Bündelung. Z.B. der Einstieg von Telekommunikationsunternhmen in das Kabelfernseher ermöglicht die Verteilung der fixen Kosten der Netzwerkinfrastruktur und die Leistungsabrechnungssystems auf sehr viele Kunden. (Grant R., Nippa M., 2006, 576)
Verbundvorteile entstehen auch in der Produktion, in der Kommunikation oder im Vertrieb durch die Verbesserung der Kapazitätsauslastung und durch die Eliminierung von Doppelarbeiten.
Ein wichtiger rteil der Diversifikationsstrategie kann auch die Effiziente Allokation des Kapitals und Personals im Unternehmen. Insbesondere Managern und Technikspezialisten sind transferiert zwischen Divisionen oder andere Geschäftseinheiten um die Personalallokation optimal zu gestallten. Man reduziert die Kosten für Neueinstellungen (z.B. Werbungskosten, Rekrutierungsveranstalltungen), die Zeit für die rauswahl, Interwiew und für die Endauswahl der Kandidaten und die Gebühren für Personal Search Agenturen. Diese Methode ist auch weniger riskant, weil das Unternehmen wesentlich mehrere Informationen über den internen Mitarbeiterprofil als andere externe Unternehmen hat.
Die Informationssysteme in diversifizierte Unternehmen können auch weitere Verbundvorteile fördern. Das Management eines diversifiziertes Unternehmen kann ein uneingeschränkten Zugang zu Informationen über die Leistungen jeder Geschäftseinheit un kann dann die Investitionsentschedungen optimieren.
Die Markennamme kann ein wichtiger Verbunfaktor sein. Wenn ein Unternehmen einen starken Markennamen für ein bestimmtes Produkt aufgebaut hat kann man diesen Markennamen auch für andere Produkte nutzen. Ana hat z.B. ana Patiserie, Ana Electronic und weiter Ana Hotels weiter gefördert. Walt Disney ist von Filmindustrie weiter in Richtung Vergnügungsparks und Hotels diversifiziert.
Zur Beschreibung idealtypischer Diversifikationsformen und -strategien kann man diese nach zwei Dimensionen positionieren. Die erste Dimension ist die Anzahl der Geschäftsfelder, die die Breite des Unternehmens definiert und die zweite ist der Grad der Verwandschaft der Geschäfstfelder. (Hungenberg, 2006, 490)
Wenn die Anzahl der Geschäftsfelder klein ist und eine enge Verwandschaft zwischen Geschäftsfelder gibt definiert man die fokussierte Diversifikation. Diese Geschäfstsfelder haben im Prinzip dieselben Kunden und Wettbewerber. Als Beispiel der fokussierte Diversifikation gilt VW der ausschliesslich in der Automobilbranche vertreten ist.
Die Relationare Diversifikation bezieht sich auf mehrere Geschäftsfelder, die verwandt sind. Nach der Art der Verwandschaft unterscheidet man zwei Kategorien der relationaler Diversifikation, nähmlich die horizontale und die vertikale Diversifikation.
Horizontale Diversifikationsstrategie heißt die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte, wobei die Produkte noch im sachlichen Zusammenhang zu den bisher verwandten Rohstoffen, Produktionsverfahren oder Vertriebswegen (z.B. Milch und Wein) stehen. Das Unternehmen stellt völlig andere Produkten her, die sich an andere Kunden wenden (z.B. Butter und Eissproduktion. Eine horizontale Diversifizierungsstrategie fokusiert sich auf verwandte Geschäftsfelder, die auf dieselbe Wertschöpfungskette sich befinden. Z.B. Metro Konzern umfasst mehrere Geschäftseinheiten: Lebensmittel-Einzelhandel (Real), Nonfood Fachmärkte (MediaMarkt, Saturn), Warenhäuser (GaleriaKaufhof) oder Grosshandel (Metro). Alle diese Aktivitäten sind verwandt im Handelsbereich.
Vertikale Diversifikationsstrategie heißt die Aufnahme der Herstellung von rprodukten (Input) für den eigentlichen Produktionsprozeß und /oder die Übernahme nachgelagerter (Output) Produktionsstufen. Z.B. diese umfass alle alle Tätigkeiten von Versicherung der Rohmaterialien wie Kohle bis zum produktion von Stahl, weiter Draht und Nägel. Eine vertikale Diversifizierungsstrategie fokusiert sich auf Geschäftsfelder, die entlang der Wertschöpfungskette sich befinden.
Bei lateraler Diversifikationsstrategie spielt vor allem das Argument der Risikostreuung eine Rolle, d.h. das gesamte investierte Kapital soll sich auf möglichst voneinander unabhängige Produkt-Markt-Felder verteilen (z.B. Fernsehapparate, Autovermietung und Restauranten). Das Unternehmen dringt auch in solche Tätigkeitsbereiche ein, die in keinerlei Zusammenhang mit seinen derzeitgen Produkten, Fertigungstechniken und Märkte stehen.
Die laterale Diversifikationsstrategie hat in USA der '60-er Jahre zur Bildung von großen internationalen Mischkonzernen (Konglomerate) geführt. Je enger die Beziehungen zum Stammgeschäft sind, desto höher ist üblicherweise das Synergiepotential, also die Chance, aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen rteile zu ziehen. (Nutzung von Synergiepotentialen, Economies of Scope). Der Synergieeffekt ist überhaupt nur in Managementbereich zu erzielen.
Dieser geht davon aus, daß ein hochqualifiziertes "General Management" zusammen mit einem Stab von Spezialisten im Bereich Finanzen, Kostenrechnung und Marketing jedem Produkt auf jedem Markt zum Erfolg verhelfen können.
Kostenrelevante Synergieeffekte ergeben sich aber erfahrungsgemäß vor allem in:
- Produktionsbereich (bessere Auslastung bestehender Fertigungskapazitäten, Kostendegression);
- Absatzbereich (bessere Auslastung der bestehenden Vertriebssysteme, gemeinsame Lagerhaltung und Werbung);
- Beschaffungsbereich (bessere Auslastung der bestehenden Einkaufsorganisation; große Einkaufsmengen stärken die Verhandlungsposition, was zu günstigeren Preisen und Konditionen führt).
Zur Realisierung neuer Produkt-Marktstrategien bieten sich folgende Möglichkeiten an:
- Eigenentwicklung (eigene Entwicklung, Herstellung und Vertrieb neuer Produkte);
- Lizenznahme (eigene Herstellung und Vertrieb, keine Entwicklung);
- Entwicklungsauftrag an Dritte (fremde Entwicklung, eigene Herstellung und Vertrieb);
- Aufnahme von Handelsware (Vertrieb über eigene Absatz-organisation);
- Kooperation mit anderen Unternehmungen (Arbeitsteilung in Entwicklung und Produktion);
- Beteiligungserwerb (Kauf von Teilen oder ganzen Unternehmungen mit entsprechendem Know-How).
Verwandte Diversifikation
am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens
Rückwärts
Diversifikation
Horizontal
Diversifikation
rwärts
Diversifikation
Hersteller-
diversifikation
Werkzeug-
konstruktion
Ausrüstungs-
fertigung
------------------------
Handel
Zulieferteil-
fertigung
-------------------------
Handel
Verwandte
Produkte
Rohmaterial-
gewinnung
----------------------
Handel
Komplementär-
produkte
Vertriebs-
organisation
Transport-
unternehmen
Service-
betriebe
Werbe-
agenturen
Abb.2 Vertikale und horizontale Diversifikation am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens35
Diversifizierte Unternehmen verfügen wesentlicher besser als Einzelunternehmen über die Möglichkeit Marktmacht aufzubauen.
4 Normstrategien Portfolio. Dezinvestition. Investition. Selektion
Überlebens- bzw. Defensivstrategien (am Status quo orientiert)
Die Überlebensstrategien
Die Überlebensstrategien gewinnen immer mehr an Bedeutung. Für die Situation einer schrumpfenden Branche empfiehlt Porter (1983) folgende strategische Alternativen:
- Marktbeherrschung (Schaffen bzw. Verteidigen einer markt-beherrschenden Position mit dem Ziel, letztlich als einziger Anbieter im Restmarkt zu verbleiben);
- Nische (Schaffen bzw. Verteidigen einer dominierenden Position zumindest in einem Marktsegment );
- Abschöpfung (systematische Desinvestition in Form eines geordneten Rückzugs aus dem Markt);
- Liquidation (Sofortiger Verkauf in der Frühphase des Niedergangs).
Eine Unternehmung könnte einen oder mehrere ihrer Zulieferbetriebe ankaufen, um höhere Gewinne zu erzielen oder eine größere Kontrolle über die Materialbeschaffung zu erhalten (Rückwärtsintegration). Oder eine Firma erwirbt einige Groß- oder Einzelhandelsfirmen, was sich besonders dann empfhielt, wenn diese sehr rentabel sind (rwärtsintegration). Schließlich könnte sich das Unternehmen auch eine oder mehrere Konkurrenzfirmen einverleiben, sofern die Kartelbehörden diesen Schritt nicht untersagen (horizontale Integration).
