VERHANDLUNGSSTRATEGIEN
Es gibt natuerlich kein Rezept fuer erfogreiches rhandeln.
Aber wenn man ein paar Grundregeln befolgt, kann nicht mehr viel falsch laufen.
- Unterscheiden Sie zwischen dem rhandlungsgegenstand einerseits und der Beziehung zwischen den rhandlungspartnern andererseits!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Tatsachen (objektive Sachverhalte), sondern auf Wahrnehmungen (subjektive Sichtweisen)!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Positionen, sondern auf Interessen!
- Entwickeln Sie zuerst moeglichst viele Optionen, bewerten und entscheiden Sie spaeter !
- Loesen Sie Interessenkonflikte durch Hinzuziehen von „objektiven Kriterien“ im Sinne von neutralen Beurteilungskriterien !
- Entscheiden Sie sich fuer oder gegen eine rhandlungsuebereinkunft durch deren rgleich mit Ihrer besten Alternative dazu. (sihe auch das Kreisdiagramm – Seite 31)
Die richtige Strategie zu waehlen ist nicht immer leicht. Klaeren Sie deshalb fuer sich zuerst einmal folgende beiden Fragen:
- Ist das rhandlungsergaebnis fuer Sie wichtig?
- Ist die Beziehung zur anderen Partei wichtig?
Moegliche Strategien
Die kooperative Strategie
- Bauen Sie rtrauen auf.
- Trenen Sie Person und Problem.
- Zielen Sie auf eine Einigung ueber das Problem.
- Definiren Sie die Problemloesung als gemeisames Ziel.
- Beide Seiten sollen fuer die Loesung verantwortlich sein.
- Klaeren Sie die Beduerfnisse , Interessen, Sorgen und Aengste jeder Seite.
Der „gute alte“ Kompromiss
- Bereiten Sie sich gut vor.
- Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst.
- rsuchen Sie Klarheit darueber zu erlangen, was die andere Seite will.
- Erweisen Sie sich als verhandlungsbereit.
- Gehen Sie nicht schroff an die rhandlung heran.
- Sorgen Sie fuer eine moeglichst gleichwertige Machtbasis.
- Lassen Sie sich Zeit.
Eigenartig hat der Kompromiss traditionell einen negativen Beigeschmack. Dabei ist es doch von Nutzen, wenn man sich im Zuge von rhandlungen irgendwo zwischen zwei Positionen trifft, beide hinzu gelernt haben – und beide auch kuenftig miteinander Geschaefte machen wollen.
Die Auswahl der richtigen rhandlungsstrategie
Nach der Analise der eigenen Position und die der anderen Partei und sich mit den Kontextfragen der rhandlung beschaeftigt haben, sind Sie nun soweit, eine Strategie fuer Ihre rhandlungen mit der anderen Partei auszuwaehlen. Eine grundliche Vorbereitung erlaubt es Ihnen , strategisch zu verhandeln und einen Stiel und zu waehlen, der der Situation angemessen ist.
Die richtige Strategie kann Ihre Chancen auf ein erfolgreiches Resultat erheblich verbessern.
Um Erfolg zu haben sind die geeigneten Strategien oder Kombinationen von Strategien fuer eine spezielle rhandlungssituation auszuwaehlen. Es gibt normalerweise keine „beste“ Strategie. Jede rhandlung wird durch die verschiedenen Positionen der Teinehmer und durch ihren Inhalt unterschiedlich beeinflusst. Und da rhandlungen langwierig sein koennen, wird jede Seite Anpassungen vornehmen, die wiederum nach raenderung oder Wechsel der Strategie der anderen Seite verlange.
Hauptfaktoren der Strategiewahl
Die Auswahl der rhandlungsstrategien haengt von der Gewichtung zweier Grundinteressen ab : der Beziehung zum rhandlungspartner und dem rhandlungsergebnis, selbst. Die Bedeutung dieser Interessen und ihre relative Prioritaet sollte die Wahl der optimalen rhandlungsstrategie bestimmen.
Die Beziehung zum rhandlungspartner
Als erstes muessen Sie sich fragen, wie wichtig Ihre bisherige oder kuenftige Beziehung zur anderer Seite ist. Wie sind Sie beide in der rgangenheit miteinander ausgekommen, und wie wichtig ist es fuer sie beide, auch weiterhin miteinander respektvoll zusammenzuarbeiten ? Vieleicht ist das sehr wichtig. Vieleicht spielt es auch ueberhaupt keine Rolle. Oder man liegt irgendwo zwischen diesen beiden Extremen. Falls eine gute Beziehung fuer Sie wichtig ist, sollten Sie anders verhandeln , als wenn die Beziehung unwichtig oder es unwahrscheinlich ist, dass man die Beziehung ueberhaupt noch retten kann.
Die Bedeutung der Beziehung zwischen den Parteien wird von einigen Faktoren beeiflusst:
1. ob es sich ueberhaupt um eine Beziehung handelt;
2. ob diese im allgemeinen positiv oder negativ ist (dass hesst, ob die Parteien in der rgangenheit gut oder schlecht miteinander auskamen);
3. ob eine zukunftige Beziehung wuenschenswert ist;
4. Dauer und Geschichte einer Beziehung, soweit eine besteht;
5. Grad der und das Engagement fuer die Beziehung;
6. Grad an gegenseitiger Abhaengigkeit in der Beziehung;
7. Grad und Umfang von freier, offener Kommunikation zwischen beiden Parteien.
Wenn Sie zum Beispiel ueber den Kauf eines neuen Autos verhandeln, sind Sie vielleicht dem rkaeufer vorher noch nie begegnet und erwarten auch keine laengere Beziehung zu ihm. Deshalb haben Sie auch keine Interesse an der Beziehung. Wenn Ihr Unternehmen jedoch eine Wagenflotte hat und Sie davon ausgehen koennen, mit dieser Person auch in Zukunft zu verhandeln, ist Ihr Interesse an einer Beziehung stark, und das wird die rhandlung beeinflussen. Oder wenn Sie das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen und weiterhin gute Kontakte zu ihm pfegen moechten, dann werden Sie anders verhandeln, als wenn Sie es von einem Fremden kaufen.
Sie sollen ein gutes Gespuer dafuer haben, was Sie von der anderen Seite zu erwarten haben.
Das Interesse am rhandlungsergebnis
Der zweite Faktor , der die rhandlungsstrategie beeinflusst, ist die Bedeutung des rhandlungsergebnises. Wie wichtig ist Ihnen ein gutes rhandlungsergebnis? Muessen Sie in allen Punkten Recht behalten, um einen Vorteil zu gewinnen? Oder ist das Ergebnis nur von maessiger Bedeutung? Oder zaehlt es gar nicht bei dieser rhandlung? Lassen Sie uns als Beispiel zu dem Autokauf zurueckkehren. Wenn Sie das Auto von einem Haendler kaufen, wird der Preis die Hauptrolle spielen und Sie werden wahrscheinlich kaum ein Interesse an die Beziehung haben. Falls Sie aber das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen und Sie Ihre Beziehungen zu ihm aufrechterhalten moechten, werden Sie nicht soviel Druck auf den Preis ausueben. Und falls Sie das Auto schliesslich Ihrer Mutter abkaufen, nur damit sie sich nicht laenger damit herumaergern muss, sind Sie wahrscheinlich mehr an der Beziehung interessirt und weniger am Ergebnis.
Das Kreisdiagramm
In der Theorie
In der Wirklichkeit
Schritt: Problem -Was ist verkehrt/falsch?-Welche sind die Symptome?
-Welche unerwuenschten Tatsachen stehen einer erwuenschten Situation gegenueber ?