Dezinvestitionsformen
1. Management by Out
Im Falle des Managements by Out übernimmt das bisherige Management eines Unternehmens das ganze Unternehmen oder einen Untenrhemensteil.
2. Spinn-off
3. Sell-off
4. Liquidation
2. Der Begriff Spinn Off wird in der Wissenschaft und Praxis nicht immer einheitlich verwendet.
Unter Spinn Off versteht man die Aufteilung, aus steuerlichen Gründen, der Kapital eines Unternehmens aus zwei oder mehrere neue Unternehmen. Die Eigentümer der ursprünglichen Unternehmen bleiben die Eigentümer der neuen Unternehmen. Der abgespaltene Unternehmensteil entwickelt Strategien die sich von denen der Muttergesellschaft unterschieden können.
Diese Strategie kann man auch aus Gründen der Risikoauslagerung betrachten. In diesen Sinne versteht man unter Spinn Off Ausgründungen grösserer Unternehmen wegen der Beschränkung auf Kernkompetenzen oder im Rahmen der Outsouring überwiegend als abhängige Tochterunternehmen gegründet werden.
Bei der neuen Form der Spinn Off handelt es sich um eine Ausgründung einer Abteilung oder eines Unternehmensbereichs aus einem Unternehmen, oder einer Hochschule oder Forschungsrichtung. Somit ist das Spinn Off als originäre Grändungsform zu sehen. (lkmann, Tokarski 2006 S.30)
3. Unter Sell Off versteht man der Verkauf von Teilen eines Unternehmens an ein anderes Unternehmen.
6. Wettbewerbsstrategien von Porter
6.1 Der strategische Würfel
Die Wettbewerbsstrategie ist ein Streben, innerhalb der jeweiligen Branche günstige Lage zu suchen um bestmögliche Resultate bzw. Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der Wettbewerb bestimmt sowohl den Erfolg wie auch den Misserfolg eines Unternehmens. Die Fragestellung nach der Wahl der Wettbewerbsstrategie beinhaltet zwei unterschiedliche Standpunkte:
§ Der erste betrifft die Atraktivität der Branchen in Bezug auf eine langfristige Rentabilität, d.h., auf die durchschnittliche Rentabilität der jeweiligen Branche als wesentlicher Faktor der Tätigkeit des Unternehmens beeinflusst.
§ Der zweite entscheidende Punkt bezieht sich auf Faktoren, welche die relative Wettbewerbsposition innerhalb einer Branche bestimmen.
Der Ausgangspunkt wie sich ein Unternehmen in seiner Branche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann, ist der analytische Rahmen zur Ausarbeitung der Wettbewerbsstrategie.
Jede Wettbewerbsstrategie muss auf drei Grundfragen antworten:
- Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs);
- Nach welchen Grundregeln soll konkurriert werden? (Regeln des Wetbewerbs);
- Mit welcher Schwerpunktrichtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt des Wettbewerbs).
Nach Ort des Wetbewerbs kann man zwischen Kernmarkt- oder Nischestrategie (Fokusstrategie) unterscheiden. Man analysiert ob es es vorteilhafter ist eine Strategie für den ganzen Markt zu wählen, oder die Ressourcen auf ein Segment zu konzentrieren. Grundsätzlich geht es also um die Entscheidung, ob der Kernmarkt oder eine Nische (Teilmarkt) als Ort des Wettbewerbs gewählt werden soll. Die Nische kann produktorientiert (Spezialprodukte), regional (Regionen) oder Kundenorientiert (Kundensegmente) bestimmt werden.
6.1.1. Die Nischenstrategie
Die Entscheidung für eine Nische bedeutet immer den Verzicht auf potentiell möglichen Marktanteile. Nischenstrategien versprechen vor allem dann Erfolg, wenn die Anbieter des Kernmarktes aus strukturellen Gründen (Fertigungstechnologie, Vertriebssystem) die Nische nicht ohne Weiteres auch mitbedienen können.
Die Nische kann:
· durch eine Kundengruppe, wie z.B. italienische Restaurants als Abnehmer von speziellem Gemüse,
· durch eine Produktlinie,
· durch ein geographisches Segment definiert werden.
Der rteil der Konzentration auf einer Nische ist, dass ein Unternehmen voll auf die speziellen Anforderungen der Kunden im relevanten Marktsegment fokusieren kann.
5 6
Veränderung Kosten
Regeln des
Wettbewerbs
Anpassung
Schwerpunkt
des
Wettbewerbs
Differenzierung
Nische Kernmarkt
Ort des Wettbewerbs
Abb.3 Der strategische Würfel nach Schreyog/ Steilman
Nischenbesitzer sind kleine und mittlere Unternehmen die sich auf bestimmte Teilmärkte beschränken. Es handelt sich um Marktnischen die durch Spezialisierung erfolgreich zu bearbeiten sind, und von den größeren Konkurrenten übersehen oder vernachlässigt wurden.
Nischenbesitzer können sich auf Märkte, Kunden, Produkte oder Marketing-Mix-Elemente spezialisieren. Die Spezialisierung differenziert sich nach Produktionsauftrag, nach Endkonsumenten, Kundengröße, Einzelkunden, Produkten, Produktmerkmalen, Qualität, Preis, Serviceleistungen, Vertriebswegen.
Man kann unterschiedliche Nischen, die mit speziellen Strategien verbunden sind, unterscheiden.
Die regional Nische Strategie ist auf ein klar definierten regionalen Markt mit entsprechenden Ausrichtung auf die Kundenzielgruppe und auf einen regionales Branding fokussiert
Zielgruppennischen sind auf bestimmte Kundensegmente in einem überregionalen Markt ausgerichtet.
Produktnische ..
Branding Nische Montblanc..
Geschwindigkeitsnischen entstehen dann, wenn Unternehmungen, ausgehend von kleinen Marktanteilen, es verstanden haben, sich auf die am schnellsten wachsenden Marktsegmente zu konzentrieren. Z.B.Low Cost Carrier auf dem europäischen Markt. Z.B. Blue Air in Romania., German Wings Tochtergesellschaft von Lufthansa.
In Innovationsnischen agieren Unternehmen, die die Grenzen ihrer eigenen Branche ständig verändern. Die Innovationen können sich auf das Angebot von Produktlösungen, Serviceangebote u.a beziehen.
Kooperationsnischen sind Allianzen kleiner Unternehmen zur Schaffung gemeinsamer Skalenvorteile.
Simon (1996) erwähnt mittlere Untrernehmen die Weltmarktführer in einer Nische sind. Diese sind als "hidden champions" bekannt.
Die Fokusierung eines Unternehmens auf eine Nische kann auch ein Nachteil sein. Diese Konzentration ist durch eine starke Abhängigkeit von einen Marktsegment gekenzeichnet. Wenn die Kundenbedürfnisse sich verändern oder wenn diese nicht sehr stark im Vergleich mit anderen Marktsegmente unterschieden, verliert das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile.
Das Unternehmen kann in unterschiedlichen Geschäftsfeldern gleichzeitig die Rolle des Marktführers, Herausforderers, Mitläufers und Nischenbesitzers einnehmen.
6.1.2 Anpassungs- und Veränderungsstrategie
Die Anpassungsstrategie betrachtet die Geschäftsfeldstruktur als gegeben und sucht nach einer optimalen Stellung des Unternehmens in dem gegebenen Kräftefeld des Wettbewerbs unter Berücksichtigung der jeweiligen spezifischen Stärken und Schwächen. rteile gegenüber Wettbewerber entstehen, wenn die eigenen Prozesse effizienter sind.
Die Imitationsstrategie basiert sich auf die Imitierung der Ressourcen und Fähigkeiten. Erstens muss man das Geschäftsmodel erkennen um zu imitieren.
Die Veränderungsstrategien versuchen die herrschenden Regeln des Marktes zu überwinden. Dieses kann mit Hilfe von Macht geschehen (Fusion oder Joint-Venture). Die Veränderungsstrategie kann auch Prefärenzen und Wertvorstellungen der Kunden beeinflussen.
6.1.3 Differenzierungs- und Kostenorientierungsstrategie
Kosten- und Differenzierungsorientierung sind zwei Möglichkeiten für ein Unternhemen um seine Rentabilität zu erhöhen. Man kann Standard- oder Massenprodukten zu geringen Kosten produzieren oder Produkte die spezielle eigenschaften haben für denen die Kunden bereit sind ein Preispremie zu bezahlen.
Der Kern der Planung einer Kostenschwerpunktstrategie ist die strategische Kostenanalyse. Eine erste Rohanalyse der gegenwärtigen Kostenstrukturen ermöglicht eine rauswahl derjenigen Aktivitäten, die strategische Kostensenkungspotentiale vermuten lassen (Materialfehler, Skalenerträge).
Die Differenzierungsstrategie versucht einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dadurch zu erzielen, dass das angebotene Produkt oder Dienstleistung einen Besonderheitscharakter erhält.
Für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien gibt es zwei generelle Ansatzpunkte:
· Senkung der Ausnützungskosten;
· Steigerung des Nutzungswertes.
Die Analyse der Branchenstruktur ist von großer Bedeutung und entscheidet darüber, ob die Unternehmung einer Branche im Durchschnitt Ertragsraten des investierten Kapitals erwirtschaften könnten, die über den Kapitalkosten liegen.
Nach M. Porter kann die Analyse durch zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen erreicht werden:
- durch niedrige Kosten;
- durch Spezialisierung auf ein bestimmtes Gebiet (Differenzierungsvorteile).
Aus diesen zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen ergeben sich drei Strategietypen, die erlauben eine führende Position zu erreichen:
- Kostenführerschaft,
- Differenzierung.
- Konzentration auf Schwerpunkte, wobei die Konzentrationsstrategie wiederum in den Schwerpunkten Kosten und Differenzierung aufgeteilt wird.
6.2 Strategie der Kostenführerschaft (Low Cost Strategy)
Mit diesem ersten Strategietyp verfolgt ein Unternehmen das Ziel innerhalb der Branche, den kostengünstigsten Hersteller zu werden. In der Regel ist ein Kostenführer ein Hersteller von Standardprodukten, welche eine hohe Absatzmenge aufweisen.
Die Basis des komparativen rteils ist der kleinere Preis, während die Qualität des Produktes als akzeptabel bezeichnet werden muss, obwohl die Produktpalette nicht breit sein kann.
Als Kostenführer sollte man eine Reihe raussetzungen erfüllen um seine Position zu erhalten:
- Die Produkteigenschaften sollen nicht diejenige die für hochqualitative Produkte gekennzeichnet sind. Diese sollen ausreichend für das Preis-Leistungsverhältniss sein. Es muss nicht ein tiefes Sortiment angeboten werden, sondern nur wenigere Produkte zu guten Preis die schon wohlbekannt sind.
- Die Produktkomplexität ist gering.
- Der Zeitpunkt der Markteinführung kann von Entwicklung von Substitutionsprodukte beeinflusst werden. Um ein Kostenführende Produkt auf dem Markt einzuführen muss man ein hohes lumen produzieren und vermarkten.
- Die Distributionskanäle sind nah zum Kunden. Desto Näher der Produzent von Kunden in der Wertschöpfung sich befindet, desto günstiger wird auch der Preis sein.
- Als Lokation sind die Läden genau dort positioniert werden, wo die Zielgruppe der Wohnsitz oder der Arbeitsplatz hat, oder in Zonen wo viele Leute laufen.
- Das Marketing wird gar nicht kostenspielig sein.
- Die Mitarbeiterpolitik ist durch Kostensparung gekennzeichnet. Die Mitarbeiter sind auch in mehrere Vereiche eingesetzt. Z.B. Die die Kassiere von ALDI bringen auch Ware aus dem Lager im Geschäft ein um keine neue Arbeitskraft zu bezahlen.
Ein Unternehmen sollte darauf achten innerhalb der Branche als einziger Kostenführer aufzutreten, da in der Regel das Auftauchen mehrerer Kostenführer zu einer erbitterten Rivalität führt. Kostenführerschaft ist die Strategie eines Unternehmens welches seine Kostenposition gegenüber anderen Herstellern radikal verbessert hat.
Beispiele dafür bieten: BIC (französische Firma die Drehbleistifte und Rasierapparate produziert), Texas Instruments (amerikanische Firma zur Produktion von elektronischen Geräten), Aldi (Einzelhandelsunternehmen), Metro (Grosshandelsunternehmen), Hyundai (Autoproduzent aus Süd-Korea).
Hyundai hat die Kostenführerschaftstrategie im Rahmen des Konzerns Wachstumsstrategie umgesetzt. Hyundai Motor hat es in den vergangenen Jarhren geschafft, durch die konsequente Umsetzung einer Kostenführerschaftstrategie, ein wichtiges jährliches Absatzwachstum zu realisieren. Das Unternehmen strebt nach möglichst niedrigen Produktions- und Distributionskosten, um die Preise der Konkurrenten zu unterbieten und einen großen Marktanteil annehmen zu können.
ALDI
Diese Strategie hat aufgrund der Kostenerfahrungskurve (Kapitel 6.1.2) ein grosses Umsetzungspotential gefunden. Die Kostenführerschaftsstrategie basiert sich auf eine grosse Kapazitätserweiterung und auf die Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes.
Diese Strategie erfordert eine rigurose Politik der Kostensenkung. Diese basiert sich auf:
- die Ausnutzung der struktureller Kostenunterschiede, z.B. der Erfahrungskurveneffekt in Verbindung mit dem Effekt der Fixkostendegression. Wichtige rausetzungen für diese Politik sind die Standardisierung und die agressive Mengenpolitik.
- Generelle Reduzierung der Kostenstruktur im Sinne des Kostenmanagement und Effizienzunterschiede.
6.2.1 Ausnutzung der struktureller Kostenunterschiede
Die strukturelle Kostenunterschiede können als Folge der Skalleneffekte, Verbundeffekte oder Erfahrungseffekte entstehen. Fleck (1995, 92) positioniert diese drei Effekte mittels zwei Dimensionen: Kostensenkungseffekte nach Produktionsart und Ursache der Kosteneinsparungen. (Abb. ). Die Ursachen der Kostensenkung sind die Variation der Menge oder in einer Variation der Fähigkeiten.
Kostensenkungseffekte nach Produktionsart
1-Produkt Produktion
Mehr Produkt Produktion
Ursache der Kosteneinsparung
Variation der Menge
Economies of Scale (Skaleneffekte)
Economies of Scope (Verbundeffekte)
Variation der Fähigkeiten
Economies of Learning
(Lerneffekte)
Abb. 4 Fleck, 1995, 95
Die führende Position von Grossunternehmen ist eine Folge von Skaleneffekten.
Skaleneffekte ("Economies of Scale") sind durch die unterschiedliche Unternehmensgrösse beeinflusst. Die Skalleneffekte ermöglichen die Reduzierung der Stückkosten bei der Erhöhung der Produktions- und Absatzmenge. Diese basieren sich auf dem Fixkostendegressionseffekt wenn die Stückkosten pro Stück reduzieren. Die Reduzierung entsteht durch die Verteilung der Fixkosten, zum Beispiel für Anlagen, auf eine grössere Stückzahl.
Skaleneffekte ergeben sich auch in der Beschaffung wenn die fixe Kosten auf mehrere Materialien verteilt werden und somit niedrigere Einheitskosten realisiert werden können.
In viele Branchen ist die Erhöhung der Konzentrationsgrad der Unternehmen ein Ergebniss der Erlangung von Skaleneffekte. Die Bierbranche in Rumänien ist durch Ankäufe konsolidiert. Kleine und mittlere Bierproduzenten sind von grossen Wettbewerber übernommen.
Die Skaleneffekte sind zuch mit Grenzen konfrontiert
In der Praxis gibt es Beispiele wenn ab einer gewissen Grössenordnung die Kosten nicht weiter sinken, sondern im Gegenteil wieder steigen. Diese Situation ist als "diseconomies of scale" bekannt. Z.B. wenn eine gewisse Produktionskapazität überschritten ist muss man neue Anlagen in Kraft setzen die die Kosten erhöhen.
In der Praxis bauen viele Unternehmen ihre Kapazitäten schrittweise aus. Der Aufbau grosser Kapazitäten nur dann sinnvoll ist wenn genug Nachfrage für die hergestellte Produkte existiert.
Andere Grenzen von Skaleneffekten sind von den hohen Grad der Inflexibilität, als Ergebniss der hohen Spezialisierung der Anlagen und der Mitarbeiter, generiert. Nicht zu vernachlässigen sind auch die Koordinationsprobleme der Grossunternehmen die die Kosten erhöhen.
Lerneffekte (economies of learning) sind die Grundlage von erfahrungsbasierten Kostenreduktionen. Im Prinzip, bei der Wiederholung einer Tätigkeit Verbessert sich die Problemlösung. Je komplexer ein Produkt ist, desto grösser ist der Potential für Lerneffekte. Um einen Flugzeug im 40.Jahre zu bauen benotigte man mehr als 40000 Arbeitsstunden. Heute braucht man nur noch ????? Stunden.
Erfahrungseffekte
Die Erfahrungseffekte kann man mit dem Erfahrungskurvenkonzept erklären.
Mit jedem neues Produkt sammeln die Produzenten neue Wissen und Erfahrung, die die Effizienz erhöhen können.
Die Erfahrungskurve liefert eine empirische Relation zwischen den Veränderungen der direkten Stückkosten und dem kumulierten Produktionsvolumen.
Kt = K0 (Pt / P0)a
Mit Ko Kosten wenn Pt = P0
P0= kumilierte Menge bis zum Yeitpunkt 0
a = Elastizität der Stückkosten bezüglich der kumulierte Menge.
Kumulierte Produktionsmenge
Abb. 6 Erfahrungskurve
Im viele Fälle reduzieren sich kontinuerlich die Stückkosten bei einer Zunahme der kumulierten Produktionsmenge eines Produktes.
Im Gegenteil zu den "Economies of Scale" registriert man hier dynamische rteile.
Nach Studien der Boston Consulting Group: mit jeder Verdoppelung der produzierten Menge eines standard Produktes über die Zeit sinken demnach die Stückkosten eines Unternehmens um einen konstanten Prozentsatz von meist 20 bis 30 Prozent.