2. Schritt: Analyse –Diagnostitieren Sie das Problem : Kategorisieren Sie die Symptome. Listen Sie die Moeglichen Ursachen auf. Stellen Sie fest , was fehlt. Schreiben Sie die Hindernisse fuer eine Problemloesung auf.
3. Schritt: Vorgehen. Was koennten moegliche Strategien oder Rezepte sein? Welche theorethischen Abhilfen sind denkbar? Entwickeln Sie umfangreiche Ideen zu dem, was geschehen koennte.
4. Schritt: Ideen zur Durchfuehren Was koennte getan werden ? Entwickeln Sie einzelne Schritte, die unternommen werden muessen , um das Problem zu loesen.
Basisstrategien
hoch
Anpassung Lose to Win
Kooperation Win-Win
Kompromiss sich entgegenkommen
rmeidung Lose-Lose
Konkurrenz Win-Lose
Interesse
an der
Beziehung
niedrig hoch
Interese am Ergebnis
Ein Grossteil der bereits beschriebenen ung und Vorbereitung konzentrierte sich auf das Ergaebnis. Daher werden wir hier diese Aspekte nicht weiter diskutieren. Die wichtige Idee ist allerdings, dass sich die Wahl Ihrer rhandlungsstrategie nach Ihren Prioritaeten richtet: Beziehung oder Ergebnis.
Es koennte aber auch sein, dass beides, also Beziehung und Ergebnis, wichtig sind. Dies erfordert eine sensible Zusammenarbeit mit der anderen Partei , um zu einem Ergebnis zu kommen. Wenn die Beziehungsinteressen einen starken Einfluss auf die gegenwaertige Angelegentheit haben und Sie sich entscheiden, diese ueber das Ergebnis zu stellen, dann werden Sie eine andere Strategie auswaehlen, als wenn es umgekehrt waere.
Die Abbildung auf Seite 32 stellt die Beziehungs-und Ergebnisinteressen grafisch dar:
Die vertikale Achse repraesentiert Ihr Interesse an der Beziehung, und die horizontale Achse stellt Ihr Interesse am Ergebnis dar.
Wenn wir uns die verschiedenen Quadrate ansehen ,die auf Grund der Grade an Interesse fuer die Beziehung und das Ergebnis entstanden sind, zeigen sich fuenf grundlegend verschiedene Strategien (siehe auch Seite 32 Basisstrategien):
1.rmeidung (Lose-Lose)
Diese Strategie wird in der unteren linken Ecke des Diagramms dargestellt. Hier sind Prioritaeten fuer beide Dimensionen, also Beziehung und Ergebnis, gering. Kein rhandlungsaspekt ist fuer Sie wichtig genug, um den Konflikt weiter zu verfolgen. Sie setzen diese Strategie um, indem Sie sich von der aktiven rhandlung zurueckziehen oder einer rhandlung vollstaendig aus dem Weg gehen.
2.Anpassung (Lose to Win)
Diese Strategie wird in der oberen linken Ecke des Diagramms dargestellt. Hier ist die Bedeutung der Beziehung hoch und die des Ergebnisses gering. In dieser Situation stellen Sie Ihr Interesse an dem Ergebnis vollkommen zurueck, um die Beziehung zu erhalten. Sie „verlieren“ absichtlich in der Ergebnisdimenssion, um in der Beziehungsdimension zu „gewinnen“.
3.Konkurenz (Win-Lose)
Das untere rechte Quadrat des Diagramms stellt ein hohes Interesse fuer das Ergebnis und ein geringes fuer die Beziehung dar. Sie wenden diese kompetitive Strategie an, wenn Sie auf alle Faelle gewinnen moechten und kein Interesse an einer zukunftigen Beziehung haben.
4.Kooperation (Win-Win)
Der obere rechte Teil des Diagramms definiert eine Strategie , bei der sowohl Beziehung als auchEgebnis hohe Prioritaet haben. Hier versuchen beide Parteien , ihre Egebnisse zu maximieren, waehrend sie gleichzeitig ihre Beziehung erhalten oder vertiefen. Dazu kommt es am ehesten, wenn beide Parteien eine Loesung finden, die den jeweiligen Beduerfnissen entspricht.
5.Kompromiss (sich auf halben Weg entgegenkommen)
In der Mitte befindet sich ein Bereich, den wir Kompromissstrategie nennen. Diese stellt eine Kombinationsmethode dar, die in vielen Situationen angewendet werden kann. Sie wird zum Beispiel oft benutzt, wenn die Parteien nicht gut zusammenarbeiten koennen, aber trotzdem einige Ergebnisse erzielen und/oder die Beziehung erhalten moechten. Sie wird auch oft angewandt, wenn beide Seiten unter Zeitdruck stehen und schnell zu einer Loesung kommen muessen. Jede Partei wird ein wenig nachgeben, um einen gemeisamen Nenner zu finden.
Diese kurzen Beschreibungen sind ideale oder „typisierte“ rhandlungssituationen, bei denen nur ein Aspekt auf dem Spiel steht. Im Gegensatz dazu sind reale rhandlungssituationen haeu komplizierter, und man begegnet ihnen am besten mit verschiedenen Strategien. Denken Sie auch daran, dass sich die andere Partei ebenfalls eine rhandlungsstrategie zurechtlegen wird. Sie werden sehen , dass Ihre Analyse der anderen Partei Ihnen behilflich sein wird, wenn Sie eine passende Strategie fuer eine bestimmte Situation waehlen, da Sie die Strategieauswahl an Ihre Erwartungen anpassen werden. Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet sich die rhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch jede Partei zunaechst zu einer anderen Strategie.
Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail beschaeftigen.
Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet sich die rhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch jede Partei zunaechst zu einer anderen Strategie.
Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail beschaeftigen.
Es ist ratsam, sich ueber alle Strategien gruendlich zu informieren, auch wenn Sie eher zu einer bestimmten tendiren. Denn so koennen Sie sich auf die Schritte der anderen Seite vorbereiten, falls diese eine andere Strategie anwendet, als Sie erwartet haben.
1. rmeindungsstrategie (Lose-Lose)
Die rmeidungsstrategie wird selten genutzt, ist allerdings in bestimmten Situationen von Vorteil. Unsere Beziehung fuer diese Strategie ist eigentlich falsch, da eine bewusste Wahl einer rmeidungsstrategie nicht unbedingt ein „verlieren“ bedeutet, weder auf der Ergebnis- noch auf der Beziehungsseite.
Da wir jedoch aktiv eher zu einem „Gewinnen“ in bezug auf Beziehung und Ergebnis neigen, werden wir die rmeidungsstrategie ein „rlieren“ hinsichtlich dieser Dimensionen nennen.
Warum sollte jemand diese Strategie waehlen?
Weil rhandlungen kostspielig sien koennen (in bezug auf Zeit, Geld und Beziehungen) und es genuegend Faelle gibt, in denen man die rhandlungen am besten ganz abgebrochen haette.
Derjenige, der eine rmeidungsstrategie anwendet, haelt die rhandlung fuer reine Zeitverschwendung. Er hat vielleicht das Gefuehl, dass seine Beduerfnisse auch ohne rhandeln gedeckt werden koennten. Zudem koennte er der Ansicht sein , dass das Ergebnis voellig wertlos und die Beziehung nicht wichtig genug sei, um sie in der rhandlung zu vertiefen. Folglich denkt eine solche Partei, dass weder die Beziehung noch das Ergebnis wichtig genug sind (zumindest was die Kosten betrifft), und wird somit nichts unternehmen oder die rhandlung einfach ablehnen.
Wenn der „rmeinder“ sich weigert zu verhandeln, wenn die andere Partei es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die Beziehung haben. es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die Beziehung haben.Selbst wenn das Ergebnis unwichtig ist, ziehen viele Menschen es vor, die andere Seite nicht zu veraergern. Eine gemaessigtere rmeidungsmethode ist es, keinerlei Einwaende waehrend der rhandlung zu erheben oder einfach nicht zu erscheinen. Wenn die andere Partei auf der rhandlung besteht und wenn die Beziehung auf dem Spiel steht, dann koennten Sie auf eine Anpassungsstrategie umsteigen.
Die rmeidungsstrategie ist auch eine Moeglichkeit, wenn Sie eine ueberzeugende Alternative haben. Wenn Sie sich beispielsweise zwei verschiedene Haeuser zum Kauf ansehen und beide Ihren Anspruechen genuegen, entscheiden Sie sich vielleicht dazu, nicht mit dem ersten rkaeufer zu verhandeln, weil Ihnen der Preis zu hoch und diese Person zu inflexibel ist.
Alternativen koennten Ihnen rhandlungsmacht in anderen Situationen geben. Wenn Sie keine Alternativen haben oder nur schlechte, koennen Sie sich ebenfalls dazu entscheiden, nicht zu verhandeln.
2. Anpassungsstrategie (Lose to Win)
Eine Anpassungsstrategie wendet man an, wenn einem die Beziehung wichtiger ist als das rhandlungsergebnis. Jemand, der zu dieser Strategie greift, konzentriert sich in erster Linie auf das Herstellen oder rtiefen einer Beziehung. Da andere Menschen normalerweise gluecklich sind, wenn wir ihnen geben, was sie moechten, koennten wir vom Ergebnis absehen und die andere seite also zufriedenstellen.
Ein zweiter Grund waere, dass wir in Zukunft etwas anderes erreichen moechten. Da viele soziale Beziehungenauf eher informellen Erwartungen und Beziehungsregeln beruhen, koennte ein rzicht die Erwartung entstehen lassen, dass wir spaeter etwas dafuer haben wollen. Also geben wir den Praeferenzen der anderen Seite jetzt nach, um in Zukunft ein besseres Ergebnis zu erzielen. Ein kurzfristiger rlust wird durch einen langfristigen Gewinn ausgeglichen.
In der Beziehung zwischen einem Angestellten und seinem Chef sucht der Angestellte zum Beispiel ein gutes rhaeltnis zu seinem Chef, um eine gute Leistungsbeurteilung, eine Gehaltserhoehung oder eine Befoerderung in Aussicht gestellt zu bekommen. Der Angestellte koennte eine Anpassungsstrategie waehlen und nicht schon nach drei Monaten auf eine Gehaltserhoehung bestehen, wenn er damit rechnet, dass er nach sechs Monaten einen besseren Stand hat, um nach einer Gehaltserhoehung zu fragen.
Die Anpassungsstrategie koennte dazu eingesetzt werden, eine eherwechselseitige Beziehung zu foerdern und um mehr Unterstuetzung und Hilfedes anderen zu bekommen und sogar Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der Beziehung Spannungen herrschen. Wenn es um eine anhaltende Beziehung geht, dann koennte es besonders angemessen sein, jetzt einzustecken, die Kommunikation offen zu halten und die Gegenseite nicht zu draengen. in den meisstenFaellen ist diese Strategie wechselseitige Beziehung zu foerdern und um mehr Unterstuetzung und Hilfe des anderen zu bekommen und sogar Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der Beziehung Spannungen herrschen. Wenn es um eine anhaltende Beziehung geht, dann koennte es besonders angemessen sein, jetzt einzustecken, die Kommunikation offen zu halten und die Gegenseite nicht zu draengen. in den meisstenFaellen ist diese Strategie kurzfristig–und man erwartet, dass die momentane Anpassung es ermoeglicht, in Zukunft zu besseren Resultaten zu kommen.
Zum Beispiel koennte ein Manager darauf verzichten, einem Angestellten, der ohnehin schon mit Projekten ueberlastet ist , noch eine Zusatzaufgabe aufzuhalsen. Deshalb betraut er einen anderen damit, besonders wenn er weiss, dass in der naechsten Woche ein grosses Projekt ansteht und jeder Ueberstunden machen muss.
In langfristigen rhandlungen oder in einer rhandlungsreihe koennte es passieren, dass eine Seite staendig nagibt . Dieser Praezedenzfall koennte von der anderen Seite bemerkt werden und als anpassendes rhalten (was es uebrigens ist) bewertet werden. Es sollte von der anderen Seite jedoch nicht als Einladung zu konkurenzorientiertem rhalten interpretiert werden. Doch manichmal ist es so. Wenn Ihnen das passiert, wird die andere Partei beginnen , zu konkurieren und aus Ihrer Unachtsamkeit einen Vorteil ziehen wollen.
Um diese Probleme zu loesen, werden Sie lernen muessen , wie Sie die Strategien zur Schadenbegrenzung und Wiederanknuepfung der Beziehung anwenden koennen, um diese Probleme zu ueberwinden.
Die Anpassungsstrategie wird in rhandlungennormalerweise nicht als formal angesehen. In vielen Buechern ueber rhandlungsstrategien wird sie nicht einmal als eine realisierbare Strategie erwaehnt. Viele Autoren beschaeftigen sich jedoch grundlegend mit stark“ergebnisorientierten“ Strategien (Konkurenz und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen Strategien ein die die Beziehung verbessern oder staerken.
Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in Erwaegung zu ziehen:
Konkurenz und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen Strategien ein die die Beziehung verbessern oder staerken.
Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in Erwaegung zu ziehen:
Erstens, wenn Ihnen das Ergebnis nicht sehr wichtig ist oder wenn das rfolgen des Ergebnisses wahrscheinlich zu viel Spannung und Feindseligkeit schafft.
Und zweitens wenn Ihr urspruengliches Ziel die rbesserung der Beziehung ist. Sie koennen ausserdem waehrend einer rhandlung zu einer Anpassungsstrategie wechseln, besonders wenn die rhandlung einen Punkt erreicht hat, an dem Sie nicht laenger auf eine Loesung draengen wollen.
3.Kompetitive Strategie (Win – Lose)
Die meissten denken an diese Strategie, wenn sie an rhandlungen und Geschaefte denken. Deshalb sollen Sie genau wissen, wie sie funktioniert, auch wenn Sie selbst nicht vorhaben, sie anzuwenden.
Bei einer kompetitiver Strategie ist das Ergebnis wichtiger als die Beziehung. Da die Ergebnisse (Ressoursen, Gewinne, usw.) in ihrer Hoehe und Groessenordnung begrenzt sind, will die Person, die die kompetitive Strategie anwendet, soviel wie moeglich davon erreichen. Wir umschreiben diese Strategie mit „Gewinnen um jeden Preis“, da es sehr wahrscheinlich ist, dass die Konkurrenten auf die Ergebnisseite gewinnen, aber die Beziehung zwischen den Parteien belasten und gefaehrden. Das denken und das Ziel dieser Strategie ist kurzfristig : Die Ergebnisdimension soll jetzt maximiert werden, und man kuemmert sich weder um die langfristigen Konsequenzen dieser Strategie noch um die Beziehung.
Es gibt mehrere Gruende, warum die Beziehung zur anderen Partei nicht von Bedeutung ist :
1. Es koennte eine einmalige rhandlung ohne zukuenftige Beziehung sein.
2. Die zukuenftige Beziehung koennte nicht wichtig sein.
3. Es besteht zwar eine Beziehung , aber sie ist zu schwach, um bei ihr anzusetzen.
4. Die andere Partei hat den Ruf, ein harter oder unehrlicher rhandlungspartner zu sein, und diese Strategie dient rteidigungsgruenden. Auf jeden Fall unterliegt sie der Annahme, dass eine zukuenftige Beziehung mit der anderen Seite unwichtig, das spezifische Ergebnis jedoch wichtig ist.