Die Erfahrungskurvenanalyse kann man z.B. zum Planung benutzen. Man kann die zukunftigen Stückkosten einschätzen wen die Erfahrungsrate bekannt ist. Die Erfahrungsrate kann man in vielen Branschen empirisch beobachten. Diese ist oft in logaritmischer Form dargestellt, da in diesem Fall einer linearen Form besitzen.
Abb. 7 Logaritmierte Erfahrungskurven
Die Erfahrungskurvenanalyse kann man auch bei der Auswahl der richtigen strategischen Optionen benutzen. Das Unternehmen kann sich auf diejenige Geschäfte fokussieren wo Mengenvorteile ereeichbar sind. Gemäss der Erfahrungskurve besitzen die Unternehmen mit hohen kumulierten Menge Kostenvorteile gegenüber Unternehmen mit geringer Menge. Um Kostenvorteile zu erreichen muss ein Unternehmen seinen Marktanteil steigern. Als Ergebniss kann ein Unternehmen, das einen grösseren Marktanteil als die Konkurrenz hat, einen Kostenvorteil erreichen.
Die Beziehung zwischen Marktanteile und Profitabilität ist in Abbbildung 8 dargestellt.
Abb. 8 Erklärungskette für die Argumente der Erfahrungskurve (Quelle Kerth K., Asum H., Nührich K., 2007, 21)
Auf die andere Seite, um von den Kosteneinsparungen des Lerneffektes strategisch zu profitieren, soll ein Unternehmen die Preise für ihre Produkte nicht auf der Basis ihrer aktuellen Kosten orientieren, sondern auf Basis der erwarteten Kosten festlegen, um einen hohen Marktanteil zu erreichen. Diese Preise sind als Penetrationspreissetzung bekannt. "In einer Studie der britischen Motorradbranche beobachtete BCG, dass britische Motorradherstellen ihre Preise auf der Basis der Kosten plus Gewinnaufschlagg festlegten, wohingegen Honda seine Preisfestlegung an dem Ziel der Marktanteilserhöhung orientierte". (Grant R., Nippa M., 2006)
Die Erfahrungskurvenanalyse identifiziert die Potenziale zur Kostenreduzierung. Die Genauigkeit der Einschätzungen der zukunftigen Stückkosten, mit Hilfe der Erfahrungskurve, ist von dem Wissen über registrierten Daten stark abhängig. Die Erfahrungskurvenanalyse kann nicht direkt die Stückkosten reduzieren, sondern nur nach Umsetzung der Rationalisierungsmöglichkeiten.
Viele Unternehmen begehen den Fehler ihre Wettbewerbsposition mit Hilfe des Marktanteils zu beschreiben. Vielmehr ist die Branchenführerschaft nicht Ursache, sondern Folge von Wettbewerbsvorteilen. Das Streben nach Marktführerschaft kann dazu führen, dass ein Unternehmen niemals einen Wettbewerbsvorteil erreicht oder den verliert, den er bereit besitzt.
Die Erfahrungskurve beschreibt nur ein Potenzial für Kostensenkungen.
Verbundeffekte ("Economies of Scope")
Verbundeffekte führen dazu, dass unter sonst gleichen Bedingungen die Kosten des Angebots von zwei (oder mehr) Produkten in einem Unternehmen niedriger sind als die Kosten des Angebots dieser Produkte in zwei (oder mehr) getrennten Unternehmen. Z.B. wenn mehrere Produkte unter einer Marke positioniert sind reduziert man die Werbungskosten pro Produktart.
Man kann zwei Arten von Verbundeffekte unterscheiden: produktorientierte und die regionale. Produktorientierte Verbundeffekte entstehen, wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt anbietet. Regionale Verbundeffekte resultieren daraus, dass ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird. (Hungenberg H., 2006)
6.2.2 Kostenmanagement und Reduzierung der Kosten
"Strukturelle Kostenvorteile allein sind nur in wenigen Fällen ausreichend, um dauerhafte Kostenvorteile aufbauen zu können. Eine Strategie der Kostenführerschaft muss daher in aller regel von Massnahmen eines aktiven Kostenmanagement begleitet werden."
"Neue Produktionstechnologien können die Kosten radikal reduzieren. Die Fliesbandmontage von Ford reduzierte die Montagezeiten für das T Modell zwischen 1912 und 1913 von 106 Stunden auf sechs Stunden. So wurde das Automobil von einem Luxusprodukt zu einem Massenprodukt". (Grant R.,M., Nippa M., 2006, 328)
In der Praxis sind die grössten Produktivitätssteigerungen durch Prozessinnovationen auf organisatorische Verbesserungen. Das Lean Produktion von Toyota verbindet Total Quality Management, Kaizen (kontinuerliche Verbesserungen), Just in Time (JIT), Teamarbeit, Arbeitsplatzflexibilität und strategische Partnerschaften mit Lieferanten.
Business Process Reengineering ist von Michael Hammer und James Champy in 90 Jahren gefördert. Sie haben mittels Reorganisation substantielle Effizienzvorschritte erzielt.
"Business Reengineering ist ein fundamentales Überdenken und radikales Design von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmsnsprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen von Grössenordnungen inentscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit." (Hammer M, Champy J., 1996, 48)
Reduzierung der Beschaffungskosten ermöglicht die Erziehung von Wettbewerbsvorteile. In der Praxis sind die Beschaffungskosten der Unternehmen in den selben Branche ganz unterschidelich. Man kann identifizieren ganz unterschideliche Preise für identische rprodukte und rleistungen.
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Zero Based Budgeting ist eine Methode zur Planung der Gemeinkosten von Bereichen in Unternehmen (meist Budgets genant).
Die Kosten sind von der "Basis Nul" get. So kann man die Wiederholung der vergangenen Kosten verhindern und die Gemeinkosten des Unternehmens senken.
Gemeinkosten-Wertanalyse ist eine Methode der Reduzierung der Gemeinkosten eines Unternehmens in Verwaltungs- und Dienstleistungsbereichen. Man baut eine Struktur der Positionierung der Tätigkeiten. Diejenige Tätigkeiten die nicht zwingend notwendig sind eliminiert. Man t Massnahmen um die Effizienz zu steigern.
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Prozesskostenrechnung basiert sich auf die Kosten der indirekten Leistungsbereiche.
Target Costing t die Produktkosten aus der Sicht des Marktes und nicht aus der Sicht des eigenen Unternehmens. Man muss die Zahlungsbereitschaft der Kunden für ein bestimmtes Produkt ermitteln. Die Zahlungsbereitschaft bestimmt den Zielpreis und die Zielkosten des Unternehmens.
Cost Benchmarking vergleicht eigene Kosten mit den Kosten von anderen Unternehmen. Mit Hilfe des "Benchmarking" kann man die Kostenunterschiede ermitteln und die Ursachen für diese Unterschiede identifizieren. Diese ermöglichen die Verbesserung der eigenen Kostensituation.
Bei der Umsetzung der Kostenführerschaftsstrategie muss man entsprechende Strukturen und Systeme einzuführen. Nach Barney (2002, 257) ist eine Kostenführerschaftsstrategie durch Organisationsstrukturen mit flachen Hierarhien, einfachen Berichtswegen und eine Fokussierung auf wenige Funktionsbereiche gekennzeichnet. Das Controllingsystem sollte eine straffe Kontrolle ermöglichen, quantitative Ziele überwachen und eine Kostenführerschaftsphilosophie fördern. (Welge M., Al-Laham A.).
6.2.3 Risiken der Kostenführerschaftsstrategie
Die Kostenführerschaftsstrategie ist nicht ohne Risiken zu entwickeln. Die Kostenführerschaftsstrategie führt zu einer starken Spezialisierung der Strategischen Geschäftseinheiten auf kostengünstige Produkt- und Verfahrenstechnologien. Wenn das Unternehmen nur auf Kostenreduzierung fokusiert ist, kann an Flexibilität verlieren. Als Ergebniss reduziert sich die Anpassungsfähigheit an strukturele oder technologische Marktveränderungen.
Zum anderen können technologische Veränderungen (z.B. von Diskete zum CD, von CD zum USB) den erworbenen Kostenvorsprung schnell hinten lassen. Die Wettbewerbsvorteile auf Kostenbasis sind nur temporär und nur durch kontinuerliche Investitionen die neuesten Technologien umsetzt werden können.
Andere Risiken der Kostenführerschaft beziehen sich auf die Nachahmung durch Konkurrenten. In der Praxis sind Situationen zu finden, wenn ein Konkurrent den Kostenvorsprung durch Immitation überholt. Das Risiko entsteht weil das Unternehmen besitzt keine speziele Merkmalen, um von anderen Unternehmen sich zu unterscheiden.
Diese Strategie führt allerdings zu Problemen, wenn andere Unternehmen mit noch niedrigeren Kosten auf den Plan treten. Der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens besteht darin, dass es die niedrigsten Kosten unter all den Wettbewerbern erreicht. "Texas Instruments" ist eines der Hauptunternehmen die diese strategische Option angenommen hat.