Bei der kompetitiven Strategie werden eher die Differenzen zwischen beiden Parteien hervorgehoben und eine polarisierte Einstellung verstaerkt. Also wird die Beziehung in rhandlungen mit Konkurrenzcharakter durch mangelndes rtrauen oder sogar durch Konflikte bestimmt. Das unterscheidet die kompetitive von der kooperativen Strategie, inder man die Differenzen reduziert und die Aehnlichkeiten betont.
Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine Vielzahl von rhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein Vorgehen mit harten Bandagen.
Also wird die Beziehung in rhandlungen mit Konkurrenzcharakter durch mangelndes rtrauen oder sogar durch Konflikte bestimmt. Das unterscheidet die kompetitive von der kooperativen Strategie, inder man die Differenzen reduziert und die Aehnlichkeiten betont.
Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine Vielzahl von rhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein Vorgehen mit harten Bandagen.
Entscheidende Faktoren der kompetitiven Strategie
Ein wohl definierter rhandlungsspielraum. Bei der kompetitiven Strategie hat jede Seite einen rhandlungsspielraum, der aus einem Ausgangspunkt, einem Ziel und einem Endpunkt oder Abbruchpunkt besteht.
rhandlungen entstehen dadurch, dass sich die rhandelsspielraeume beider Seiten unterscheiden. Waehrend der rhandlung sollen moeglichst beide Spielraeume in Uebereinstimmung gebracht werden, so dass jeder zufrieden ist.
Der jeweilige Ausgangspunkt wird mit dem Beginn der rhandlung bekanntgegeben oder ergruendet. Die Ausgangspunkte werden unterschiedlich sein. In rhandlungen um einen Neuwagen beispielsweise wird der Kaeufer einen niedrigeren Ausgangspunkt haben als der rkaeufer. Normalerweise macht der Kaeufer im Preis Zugestaendnisse nach oben und der rkaeufer nach unten, in der Erwartung, dass die beiden sich irgendwo in der Mitte treffen.
Beide Seiten werden einen Abbruchpunkt haben, ueber den sie nicht hinausgehen werden. Dieser Punkt ist gewoenlich der anderen Partei nicht bekannt und wird auch nicht erwaehnt. In der Tat wird sie sich aktiv darum bemuehen , ihn vor Ihnen geheimzuhalten, denn wenn er Ihnen bekannt waere, wuerden Sie ihr etwas anbieten , was leicht darueber liegt und erwarten, dass sie damit einverstanden ist. Wenn die Gespraeche abbrechen , weil dieser Punkt erreicht wurde, dann vermuten Sie vielleicht, dass Sie schon in der Naehe des letzten Angebots Ihres rhandlungspartners sind oder bereits diesen Punkt erreicht haben. Ist dieser Punkt nicht erreicht und einigen sich die Parteien auf eine Loesung, dann bleibt er auf immer im Dunkel.
In der Vorbereitung der rhandlungen ist es sehr wichtig die Abbruchpunkte der rhandlungspartner ausfindig zu machen denn das hilft uns zu besseren Ergebnissen zu kommen.
Eine gute Alternative. Eine Alternative oder BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) ist eine Option, falls die gegenwaertige rhandlung scheitert. Sie ist ein Ergebnis ausserhalb des rhandlungsrahmens mit der anderen Partei und kann angestrebt werden, wenn sie attraktiver als jedes andere Ergebnis dieser rhandlung scheint. Alternativen haben den Vorteil, dass sie gegen den Wert aller einzelnen rhandlungsergebnisse aufgewogen werden koennen. So kann man sich fuer die vorteihafteste Loesung entscheiden. Doch eine Alternative ist nicht nur ein Mittel zur Bewertung, sondern auch ein Machmittel, das in rhandlungen eingebracht werden kann, nach dem Motto: “Ich habe diese Alternative, und sie ist genauso gut und kostet weniger. Koennen Sie mir ein besseres Angebot als meine Alternative machen?“
BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement = Nichteinigungsalternative . Element aus dem „Harvard Modell für sachgerechtes rhandeln. Die rhandlungsstärke einer Partei hängt davon ab, wie attraktiv die Alternativoptionen bei einem Scheitern der rhandlungen sind.
Gemeinwesenmediation: unabhängig vom jeweiligen Konflikt- und Arbeitsfeld alle konsensbezogenen rmittlungsleistungen zur Regelung der Konflikte im sozialen Nahraum der Bürger, die von öffentlichen oder gemeinnützigen Leistungsträgern angeboten werden. Dies reicht von sog. rbrauchersachen, Familien- und Generationenkonflikten, Gruppen- und Teamkonflikten insbesondere in Einrichtungen, über die peer- und Schulmediation und sog. Konfliktlotsenprogramme, bis hin zu den Streitigkeiten im Bereich der Nachbarschaft oder dem sog. Täter-Opfer-Ausgleich in strafrechtlich relevanten Konflikten.
Konflikt (interpersonaler): eine Interaktion zwischen Personen wobei wenigstens eine Person eine Unvereinbarkeit im Denken, Wahrnehmen, Wollen und/oder Interesse als Beeinträchtigung erlebt. Konflikte sind meistens mit negativen Erfahrungen, Unannehmlichkeiten, Stress und Leistungsverlust verbunden. Konflikte sind aber nicht per se negativ, sondern nur ein destruktives Konfliktverhalten. Konflikte bergen in sich auch die Chance zur positiven ränderung und Fortschritt. Nicht bearbeitete Konflikte haben aber die Tendenz zu eskalieren und eine rständigung zunehmend schwerer zu machen.
Konfliktschlichtung: vgl. Schlichtung.
Konstruktivismus: bildet die erkenntnistheoretische Grundhaltung für die meisten Mediatoren. Die Neuro- und Kognitionswissenschaft geht heute davon aus, dass die Fähigkeit zur Wahrnehmung auf der Fähigkeit basiert, die gesamte Erfahrung zu organisieren. Es ist die Fähigkeit des Menschen, seine vergangene Erfahrung kontinuierlich mit den gegenwärtigen Sinnesreizen synthetisch zu verbinden. Die Farbe der Orange, die Größe einer uns sich nähernden Person etc. ist in unserer Wahrnehmung orange bzw. so groß wie ein Mensch, weil wir es so kennen und erwarten. Was wir erwarten, erinnern, also schon in uns haben, prägt unsere Wahrnehmung. Wahrnehmung ist also ein aktiver Prozess und nicht nur eine passive rarbeitung von Umweltreizen durch die Sinnesorgane. Nie können wir die Wirklichkeit „an sich erleben. Chinesisches Sprichwort: Jede Sache hat drei Seiten, eine die du siehst, eine die ich sehe und eine, die wir beide nicht sehen. Immer vermischen sich die Perzeption von Sinnesreiz und Informationsverarbeitung. Wahrnehmung ist somit gleichzeitig immer auch subjektiv und selektiv, ist immer Interpretation und Konstruktion. Der Konstruktivismus lenkt den Fokus weg von den zu beobachtenden Objekten hin zu dem wahrnehmenden Subjekt, seinen internen Strukturen, seinen Filterungs- und Bewertungs- prozessen. Wahrnehmung wird als einen subjektiv bestimmter Vorgang erkannt, der gesteuert werden kann. Ein gänzlich objektiver Blick, ein Blick ohne Brille, scheint für den Menschen nicht möglich zu sein. Wirklichkeit erscheint also immer als soziale Konstruktion, die in der Kommunikation mit anderen als Konsens ausgehandelt und hergestellt wird bzw. werden kann.
Andererseits gelingt dieser Prozess der Herstellung gemeinsamer Konstruktionen nicht immer. Ob und inwieweit es gelingt, eine gemeinsame Geschichte zu finden, Konsens herzustellen, ist von höchst unterschiedlichen Faktoren abhängig. Die Selektivität der Wahrnehmung ist gerade in Konfliktsituationen besonders stark ist (Scheuklappen-Effekt). Die ständige funktionale Anpassung der Konstruktionen von Wirklichkeit ist ein entscheidender Ansatzpunkt für die Intervention im Rahmen einer Mediation. Für Mediatoren ergibt sich aus der konstruktivistischen Herangehensweise die rantwortung, die Vielzahl möglicher Realitätsentwürfe zu akzeptieren, Differenzen zu benennen und einen Wechsel der Perspektiven zu ermöglichen und zu fördern (Öffnen der Scheuklappen). Mediatoren sollten nicht bewerten, sondern Freiräume schaffen für die Wahrnehmung und Austragung unterschiedlicher Sichtweisen und Interessen.
Mediation: ist ein freiwilliges, informelles, nicht öffentliches rfahren konstruktiver Konfliktregelung, bei dem die Parteien eines (Rechts-)Streits mit Unterstützung eines unparteiischen Dritten, des Mediators, einvernehmliche Regelungen suchen, die ihren Bedürfnissen und Interessen dienen. Ziel und Wesensmerkmal der Mediation ist die autonome, konsensuale Regelung der Streitfragen, ggf. sogar Konfliktlösung durch die beteiligten Parteien selbst. -- Was ist Mediation?
Mediatoren: Mediatoren sind besonders geschulte, unabhängige und unparteiische rmittlungs- personen, die die Parteien dabei unterstützen, die strittigen Themen und Streitpunkte zu identifizieren sowie Lösungsoptionen zu erarbeiten. Die Aufgaben der Mediatoren bestehen im Wesentlichen darin, den rhandlungsprozess zwischen den Parteien unterstützend zu begleiten, in dem sie die spezifische Struktur und Methode der Mediation einsetzen. Mediatoren sind Initiatoren für neue Regelungsprozesse, keine Richter und keine Schlichter. Sie verfügen im Hinblick auf den Streitgegenstand über keine Entscheidungs- oder Lösungskompetenz. Sie müssen neutral sein (d.h. dürfen kein eigenes Interesse am sachlichen Ausgang des Konflikts haben) und allparteilich die Parteien darin unterstützen, dass sie ihre Interessen und Bedürfnisse zu einem Ausgleich bringen können. Insoweit sind sie dafür verantwortlich, dass eine tragfähige und konsensuale Lösung erreicht wird. Durch eine gute Strukturierung des rfahrens, durch den Einsatz passender rhandlungstechniken (z.B. Zuhören, aktives; Paraphrasieren) und die empathische Grundhaltung unterstützen sie die Konfliktparteien, sich über ihre Interessen klar zu werden und geeignete Lösungen zu finden. Im Gegensatz zum Schlichter machen sie keine eigenen inhaltlichen Lösungsvorschläge. In der Mediation findet auch keine Rechtsberatung statt.
Mediationstechniken: Die Kommunikation zwischen sich streitenden Parteien, den Sendern und Empfängern von Nachrichten, gerät auch in Mediationsverfahren gelegentlich in schwierige Situationen. Hier ist es dann eine große Hilfe, wenn die Mediatoren nicht nur die Abläufe und Fallstricke von Kommunikationsprozessen (er)kennen, sondern zu deren Überwindung eine Vielzahl an Methoden (z.B. Prinzipien der klientenzentrierten Gesprächsführung nach C. Rogers) und Techniken der Gesprächsführung (Spiegeln, Reframing, Doppeln, Reflecting Team, . -- Mediationstraining) beherrschen. Dieses „Handwerkzeug, eine Auswahl von Grundtechniken, sollte man in der Mediationsausbildung erlernen, in der Praxis der Mediation aber nicht unreflektiert einsetzen, sondern mit sich führen und bedarfsgerecht, ebenso gezielt wie intuitiv, anwenden können. Wichtig ist in allererster Linie nicht die Technik, sondern die hierin zum Ausdruck kommende Haltung!
Moderation: durch Dritten gesteuerter, strukturierter Ablauf eines Konfliktgesprächs. Ziel der Moderation ist es, den Beteiligten Kommunikationswege aufzuzeigen, so dass sie in Zukunft ihre Streitfragen eigenständig regeln können. Die methodischen Interventionen der Moderatoren als rhandlungs- und Konferenzleiter sind weniger intensiv als bei einer Mediation und werden in noch nicht so verhärteten Konfliktstadien eingesetzt.
Nullsummen- und Nichtnullsummenspiele: In Nullsummenspielen stellt der rlust der einen Partei den Gewinn der anderen Partei dar. Der Gewinn und rlust belaufen sich zusammengezählt immer auf Null. In Nichtnullsummenspielen gleichen sich Gewinn und rlust nicht aus. Die Summe von Gewinn und rlust kann über oder unter Null liegen. Es können beide Parteien verlieren oder gewinnen. In der Mediation werden die Streitparteien dabei unterstützt, sich von ihren antagonistischen Positionen zu lösen und Lösungsoptionen zu entwickeln, die den Bedürfnissen und Interessen beider/aller Beteiligten dienen, sog. win-win-Situation.
Gute rhandlungen zu führen ist eine Fähigkeit, welche man erlernen kann. Für gutes rhandeln gibt es spezielle Strategien und Taktiken. Die arabische Welt ist für ihre jahrhunderterlange Erfahrung im Handel und dem rhandeln sehr bekannt. Um erfolgreiche Geschäftsverhandlungen mit arabischen Partnern durchzuführen, müssen Sie Ihre rhandlungsfähigkeiten anpassen und spezielle Strategien und Taktiken für den arabischen Raum erlernen, sowie Ihre interkulturellen Skills für diese Region optimieren.
Effektiv verhandeln
‚Mein größtes Problem beim verhandeln: Ich lasse mich immer über den Tisch ziehen’. Mit diesem Anliegen wandte sich eine Existenzgründerin an mich mit der Bitte um coaching.
Kein Einzelfall. Unsicherheit über das, was man fordern kann, Unsicherheit im
Gesamtauftreten und nicht zuletzt ein immenser Existenzdruck führen dazu, dassInsbesondere ‚Jungunternehmerinnen’ Angst vor rhandlungen haben. Einiges wird besser mit der Zeit: mit zunehmender Erfahrung, Sicherheit und unternehmerischem Erfolg. Vieles aber erleichtert ein guter Werkzeugkoffer: die Vor- und Nachbereitung an Hand von Checklisten.
Moderne rhandlungstheorien – bspw. das Harvard rhandlungskonzept- sprechen von ‚effektivem rhandeln’. ‚Feilschen’ , ‚über den Tisch ziehen’, die ‚Basarmethode’ sind danach nicht passend und auch nicht effektiv. Effektives rhandeln bedeutet demnach – ganz kurz gesagt- ein Vorgehen, das auf ein optimales Ergebnis für beide zielt, das tragfähig und umsetzbar ist und in dem der Prozess selbst Zeit, Nerven und die Beziehung schont und das gegenseitige rständnis fördert.
Eine Utopie? Auch wenn rhandlungen sicher nicht immer so ablaufen, bieten diese Merkmale einige nützliche Hinweise für den Alltag von Existenzgründerinnen und Jungunternehmerinnen.
Und schon bin ich mitten drin…!