6.3 Strategie der Differenzierung
Differenzierung bzw. Differenz kommt aus dem lateinischen "differentia" und bedeutet Verschiedenheit.
Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich ein Unternehmen in bestimmten Bereichen einzigartig zu sein. Es versucht bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen, die viele Abnehmer für wichtig halten. Diese ist die Basis der Anpassung auf individueller Basis[8]. Für diese Einzigartigkeit wird das Unternehmen mit höheren Preisen belohnt. Quelle der Einzigartigkeit können sehr viele Faktoren sein. Man differenziert zwischen obiektiv beurteilbare Faktoren, wie spezielle Eigenschaften eines Produktes, ein besonderes Servicenetz, Garantieleistungen oder Design, und subjektiv beurteilbare Faktoren, wie Markenimage eines Produktes.
Man kann zwischen materiellen und immaterielen Differenzierungsmöglichkeiten unterscheiden.
Die materiellen Differenzierungsmöglichkeiten beziehen sich auf die Produkt- oder Diensteleistungseigenschaften. Diese sind z.B. Material, Design, Farbe, Form, Grösse, Technologie, Produktfunktionen usw.
Die immateriellen Differenzierungsmöglichkeiten entstehen als Folge der Emotionen oder andere psychologische Wirkungen die ein Produkt oder eine Dienstleistung generieren. Z.B. personalisierte Produkte wie ein Kallender wo auf jede Seite der Eigentumer Name eingetragen ist, oder eine Uhr wo eigene Name graviert ergeben mehr Emotionen als andere Geschänke, die standardisiert sind. Harley Davidson hat in seine Phylosophie erklärt, dass sein Geschäft der Verkauf von Lifestyle und nicht von Transportmittel ist.
Mit der Differenzierungsstrategie versucht ein Unternehmen eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung zu erbringen.
Ansatzpunkte für die Umsetzung der Differenzierungsstrategie sind Massnahmen auf folgende Gebieten[9]:
- Markenbildung (z.B. Nike, BMW, Coca-Cola),
- Design (z.B. quadratische Form der Ritter Schokolade)
- Technische Ausstattung eines Produktes (z.B. IBM)
- Service (z.B. Allianzversicherung, UPS für Paketversand, Rank-Xerox mit 24 Stunden Ersatzteilservice)
- Vertriebsnetz (z.B. Ford)
- Produkteigenschaften und Verpackung (z.B. Kaffee von Kraft Jakob Suchard: Jakobs Grün, Jakobs Cafe Krönung, Jakobs Cafe Mid, Jakobs Cafe Night& Day, Jakobs Cafe Krönung Light. Diese differenzierte Produkte wurden für unterschiedliche Personen mit verschiedenen Bedürfnisse entwickelt.
Meffert ist der Meinung, dass die Differenzierungsstrategie vornehmlich auf Flexibilität beziehungsweise Anpassungsfähigkeit beruht, um den differenzierten Ansprüchen der Abnehmer gerecht zu werden[10]. Diese Anspruchen kann man mittels Nutzelemente und nicht mit Leistungsmerkmalen befriedigen. (Abb).
Ein Kundennutzen entsteht durch die Befriedigung von Kundenbedürfnisse.
Für die Entwicklung der Differenzierungsstrategie ist sehr wichtig die Bedürfnisse und Preferänzen der Kunden zu verstehen. Die Differenzierungsstrategie ist sinvoll wenn die Kunden sind bereit für die Differenzierungsmerkmalen zu bezahlen.
Leistungsmerkmal
Nutzelement
ABS,
Airbeg
Kraft
Konsum
Sicherheit
Sicherheit
Fahrzeuggrösse
Wirtschaftlichkeit
Abb. Nutzelemente und Leistungsmerkmalen für ein Auto
Das Potenzial zur Differenzierung ist eng wenn die Produkte (z.B. Bleistifte) sehr einfach sind, wenn sie einfache Bedürfnisse (kochen) befriedigen oder wenn sie präzise technische Standards (DVD Standard) erfüllen müssen. Auch für diese Produkte kann man sehr unterschiedliche Kundennutzen identifizieren. Mann kann Z.B. viele Phanen zum Kochen benutzen. Die Pfanne ist von unterschiedliche Materialien (z.B. Inox, Eisen, Teflon, Gusseisen), Formen oder Dimensionen hergestellt.
Produkte, die technisch komplex sind (z.B. Medizinische Geräte mit Senzoren), die vielfältige Bedürfnisse erfüllen (z.B. Zeitschriften) oder subjektiv wahrgenommen sind (z.B. Speisen) kann man viel differenzieren.
Die Strategie der Differenzierung kann man durch Qualität, Zeit, Marke oder Kundenbeziehungen fördern.
Zielt ein Hersteller auf Qualitätsführerschaft ab, so muss er die besten Teile produzieren oder beschaffen. Diesen Weg beschritt z.B. Canon in der Kopiererbranche.
"Time is money" gilt als weltbekanntes Motto von Benjamin Franklin. Z.B. in "High Tech Märkte" ist die Innovationsdynamik sehr hoch. Nach sechs Monate einige Computern erreiche schon die Reife- oder Sättigungsphase. In diesem Sinne ist Zeit ein wichtiger Faktor im Wettbewerbskampf. Der Innovationssprung dauert in der Regel nur einem bestimmten Zeitraum wenn nicht spezielle Schutzmassnahmen (z.B. Patente oder Schutzrechte) die Nachahmung verhindert.
Zeit kann man auch als wichtiges Kundenutzelement betrachten. "Fast Food" Restaurants haben sich von traditionellen Restaurants mittels Wettbewerbsfaktor Zeit differenziert.
Für viele Produzenten ist die Marke ihr wertvollsten Vermögen. (siehe elle elle 3.1. Die 10 Unternehmen mit dem weltweit hochsten Markenwert in 2008).
Das Vertrauen in der Marke entsteht aus der persönlichen Wahrnehmung eines Kunden. Der Kunde sieht in eine Marke eine gewisse Qualität. Der Kunde denkt dass der Anbieter Verluste registriert, wenn er mit der Marke die versprochene Qualität nicht einhält. Eine Marke ermöglicht eine schnelle Identifikation des Herstellers eines Produkts. Auf die andere Seite kann die Marke die Selbstimage eines Kunden verrbessern. In diesem Sinne braucht mann für die Zugehörigkeit zu einer Gruppe eine gewisse Marke. Harley Davidson ist nicht nur ein Motorrad oder ein Produzent sondern auch ein Trend und eine Gruppe von Personnen die ein gemeinsames Hobby haben und gemeinsame Veranstalltungen organisieren.
Ein anderes wichtiges Differenzierungsfaktor ist die Kundenbindung. Die Differenzierung basiert auf die Hyphothese dass loyale Kunden bereit sind ein Preispremium zu zahlen.
.Kundenloyalität???????
Die Seltenheit spielt eine wichtige Rolle um die Differenzierung nachhaltig zu fördern. Die Seltenheit steht im engen Verbindung mit Kreativität und Innovation. (Barney 2002, 281). Kreative und innovative Unternehmungen werden immer wieder neue Wege finden, um ihre Produkte zu differenzieren. Sie befinden sich in der first mover Position, während ihre Wettbewerber die Rolle des Imitators spielen.
????
Die Kosten der Differenzierung
Die Kosten der Differenzierung, sind zusätzliche Kosten, z.B. zusätzliche Aufwändungen für neue Materialien, besseres Service, besser ausgebildete Mitarbeiter usw.
Um die Differenzierung mit der Kosteneffizienz zu korellieren kann man die Differenzierung auf die letzte Phase der Wertschopfungskette des Unternhemens verlagern.
Differenzierungsanalyse mittels Wertschöpfungskette
Die Differenzierungsanalyse mittels Wertschöpfungskette vergleicht ????
Diese Analyse kann man nach folgenden Muster durchführen.
In erster Schritt stellt man eine Wertschöpfungskette für das Unternehmen und für den Kunden dar. Im Prinzip entwickelt man eine Wertschöpfungskette für jede wichtige Kundegruppe.
Zweiter Schritt identifiziert die spezifischen und einzigartigen Merkmale der Tätigkeiten.
Der dritte Schritt ermöglicht den Auswahl der potentiellen Erfolgsfaktoren für Differenzierung.
Vierter Schritt ist auf die Analyse der Verknüpfungen zwischen der Wertschöpfungskette des Unternhemens und des Käufers fokusiert. Im Prinzip, der Wert der Differenzierung bei Kunden entspricht dem maximalen Preiszuschlag, den der Kunde bereit ist zu bezahlen. Z.B. ein Produzent anbietet für spezielle Anlagen Garantie und Service für mehrere Jahren. Diese Massnahmen reduzieren die Wartung- und Reparaturkosten der Kunden und kompensieren die Kosten der Differenzierung und der Preiszuschlag, dass der von Kunden bezahlt ist.
????
Bekante Beispiele für eine Differenzierungsstrategie sind Unternehmen wie IBM, BMW, Bayer, Daimler Benz, Wald Disney etc.
Um eine Differenzierungsstrategie umzusetzen muss man entsprechende Strukturen einzuführen. Die bereichsübergreifende Entwicklungsteams, die Delegation der Entscheidungen, das Motivationssystem, -das das risikoorientiertes Verhalten belohnt und nicht Fehler bestraft-, ermöglichen die Schaffung des kreatives Klimas die notwendig für die Umsetzung der Differenzierungsstrategie ist.
Eine erfogreiche Differenzierungstrategie entsteht dann, wenn die Kompetenzen des Unternehmens bezüglich auf die Entwicklung von Differenzierungen, mit den Kundenwünschen für spezielle Produkteigenschaften abstimmen.
Risiken der Differenzierungsstrategie
Die Differenzierungsstrategie ist mit eigenen Risiken verbunden: die Differenzierung kann verschwinden; die Imitierung der Produkte seitens der Konkurrenten; die Grundlagen der Differenzierung verlieren unter den Abnehmern an Bedeutung.
Die zu starke Fokussierung auf Differenzierung kann die Kosten vernachlässigen. Wenn der Kosten- oder Preisnachteil grösser als der Nutzvorteil ist, kann die Nachfrage zu Billiganbietern abwandern. Auf dem amerikanischen Markt verloren bekannte Automobilanbieter wie z.B. General Motors, Daimer Benz, Porsche trotz ihres hohen qualitativen und technologischen Standards in den neunzigen Jahren Marktanteile an japanische Anbieter (z.B. Lexus von Toyota), die vergleichbare Differenzierungsvorteile zu niedrigeren Preisen anboten.
Differenzierungsvorteile sind demzufolge nur temporäre rteile, die eine ständige Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen erfordern.
Konzentration auf Schwerpunkte. Die Nischenstrategie
Durch die Konzentration auf einige Branchensegmente, kann somit ein rsprung oder die Ausschaltung der Konkurrenz erreicht werden.
Während die Kostenführerschaft und Differenzierung der Wettbewerbsvorteile auf einen breiten Branchenbereich abzielt, geht es bei der Konzentrationsstrategie darum innerhalb eines kleinen Branchensegments Kostenführerschaft oder Differenzierung zu erzielen.
Eine Kostenführerschaft-Strategie in einer Nische bedeutet Konzentration auf ein enges, von dem Gesamtmarkt unterschiedliches Kundensegment und Ausschluss der Konkurrenz durch den kleinsten Preis. Als Beispiel für den Kostenführerschaft-Strategie in einer Nische nehmen wir das Unternehmen Motel 6. Seine Zielgruppe ist eine Nische: preissensible Reisende, die einen sauberen, überraschungsfreie Platz für die Nacht brauchen (wie v.B. Studenten). Um Kostenführer zu sein, wählt Motel 6 billige Lagen außerhalb der zentralen Zonen, und bietet keine Restaurants, Bars oder Schwimmbäder an. Er hat ganz einfache Arhitektur und Zimmerausstattung[11].
Als Beispiel für den Differenzierten-Strategie in einer Nische können wir die Ritz-Carlton-Kette erkennen. Ihre Hotels befinden sich immer im Zentrum der Stadt, die Arhitektur ist hochwertig, die Restaurants sind durch Luxus gekennzeichnet. Die Zielgruppe der Marktnische sind die Reisenden, die für den Luxus bezahlen können und wollen.[12]
Welcher Strategietyp soll angewendet werden? Bzw. Welcher Strategietyp ist geeignet, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen? Das ist von Branche zu Branche sehr unterschiedlich und verlangt von der Unternehmensleitung eine wichtige Wohlentscheidung zu treffen.
In viele Branchen gibt es eine "U-Kurve", die für die Beziehung zwischen Rentabilität (ROI) und Marktanteil gekennzeichnet ist. (Abb.)
DESEN ROI = f (relativer Marktanteil)
Differenzierung Kostenführerschaft
Zwischen den Stühlen
Abb nach Porter 1999, 73
Nach diese Darstellung besitzen sowohl Unternehmen mit geringem Marktanteil (differenzierte oder spezialisierte Anbieter) als auch Unternehmen mit hohem Marktanteil (Kostenführer) eine hohe Rentabilität. Ein Unternehmen, das sich nicht eindeutig für eine der beiden Strategien entscheidet, einnimmt eine ungünstigere Erfolgsposition. Man darf nicht "zwischen den Stuhlen", oder im "Tal des Todes" stehen, sondern in der einem der beiden Richtungen gehen.
Diese Annahme sind jedoch in viele Beispiele von der Praxis umstritten. Ein Unternehmen muss beide Strategien unter Beachtung haben um dauerhaft erfolrecih zu sein.
Risiken der Konzentrationsstrategie
Alle diese Strategietypen sind nicht ohne Risiken zu entwickeln. Jede Strategie ist mit eigenen Risiken verbunden:
Wettbewerbsvorteile
Niedrige Kosten Differenzierung
Weites
Ziel
Wettbewerbsfeld
Enges
Ziel
Abb.6.4 Porter Matrix
- die Nachahmung der Konzentrationsstrategie, d.h. das Zielsegment verliert an Attraktivität;
- Strukturzerfall;
- Nachfrageschwund;
- Wettbewerber mit breiten Zielsegmenten überschwemmen das Segment;
- Die Unterschiede zwischen dem Segment und anderen Segmenten verschwinden;
- Die rteile eines breiten Produktprogramms nehmen zu.
Eine Studie von Kröger et al. (2006, 8) besagt, dass etwa 80% aller Unternehmungen, die potenzielle oder etablierte Nischenanbieter sind, der Konsolidierung zum Opfer fallen werden. (Welge, M, Al-Laham A. )
Kombination von Strategietypen. Hybride Strategien
In der Praxis sind Unternehmen wie bspw. McDonalds, die eine Kostenführerschaftsstrategie erfolgreich mit einem differenzierten Produktangebot kombinieren. Wenn ein Unternehmen gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung erreichen kann, erzielt es bedeutsame Gewinne, da sich die rteile summieren. In diesem Fall spricht man über eine hybride Strategie, die auch als "Outpacing Strategie" bekannt ist. (Gilbert X., Strebel P., 1994). Eine Outpacing Strategie verbindet Kostenführerschaft mit Differenzierung.
Wahrgenommene
Leistung/
Relativer Preis
Teuer
Günstig
Besonders
Differenzierungsstrategie
OUTPACING STRATEGIE
Duchschnitt
Monopol Strategie
Kostenführerschaft
Abb. Positionierung der Outpacing Strategie (nach Hungenberg H. 2006, S.199)
Die Outpacing Position ist schwer beim Markteintritt zu erreichen. Die Swatch Uhren und Dell PC Hersteller sind einer der wenigen Beispiele, bei denen genau dies gelungen ist. (Hungenberg H. 2006)
Toyota, Dell und Canon sind klassische Beispiele von Unternehmen die eine effektive kombination der Differenzierung mit geringen Kosten erreicht haben.
"Eine erfolgreiche Outpacing Strategie war Ende der 80er von Toyota mit der Premium Marke Lexus umgesetzt. Lexus war eine Marke die in den selben Cluster mit BMW oder Mercedes positioniert war. Gleichzeitig war Lexus zu erheblichen günstigeren Preisen angeboten als die der Konkurrenz.
In den 90 Jahren haben die japanischen Automobilunternehmen daher ihre Outpacing-Position verloren und sie sind heute mehr als Differenzierer positioniert"
Die Gegenposition zur Outpacing-Strategie ist die Monopol-Strategie. Die Monopol Strategie ist durch eine durchschnittliche Leistung für den Kunden mit einem relativ hohen Preis gekennzeichnet.
Fleck (1995, 60) unterteilt die hybride Strategien in sequentielle und simultane Strategien.
Bei den Sequentiellen hybriden Strategien verfolgen die Kosten- und Differenzierungselemente eine zeitliche Reihenfolge. Erstens wird eine Kostenführerschaftsstrategie und anschliessend eine Differenzierungsstrategie oder umgekehrt verfolgt
Symultane hybride Strategien realisieren gleichzeitig Kosten- und Differenzierungsvorteile. In der Produktion ermöglicht die Modularisierung der meisten Komponente die Nutzung von Skalleneffekte im Paralell mit einem hohen Produktvielfalt.
Strukturveränderungen können das relative Gleichgewicht zwischen den Strategietypen in einer Branche verschieben.
7. Produkt-Marktstrategien von Ansoff
Zur Darstellung der strategischen Alternativen bei ( potentiell ) wachsenden Branchen hat Ansoff (1966) folgende Strategien dargestellt. (Abb.6.1)
Markt
Produkt
gegenwärtig
Neu
Gegenwärtig
Konservation
Marktdurchdringung
Expansion
Marktentwicklung
Neu
Innovation
Produktentwicklung
Diversifikation
Abb. 6.1 Produkt / Markt Strategien nach Ansoff
Bei der Marktdurchdringung geht es um eine intensive Bearbeitung des bestehenden Marktes und zwar sowohl durch eine Steigerung der Absatzmenge je Abnehmer als auch durch eine Erhöhung der Abnehmerzahl. Mit einer Marktdurchdringungsstrategie versucht ein Unternehmen eine operative Lücke zu reduzieren und der Marktanteil zu erhöhen.