Noch eine Vorstellung über rhandlungen sei gleich zu Anfang in Frage gestellt, nämlich die, rhandeln bedeute, an einem Tisch sitzen und über ein Angebot feilschen. Vorsicht!
rhandelt wird häu nicht nur ohne Tisch und Stuhl und ohne direkte Begegnung, ja auch ohne Angebot oder direkte rkaufsabsicht! rhandlungen sind Kommunikation: schon die Kontaktaufnahme per mail oder Telefon, die Begegnung in der Pause einer Konferenz, der Blickkontakt mit der Tischnachbarin, das Anschreiben mit der Rechnung nach einem
gelungenen Auftrag sind Teil davon. Unternehmerinnen und Unternehmer befinden sich ständig in rhandlungen – auch wenn ihnen das nicht immer bewusst ist. Es ist ihnen mehr oder weniger in Fleisch und Blut übergegangen – wenn sie erfolgreich und gut sind.
Existenzgründerinnen dagegen sehen rhandlungen zu sehr als etwas ‚aussergewöhnliches’ an, etwas das einen klaren Anfang hat – vor dem man zittert- und ein klares Ende – dass man dann feiert oder bedauert. rhandeln ist ein alltägliches Geschäft – wie die alltägliche Aquise. Jeder Kontakt ist eine kleine rhandlungssituation – und das bereitet zugegebener massen Stress. Aber es kann auch entlasten: denn ein gescheiterter Kontakt ist damit noch
nicht das Ende der rhandlung!
Was ist denn dann alles eine rhandlung….?
Existenzgründerinnen brauchen meist Handwerkszeug für die Praxis und keine Theorien.
Aber eine Definition sei vorangestellt, weil sie ganz konkret hinweist, worauf bei rhandlungen zu achten ist. Nach modernen rhandlungstheorien machen drei zentrale Merkmale eine rhandlung aus: 1. zwei oder mehr Parteien wollen (scheinbar) Unterschiedliches, 2. sie brauchen den/ die andere dazu (oder glauben das zumindest), 3.treten sie deshalb in Kontakt.
Hieraus ergeben sich die 3 wesentlichen Aufgabenpakete von rhandlungen: 1.
herausfinden, was man selbst und die/der andere will, wo Überschneidungen sind, Gemeinsames und auch Widersprüche, 2. herausfinden, was das jeweilige Angebot ist – dass des rkäufers wie des Käufers. Kann der/die andere meine Interessen erfüllen? Und 3. einen gelungenen Kontakt, eine gute Kommunikation hierüber führen.
Die eigentliche rhandlung, ihre Durchführung, ruht auf zwei Säulen – der Vorbereitung und der Nachbereitung. Profis tendieren dazu, die Vorbereitung schleifen zu lassen – nach dem Motto ‚kann ich schon’, ‚was soll denn mir passieren’; Beginnerinnen vernachlässigen dagegen eher die Nachbereitung – sei es, weil die rhandlung gelungen ist; dann ‚war ja alles richtig’, oder weil sie gescheitert ist, dann ‚kann man ja eh nichts mehr machen’:
Was kann ich vorher tun….? - Vorhandlungsvorbereitung
Auf zwei Komplexe sollten Sie sich vorbereiten: auf die inhaltliche Substanz sowie auf den Rahmen.
1.rhandlungs-Substanz
1.1. Interessen
Was wollen Sie erreichen? Worum geht es Ihnen? Klar, ums Geld. Aber sicher nicht nur. Sie möchten vielleicht einen neuen Kunden gewinnen, in eine bestimmte Branche einsteigen, ein neues Thema besetzen oder bekannt werden, Anerkennung durch jemand, der Sie und Ihr Produkt gut findet, der Sie weiterempfiehlt. Vielleicht geht es Ihnen auch nur darum, endlich,
endlich einen Auftrag zu bekommen, einfach anzufangen. Nehmen Sie alll Ihre Interessen ernst! Machen Sie sie sich klar, versuchen Sie, sie zu gewichten. Und nun versetzen Sie sich in Ihr Gegenüber, Ihren rhandlungspartner. Was ist ihm oder ihr wichtig? Geht es ihr primär darum, eine Dienstleistung möglicht preiswert zu bekommen? Möglichst schnell?
Oder zählt Zuverlässigkeit? Findet er es besonders wichtig, einen Rundumservice zu haben?
rhandeln Sie mit einem Kunden, der selbst Existenzgründer ist, der auch ‚endlich anfangen’ will? Mit jemandem, der auf Provision verhandelt und vor allem einen guten Abschluss braucht? Benutzt Ihr Gegenüber die rhandlungen vielleicht nur, um
Informationen zu bekommen über Ihr Produkt, den Markt und will gar nicht abschließen?
Gut, Sie müssen an einigen dieser Punkte spekulieren. Aber allein wenn Sie sich in die Situation des andern hineindenken, wird Ihnen bald auffallen, dass es ihm oder ihr noch um twas anderes geht, als das Produkt möglichst günstig zu bekommen.
2. die maximale und minimale Forderung?
Was ist Ihre Preisspanne, was Ihr absoluter Mindestpreis, wann steigen Sie aus? Hierbei geht es nicht nur um Geld sondern um die Kombination von Geld und sonstigen Interessen. So wie Ihr monetärer Preis sich mit Ihrer Position am Markt und Ihrer Auftragslage verändert, so verändern sich auch die sonstigen Interessen und damit Faktoren der Forderung. Insofern muss dieser Posten immer wieder neu überprüft werden. Gerade für Existenzgründerinnen sollte aber ein Faktor nicht zu kurz kommen: die eigene Würde. Lassen Sie sich nie so weit herunterhandeln, dass Sie sich nachher schlecht fühlen, nicht anerkannt, disqualifiziert. Dieser Preis ist dann für Sie zu hoch! Lehnen Sie dann eher ab oder arbeiten Sie für gar kein Geld, stattdessen aber für eine andere Leistung wie Werbung, Weiterempfehlung, Kontakte oder ‚einen guten Zweck’.
3. die Argumente
Was sind Ihre Argumente – für Ihr spezifisches Produkt, für Ihr Angebot? Welche Argumente wird die andere Seite wohl bringen, um Ihren Preis zu drücken? Was sind dann Ihre Gegenargumente? Bereiten Sie sich bis hin zu Formulierungen vor – besonders wenn Sie nicht viel Erfahrungen haben mit rhandlungen, oder mit rhandlungen zu einem bestimmten Produkt, in einer bestimmten Branche oder mit einem bestimmten Gegenüber.
Welche Fachbegriffe wird er/sie gebrauchen? Was sind die üblichen Fachargumente, um ein Angebot besonders hervorzuheben oder auch geringer zu wertschätzen?
4. die Optionen
Was für Pakete können Sie stricken: Ihr Produkt zum niedrigen Preis, aber dafür mit einem langfristigen rtrag? Kein rkauf, aber eine Kooperation zu einem bestimmten Thema?
Was hat die andere Seite für Optionen?
5. externe Kriterien
Erkundigen Sie sich nach den Preisen und Lieferbedingungen für Ihr Produkt bei andern Anbietern; möglicherweise können Sie herausfinden, ob Ihr rhandlungspartner ein ähnliches Produkt bereits gekauft hat, von jemand anders, zu welchem Preis, zu welchen Lieferbedingungen. In welcher (finanziellen) Situation ist Ihr Gegenüber, das Unternehmen?
Gibt es zur Zeit Engpässe auf dem Markt für Ihr Produkt? Oder bieten Sie ein Nischenprodukt an?