Die Marktentwicklung zielt auf eine Erschliessung neuer regionaler Märkte (z.B. Exportmärkte) und/oder neuere Branchen durch Entwicklung neuer Anwendungsmöglichkeiten für die bestehenden Produkte.
Der Eintritt in neue Märkte kann sehr unterschiedlich erfolgen. Die bekanntesten formen sind: Exporte, Joint Venture, Lizencen, Francising oder Direct Investition.
Diese ersten beiden Strategien zielen vor allem auf die Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes, wonach die Stückkosten bei steigenden Produktionsmengen abnehmen.
Daneben kann durch Produktdifferenzierung und Konzentration auf Marktnischen versucht werden, so etwas wie Einzigartigkeit des Produktes zu erreichen, wodurch die Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter erhöht werden.
Unter Produktentwicklung versteht man das Angebot von neuen Produkten auf bereits vorhandenen, dem Anbieter vertrauten Märkten.
Ansatzpunkte für die Enwicklung neuer Produkte können sein:
- Produktorientierung: d.h. von vorhandenen Produkten ausgehen;
- Rohstofforientierung: d.h. von bekannten Rohstoffen (z.B.Glas, Holz) ausgehen;
- Technologieorientierung von bekannten Verfahren (z.B. Gießen, Kleben) ausgehen;
- Problemorientierung: d.h. von verwandten Problemen (z.B. alles was man verpacken kann) ausgehen;
- Kundenorientierung: d.h. von bekannten Kunden und deren (neuen) Bedürfnisse ausgehen.
Als anspruchsvollste Wachstumsstrategie gilt die Diversifikation. Die Unternehmung entfernt sich hier am weitesten von ihren Produkt- Marktkombinationen.
Joint - Venture
Ein Joint-Venture setzt eine temporare Neubildung von einer Organisation voraus. Das Endergebnis ist das Ausnutzen eines Synergieeffektes, wobei die Partner juristische Unabhängigkeit behalten. Eine freie Übersetzung des Begriffes "Joint-Venture" kann eine Risikoverbundung sein. Ein Joint-Venture wird meistens von den staatlichen Unternehmungen bevorzugt. Die meistbekannten Beispiele sind die folgenden:
- USA : General Motors-Toyota die zur Bildung der Firma NUMMI ( New United Motor Manufacturing Inc.) führen;
- Frankreich: Aerospatiale;
- UK: British Aerospace;
- Deutschland: DASA.
Ein Joint Venture erscheint dann, wenn die Unternehmungen ihre Unabhängigkeit behalten wollen oder wenn eine Fusion oder ein Ankauf nicht erlaubt ist.
8 Hidden Championsstrategie
Hidden Championsstrategie ist eine Strategie der gemeine Gewinner. Diese Strategie hängt von drei Bereichen ab: Kern, interne Kompetenzen und externe Chancen.
Der Kern hängt von der Unternehmensführung.
.
9 Mintzberg Typologie für Strategien
Henry Mintzberg differenziert zwischen beabsichtigte, realisierte und emergente Strategie.
Eine beabsichtigte Strategie ist ein Ergebnis von Absprachen, Verhandlungen und Kompromissen von Personen innerhalb der Organization.
Die realisierte Strategie ist eine Strategie, die tatsächlich implementiert wird. Diese ist in den meisten Fällen nicht identisch mit der geten Strategie.
Die emergente Strategie ist aus einzelnen Entschedungen kristalisiert unter Wahrnehmung der veränderte externe Umweltkonuration. (Henry Mintzberg, 1985)
10 Strategiebewertung
10.1
Nachdem die Strategischen Optionen identifiziert wurden, geht es darum, die eigentlichen Handlungsoptionen zu bewerten. Häu besteht eine Entscheidungs-situation aus mehreren Optionen, mit deren Hilfe die strategischen Ziele erreicht werden können. Man vergleicht die einzelnen Optionen miteinander und wählt eine Option, die tatsächlich verfolgt und umgesetzt wird.
In die Bewewertungsphase ist die Plausabilität und die Realisierbarkeit der strategie geprüft. Aufgabe der Bewertung ist es die Auswirkungen der Strategiealternativen auf die Unternehmenszielen zu identifizieren und diejenige Strategie zu wählen, die die bestmögliche Zielerreichung ermöglicht.
Die Bewertung erfolgt auf grund der quantitativen und qualitativen Ziele.
Die Plausabilität der Strategie prüft ob die Hyphothesen über Auswirkungen Verschiedenen Optionen sinvoll sind. Die Überprüfung erfolgt auf Basis der eigene Erfahrung, Vergleiche mit anderen Unternehmen oder aus der Vergangenheit.
Die Machbarkeit der Strategie bezieht sich auf die Implementierungsphase. Nach dieser Analyse ist bekannt, ob das Unternhemen in der Lage ist eine gewisse Strategie zu implementieren. Man bewertet die Ressourcen und Fähigkeiten die für die Strategieumsetzung notwendig sind.
Eine weitere Überprüfung basiert sich auf die Konsistenz. Es ist überprüft ob die Strategie mit den Anforderungen der Unternhemensumwelt korrelliert ist. Man analysiert z.B. ob die formulierten Ziele durch Massnahmen abgedeckt sind. Diese Analyse ist auch als "Fit" der Strategie bekannt. Eine Strategie ist erfolgreich wenn die Charakteristika der externen Umwelt des Unternehmens mit denen der internen Lage des Unternehmens, d.h. Ressourcen, Zielen, Struktur und Systeme, übereinstimmen. Das Konzept ist auch als "strategic fit" bekannt. In der Praxis sind viele Beispiele vom Misserfolge, wenn grosse Unternehmen, eine erfolgreiche Strategie auf dem Heimatland auch in Ausland umgesetz haben, obwohl dort andere Umweltbedingungen zu sehen waren.
Beurteilung der Verträglichkeit
Bei der Beurteilung der Verträglichkeit strategischer Optionen wird die Frage untersucht, inwieweit die bestehenden Optionen in den internen und externen Verhältnissen gerecht werden, in denen das Unternehmen tätig ist.
Eine mögliche rgehensweise zur Beurteilung der Verträglichkeit besteht darin, zunächst die strategische Logik jeder Option für sich zu hinterfragen. Danach werden die relativen Ergebnisse jeder Option miteinander verglichen.
Es ist zu beurteilen, inwieweit eine Strategie:
- die Chancen des externen Umfeldes ausnutzt und die Risiken vermeidet,
- die Stärken und Kernkompetenzen des Unternehmens ausnutzt und seine Schwächen umgeht oder reduziert,
- die kulturelle und politische Situation des Unternehmens in seiner Stellung zu Stakeholdern berücksichtigt.
Für die Beurteilung der Verträglichkeit folgende Analysen zu sehen sind: Lebenzyklus-, Wertketten-, Portfolio-, Unternehmensprofilanalysen.
10.2 Cross - Impact - Analyse
Die Cross - Impact - Analyse (CIA) ist ein Prognoseinstrument, das der Erkennung und Bewertung grundlegender Zusammenhänge zwischen gegenwärtigen und möglichen zukünftigen Situationen dient. Eine CIA läuft in mehreren Schritten ab. Im ersten Schritt werden die Geschäftsfelder oder Produktsortimente aufgelistet.
Im zweiten Schritt werden relevanten Faktoren (Gesetze, Technik, Kunden) definiert und erwartete Entwicklungen beschrieben.
Im dritten Schritt wird die eigentliche Vernetzungsmatrix erarbeitet, indem die Geschäftsfelder den Faktoren gegenübergestellt werden. Die Auswirkungen (Einflussstärke und Einflussrichtung) der Faktoren auf die Geschäftsfelder werden in Form von positiven und negativen Punktwerten in der Matrix festgehalten. Diese Punktwerte werden anschliessend zeilen - und spaltenweise aufsummiert. Die Summe 1 zeigt das auf Grund der zuerwartenden Umfeldentwicklung gute Zukunftsaussichten herrschen, bzw. welche bedroht sind. Die Summe 2 zeigt die Relevanz der Faktoren über alle Geschäftsfelder.
Faktoren
Geschäftsfelder/Unternehmensbereiche/Produktionssortimente/.
Einkauf Produktion Vertrieb Personal
Summe 1
Kunden
Gesetze
Medien
Oval: 2
Summe 2
Oval: 4
Abb. 7.6: Vernetzungsmatrix mit einem fiktiven Beispiel einer Punktwertung (Werte von -3 bis 3).
Dieses Beispiel zeigt, dass, bzgl. der untersuchten Beobachtungsfelder, voraussichtliche Schwierigkeiten auf die Produktion zukommen werden und die Gesetzesentwicklung insgesamt positive Auswirkungen auf das Unternehmen haben wird.