6. das BATNA
Was ist Ihre beste Alternative zum Abschluss dieser rhandlung - das sogenannte BATNA (best alternative to a negotiated agreement)? Was werden und können Sie tun, wenn diese rhandlung scheitert? Haben Sie einen andern rhandlungspartner im Auge? Vielleicht einen, der mehr zahlt, mehr abnimmt, mit dem Sie lieber kooperieren würden? Oder stehen Sie finanziell vor dem Aus, wenn Sie Ihr Produkt nicht verkaufen? Bedeutet es möglicherweise, dass Sie doch endlich Urlaub machen können? Sich auf einen andern, wesentlich interessanteren Auftrag vorbereiten können, den Sie sonst hätten absagen müssen?
Werden Sie zwar in einen finanziellen Engpass kommen, aber endgültig diesen Kunden loswerden, mit dem Sie sowieso schon lange Probleme haben? Und was denken Sie ist die beste Alternative für Ihr Gegenüber? Es entspannt sehr, sein BATNA zu kennen, und es stärkt damit Ihre rhandlungsposition.
Es kommt nicht nur auf die Inhalte an….- der rhandlungsrahmen
Gerade wenn Sie unsicher sind bezüglich einer rhandlung, ist es wichtig, sich auf den Rahmen vorzubereiten.
1. Wo?
rhandeln Sie in Ihrer eigene Firma, Ihrem Büro oder bei Ihrem rhandlungspartner? In einem Café? Der ‚Heimvorteil’ kann ein Nachteil sein, wenn Ihre Firma nicht repräsentativ genug erscheint, wenn deutlich wird, wie sehr Sie von diesem Auftrag abhängen. Die Firma des andern kann Ihnen wertvolle Informationen geben. Ein dritter Ort kann Ruhe und
Abgeschlossenheit bringen genauso wie öffentliche Beobachtung, Unverbindlichkeit, Hektik.
2. Wann?
Bedenken Sie bei der Zeitwahl, ob Sie eine ‚Eule’ oder eine ‚Lerche’ sind. Wollen Sie Luft nach hinten oder eher Zeitdruck? Fahren Sie am nächsten Tag in Urlaub und können dann womöglich nicht nachverhandeln? Wieviel Zeit nehmen Sie sich und gibt man Ihnen? Dies signalisiert gleichzeitig das Interesse.
Was passiert vorher und nachher? Kommen Sie oder Ihr Gegenüber direkt vom Flughafen, auf dem Weg zum nächsten Geschäftsessen? Dies kann Stress bedeuten. Wenn Sie den nicht wollen, versuchen Sie, die Terminwahl in Ihrem Interesse zu beeinflussen.
3. Wie?
rhandeln Sie vielleicht besser per Telefon? Oder mail? Ist ‚face to face’ die beste Möglichkeit? Sollten Sie vielleicht im voraus eine mail schicken mit Ihren Eckdaten?
4. Wer?
rsuchen Sie herauszufinden, mit wem Sie verhandeln werden. Ist Ihr Gegenüber der Entscheider oder werden Sie abgewimmelt? Wenn Sie Angestellte haben: ist die rhandlung eine Chefsache oder signalisieren Sie dadurch, dass Sie jemand anderes schicken, die Bedeutung Ihrer Firma?
5. Wohlbefinden
Was brauchen Sie, damit Sie sich möglichst wohl und sicher fühlen? Die beste und beeindruckendste Businesskleidung irritiert, wenn Sie sich darin nicht wohlfühlen, Sie Ihnen nicht ‚passt’. Welche Accessoires sind Ihnen wichtig: das betrifft Unterlagen, Materialproben wie besondere Kugelschreiber, Ihr Masskottchen (aber bitte unsichtbar) die Wahl und den Stand der Sitzgelegenheit, sofern Sie dies beeinflussen können. rsuchen Sie zu vermeiden, sich aus einem tiefen Sessel herausquälen oder permanent ins Licht sehen zu müssen. Setzen Sie sich ins richtige Licht: in eine hervorragende Position, in der Sie gut sichtbar sind und Ihr Gegenüber gut sehen. Wenn Sie mehrere Gegenüber haben – den Geschäftsführer, die Marketingchefin, den Personalverantwortlichen bspw,. – versuchen Sie, der wichtigsten und
entscheidendsten Person gegenüber zu sitzen, ohne die andern aus den Augen zu verlieren.
Das übliche rhandlungsdilemma:
Weicher Harter rhandlungsstil
Beide rhandlungsstrategien können sinnvoll sein
Nur weiche rhandlungsstrategie ist gefährlich:
BEING NICE IS NOT THE ANSWER.
Nur harte rhandlungsstrategie gefährden Beziehungen,
selbst wenn eine reinbarung erzielt wird
REGEL: Es gibt Gelegenheiten für beide
rhandlungsstrategien.
Grundregeln nach dem Harvard-Konzept
1. Behandle Mensch und Sache getrennt
2. Erkunde Interessen, vermeide Positionen
3. Entwickle Optionen, die beide Seiten zufriedenstellen
4. Löse widerstreitende Interessen durch objektive Kriterien
5. Prüfe Deine Beste Alternative (BATNA),
bevor Du ein rhandlungsergebnis akzeptierst
Schwierige rhandlungen -
die fünf Herausforderungen
Re-Agieren Sie nicht.
Entwaffnen Sie den rhandlungspartner.
Andern Sie das Spiel.
Überwinden Sie den toten Punkt -
bauen Sie eine goldene Brücke
Setzen Sie Ihre Macht stets konstruktiv ein.
Literatur:
Heeper, Astrid/ Schmidt, Michael: rhandlungstechniken. Vorbereitung, Strategie und
erfolgreicher Abschluss. Berlin 2003; kleiner Taschenratgeber
Knapp, Peter/ Novak, Andreas: Effizientes rhandeln; Konstruktive
rhandlungstechniken in der täglichen Praxis Frankfurt/ Main 2006. Angewandte Theorie
für die, die tiefer einsteigen wollen .
Fischer, Roger/ Ury, William/ Patton, Bruce. Das Harvard-Konzept, Sachgerecht
verhandeln – erfolgreich verhandeln: Frankfurt/M. 1998; die Theorie des Harvardkonzeptes,
für die, die an die theoretischen Wurzeln wollen
Ley, Ulrike, Michalik, Regina: Karrierestrategien für freche Frauen. Heidelberg 2005.
Allgemeiner Ratgeber zu Fragen des beruflichen Erfolgs.
Taktiken. Die kompetitive Strategie ist auch durch einige Taktiken gekennzeichnet, die dazu dienen sollen, die Position des Konkurrenten zu staerken und die andere Partei zu benachteiligen. Dies schliesst rhaltenstaktiken wie Bluffen, agressives rhalten und Drohen ein, mit deren Hilfe der Konkurrent Einfluss auf die andere Partei nimmt. Obwohl diese Taktiken manchmal wirken, gibt es das Problem, dass sie moeglicherweise auf den Anwender zurueckfallen, so dass man vorsichtig mit ihnen umgehen muss.
Folgen und Nachteile der kompetitiven Strategie
Obwohl die kompetitive Strategie einseitig ist, kann sie erfolgreich sein. Man benutzt sie gewoehlich in dem Glauben, so am meisten von einer rhandlung zu profitieren. rhandlungen, die sich auf diese kompetitive Strategie stuetzen, koennen kostspielig und zeitraubend sein, besonders dann, wenn jede Partei auf jeder ihrer Forderungen besteht. Es wird viel Zeit darauf verwendet, nachzuforschen, Druck auszuueben und die andere Partei „auszuquetschen“.
Man benoetigt zusaetzliche Zeit fuer Zuege und Gegenzuege und um herauszufinden, was die andere Partei tun wird. Kompetitive Strategien werden oft mit solchen Strategien verglichen, die man beim Schach, bei der militaerischen Kriegfuehrung und anderen taktischen, konkurrenzorientierten Kaempfen anwendet. Die Zeit, die in diese Aktivitaeten investiert wird, koennte auch alternativ genutzt werden. Im kooperativen Modell kann man diese Zeit beispielsweise dafuer aufwenden, die gegenseitigen Ausgangspunkte zu erforschen, Informationen auszutauschen und eine Loesung zu suchen, die fuer beide Seiten akzepel ist.