Stärken und Potential zur Begegnung der Nachhaltigkeitsherausforderung
Ökologische Herausforderung
Die Möglichkeit, Auswirkungen von neusten Entwicklungen auf Unternehmensbereiche, Produktsortimente usw. zu erfassen und zu bewerten, ist gerade in Bezug auf ökologische Aspekte interessant. Beispiele für ökologische Beobachtungsfelder sind Wissenschaft und Technik, Umweltpolitik und Gesetzgebung, Öko - Pioniere als Wettbewerber , umweltbe-wusste Verbrauchergruppen, Rolle des ökologischen Systems als Ressourcenlieferant oder die Medien. Finden die aus den Beobachtungen ablesbaren umweltrelevanten Entwicklungen Berücksichtigung in den Unternehmensabläufen, so dass ökologische Chancen und Risiken forciert bzw. generiert werden , so
trägt dies in der Regel direkt zur Steigerung der Öko-Effektivität bei.
Soziale Herausforderung
Vergleichbar mit der Möglichkeit , ökologische Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu bewerten bittet die CIA auch zur Steigerung der Sozial - Effektivität großes Potenzial. Mit ihrer Hilfe kann gezielt auf die sich andeutenden und für verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedlich relevanten sozialen Veränderungen reagiert werden. Beispiele für mögliche Beobachtungsfelder sind die Sozialpolitik, die Gesetzgebung, die Mitarbeiter( Motivation, Flexibilität, Gesundheit, usw.), kritische Kunden und Anwohner sowie die Medien.
Ökonomische Herausforderung an das Umwelt - und Sozialmanagement
Die CIA ermöglicht die frühzeitige Ausrichtung der Aktivitäten auf die erfolgversprechendsten, effizient umsetzbaren Positionen - oft mit geringeren Kosten als bei spätem Erkennen von Chancen oder Gefahren. Mit Hilfe der CIA kann die Öko - bzw. Sozial - Effizienz eines Unternehmens langfristig gesteigert werden.
Integrationsherausforderung
Durch ihr breites Anwendungsspektrum hat die CIA das Potential zur gleichzeitigen Betrachtung der drei vorgenannten Herausforderungen sowie zur Integration dieser ins konventionelle Management. Es sei an dieser Stelle jedoch auf ihre Grenzen und Schwächen verwiesen, die diesbezüglich einschränkend wirken können.
Grenzen und Schwächen
Eine Schwierigkeit der CIA besteht in der richtigen Auswahl der Beobachtungsfelder. Diese sollten nicht zu eng eingegrenzt werden.
Um bei den Punktwerten Zufalls - oder Phantasiewerte zu vermeiden und somit eine größere Zuverlössigkeit des Resultats zu erlangen, ist zu beachten, dass sich die Punktwerte in unterschiedlichem Maße gegenseitig bedingen oder beeinflussen können.
Eine weitere Schwäche ist der möglicherweise auftretende Kompensationseffekt. Z. B. kann eine stark negative Punktwertung an einer Stelle durch mehrere kleine positive Punktwertun-gen kompensiert werden.
Aufgabe zu den Instrumenten des strategischen Managements: Cross - Impact Matrix
Die Cross - Impact Matrix ist ein Instrument zur Ermittlung der Interdependenzen von Ereignissen und Aktivitäten, das in der Literatur unter verschiedenen Formen zu finden ist. In der Praxis wird die Cross - Impact Matrix am häusten in der Strategiebewertung verwen-det, um möglichen Anderungen von Umweltfaktoren potentielle strategische Aktionen gegenüberzustellen. Dem Management eines Unternehmens stehen drei verschiedene Strategien( S1/S2/S3) zur Wahl.
Der Vergleich der relativen Ergebnisse jeder Strategie heißt Screening. Diese Ergebnisse werden untereinander oder in Bezug auf die Option 'nichts zu tun', verglichen. Diese Option hilft insbesondere zum Festsetzen des Veränderungsbedürfnisse. Mit Hilfe der Gap - Analyse kann man festsetzen inwieweit mit der aktuellen Strategie die beurteilten oder erforderlichen Leistungsfähigkeitparameter erreicht werden können. Weitere Screening Techniken sind: Entscheidungsbäume und Szenario-Technik.
Beurteilung erwarteter Resultate
Die Untersuchung der erwarteten Resultate beurteilt insbesondere die erwarteten Ergebnisse der einzelnen Strategien in Bezug auf Unternehmensergebnisse, Risiken und Reaktionen der Stakeholder.
Die Analyse der Unternehmensergebnisse kann man in folgenden Kategorien begrenzen:
- Profitabilitätsanalysen,
- Kosten-Nutzen Analysen,
- Shareholder Value Analysen.
Für die Risikoanalyse sind die folgenden Analysen zu sehen:
- Prognose der Finanzindikatoren
- Sensibilitätsanalyse
- Simulation
Die Reaktionen der Aktionäre sind im Rahmen des normativen Managements beurteilt.
Beurteilung der Machtbarkeit[13]
Bei der Beurteilung der Machtbarkeit wird untersucht, inwieweit das Unternehmen über die erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten um eine Strategie umzusetzen verfügt. Die Machtbarkeit ist mit verschiedenen Verfahren einzuschätzen (z.B. Kapitalflussrechnung, Break-even-Analyse, Ressourcen Analyse usw.)
Die Kapitalflussrechnung zeigt uns, ob das Unternehmen überhaupt ausreichende finanzielle Mittel zur Umsetzung einer Strategie zur Verfügung hat.
8.3. Risikoeinschätzung für die Strategieumsetzung
Ein Instrument für die Einschätzung der Risiko bei der Strategieumsetzung ist die Sensivitätsanalyse. Man analysiert wie Stark modifizieren sich die Ergebnisse, wenn wichtige Annahmen variieren.
Eine Sensivitätsanalyse läuft in mehreren Schritten ab. Im ersten Schritt werden die Schlüsselannahmen (z.B. Kosten) für die Strategie identifiziert. Im zweiten Schritt wird analysiert der Umfang der Abweichung von der Annahmen. Im dritten Schritt wird berechnet der Mass, in dem die geten Ergebnisse sich modifizieren.
Exemplu Dana
8.4 Finanzielle Strategiebeurteilung
8.3.1. Discounted Cash Flow Methode
Die Discounted Cash Flow Methode berechnet der Wert eines Geschäftsfeld als diskontierten Wert der betrieblichen zukunftigen Cash Flow. Man unterschiedet zwei Varianten der Discounted Cash Flow Methode: Equity und Entity Ansatz.
Der Equity Ansatz basiert sich auf Zahlungsgrössen, die den Eigentümer des Unternehmens zur Verfügung stehen. Man
Der Entity Ansatz basiert sich auf Zahlungsgrössen, die den Eigen- und Fremdkapital geber zur Verfügung stehen.
8.3.2 Economic Value Added zur Bewertung der Strategie
Der Economic Value Added ist der Differenz zwischen dem operative Ergebnis (nach Steuern) und der Kapitalkosten. Wenn er positive ist, wird Gewinn erwirtschaffen, isr er negative, wird Wert vernichtet.
Die Break-Even-Analyse
Die Break-Even-Analyse kann aufzeigen, ob und wann das Erreichen von Ergebniszielstellungen möglich ist.
Die Ressourcen-Analyse
elle 7. 123: Wesentliche Bedingungen für den Erfolg der Strategien
Strategietypen
Erforderliche Ressourcen
und Fähigkeiten
Unternehmens-
anforderungen
Strategie der
Kostenminimierung
Kapitalinvestitionen und
Zugang zu Kapital; Technologische Kapaziät;
Intensive Aufsicht der
Arbeit;
Materiale und
Technologien zur
Ständige Kostenkontrolle;
Häue und detaillierte Kontrollberichte;
Strukturelle Organisierung
und Zuteilung von genau definierten Aufgaben und Verantwortungen;
Anreize als Belohnung für die
genaue Erfüllung der
Viele Strategien werden in der Praxis nicht realisiert, weil:
- sie die Strategien der Organisationen imitieren, die schon einen dominanten Marktanteil auf einem gesättigten Markt besitzen;
- die Diversifikationstrategien keine Rücksicht auf die Eigenschaften und Qualität des Produktes nehmen;
- die Ausdehnungstrategien keine Rücksicht auf eine eventuelle Verminderung der Nachfrage für jene Produkte nehmen;
- die Innovationstrategie nicht fokalisiert ist; demzufolge werden zu viele Ressourcen für viele Produkte verschwendet;
- die Marktführer direkt bekämpft werden, selbst wenn der Marktsegment keine besondere wettbewerbs- und finanzielle Kraft aufweist;
- sie eine Erfolgstrategie in ein neus Geschäft, das andere Eigenschaften aufweist, einführen wollen.
Literatur
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Grant R.,M., Nippa M. ( 2006), Strategisches Management, Auflage, Pearson Muenchen
Hammer M, Champy J., (1996), Business Reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen, 3. Aufl., Campus, Frankfurt am Main
Hungenberg H. (2006), Strategisches Management in Unternehmen, Gabler, Wiesbaden
Kerth K., Asum H., Nührich K. (2007), Die besten Strategietools in der Praxis, Carl Hanser, München
Kröger et al. (2006)
Henry Mintzberg, (1985), "Of Strategies: Deliberate and Emergent ", Strategic Management Journal 6, S.257-272
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Walsh C., (2002), Key Managements Ratios, Prentice Hall, London
Welge M., Al-Laham A.( ). Strategisches Management, Auflage, Gabler, Wiesbaden