Zeit und Bereitschaft koennen auch verloren gehen, wenn der Konkurrent davon ausgeht, dass die andere Partei konkurrieren moechte, und daraufhin seine kompetitive Strategie vorbereitet. Wenn die andere Seite es urspruenglich nicht auf Konkurrieren abgesehen hatte, koennte sie nun auf andere Strategien umsteigen, wenn sie bemerkt, dass Sie sich dazu entschieden haben. Dadurch eskalieren die Emotionen , und es entstehen Konflikte. Sie verlieren nicht nur Zeit, sondern befremden auch den anderen, verletzen die Beziehung und bringen den anderen dazu, einen haerteren Standpunkt einzunehmen und Ihnen weit weniger entgegenzukommen, als das sonst der Fall gewesen waere.
Ein Hauptproblem bei der kompetitiven Strategie ist, dass sie haeu von unerfahrenen und untrenierten rhandlungsfuehrern angewendet wird, die glauben, dass sie die einzige in Frage kommende Strategie ist. Sie koennen andere Gelegentheiten verpassen, weil Sie sich automatisch fuer die kompetitive Strategie entscheiden. Es ist wichtig, eine Strategie erst nach gruendlicher Untersuchung der rhandlungsthemen auszuwaehlen und zu wissen, welche Strategie die andere Seite wahrscheinlich verfolgen wird, sowie sich auch genau zu ueberlegen, welche Bedeutung die Ergebnisse und die Beziehung zur anderen Partei haben.
Ebenso ist es moeglich, dass man die anderen Parteien in einer Wettbewerbssituation unterschaetzt. Denken Sie daran, dass Ihr Gegenueber ebenfalls entschlossen ist, auf jeden Fall zu gewinnen. Wenn wir die kompetitive Strategie anwenden, neigen wir dazu, die Staerke, Klugheit, ung und Effektivitaet der anderen Partei zu unterschaetzen, und nehmen an, dass wir sie in ihrem eigenen Spiel schlagen koennen, obwohl sie sich ebenfalls auf die kompetitive Strategie Vorbereitet ! Wenn Sie nicht aufauf das rhalten und auf verbal geaeusserte Anhaltspunkte der anderen Partei achten, koennen Sie ganz leicht manipuliert werden.
Schliesslich muessen wir uns vor der sogenannten selbsterfuellenden Prophezeiung hueten. Damit bezeichnet man das Phaenomen, dass wir an etwas so fest glauben, dass es tatsaechlich eintritt. Das geschieht in rhandlungen oft dann, wenn die eine Partei von der anderen eine bestimmte rhaltensweise erwartet, und die sich dann auch tatsaechlich so verhaelt. Dazu kommt es eher, wenn die andere Partei sich fuer die kompetitive Strategie entscheidet, weil sie der Meinung ist, dass Sie das auch tun. In der Annahme, dass der andere konkurrieren wird, bereiten wir uns ebenfalls darauf vor. Die Signale, die wir in dieser Vorbereitungsphase von uns geben – durch Sprache, Tonfall, Gestik und rhalte, lassen den anderen glauben , wir wuerden versuchen zu konkurrieren. Insofern verhaelt er sich auch so, was uns wiederum lediglich darin bestaetigt, dass unsere ersten Annahmen richtig waren.
4.Kooperative Strategie (Win – Win)
Bei der kooperativen Strategie halten beide Parteien die Beziehung und das Ergebnis fuer wichtig.
Diese Strategie bedeutet Zusammenarbeit oder Gewinn fuer beide Seiten. Hier beginnen die Parteien entweder mit gemeisamen Zielen oder sind bereit, Wege zu suchen , wie sie ihre Ziele erreichen und beide davon profitieren koennen. Dies steht in einem starken Kontrast zur kompetitiven Strategie, bei der beide Parteien der Ueberzeugung sind, dass ihre Ziele einander ausschliessen und nur eine Seite gewinnen kann. Bei einer Kooperation geht es um eine dauerhafte Beziehung zwischen den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen und auf gegenseitigem rtrauen beruht. Ausserdem wird eine solche Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung erreichen wollen.
Damitt diese Strategie funktioniert, muessehafte Beziehung zwischen den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen und auf gegenseitigem rtrauen beruht. Ausserdem wird eine solche Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung erreichen wollen.
Damitt diese Strategie funktioniert, muessen beide rhandlungsparteien zu ihrer Anwendung bereit sein. Wenn nur eine sie anwendet und die Gegenseite eine andere einsetzt, erzielen beide kein optimales Ergebnis und sind somit nicht in der Lage , ihr rhaeltnis zu erhalten oder zu verbessern.
Eine kooperative Strategie ist besonders in einer Organisation angebracht, in der beide Parteien eine gemeinsame Ausgangsposition haben. In jedem Fall wollen die Parteien eine gute Arbeitsbeziehung elieren und auch pfegen.
Damit diese Strategie auch aufgeht, muss man ein hohes Mass an rtrauen, Offenheit und Kooperation aufbringen. Die Beteiligten suchen nach gemeinsamen Beduerfnissen und Zielen und versuchen
diese durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen. Beide wissen, dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre kooperativen Bemuehubgen die Pribleme loesen und den Beduerfnissen beider dienen koennen. durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen. Beide wissen, dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre kooperativen Bemuehubgen die Probleme loesen und den Beduerfnissen beider dienen koennen.
Bei der Zusammenarbeit ist Kommunikation zwischen den Parteien offen und aufrichtig. Dies unterscheidet sie deutlich von der kompetitiven Strategie bei der die Beteiligten sich misstrauen und Informationen vorsichtig zurueckhalten, um zu vermeiden , dass die andere Partei einen Vorteil erhaelt. Die Parteien im Rahmen der kooperativen Anstrengung werden von ihren Auftraggebern unterstuetzt. Diese vertrauen darauf, dass die Parteien eine gemeinsame Basis finden, und helfen ihnen dabei. Das heisst allerdings nicht, dass sie absolut alles erreichen , was die Auftraggeber in zentralen Hinsichten erwarten, aber das muessen sie als gegeben hinnehmen. In der kompetitiven Strategie dagegen versuchen die Auftraggeber ihren rhandlungsfuehrer dazu zu draengen , alles , was er erreichen kann, auch zu bekommen–und zwar ungeachtet der Auswirkungen auf die Zukunft.
Kooperierende Parteien halten Fristen ein und sind der Ziele wegen dazu bereit, den Zeitplan neu zu verhandeln, wenn dies noetig ist. rgleichen Sie dies mit der kompetitiven Strategie , wo Zeit als Hinderniss oder als Einflussfaktor eingesetzt wird, um die eigenen Ziele zu erreichen.
Die kooperative Strategie bedeutet harte Arbeit , aber die Ergebnisse koennen sich lohnen. Man benoetigt zusaetzliche Zeit und Kreativitaet, um rtrauen herzustellen und „Win – Win“ Loesungen zu finden. Doch dafuer sind die Ergebnisse und die Resultate fuer die Beziehung beider Parteien befriedigender.
Schluessel zur erfolgreichen Zusammenarbeit
Die kooperative Strategie wurde traditionell schon immer seltener als die kompetitivee Strategie angewandt, weil die meissten Leute die Feinheiten nicht verstehen und weil sie weniger bekannt ist. Viele rhandlungen basieren auf dem kompetitiven Modell, nach dem sich die meissten Menschen eine rhandlung vorstellen – als eine konkurrenzorientierte Situation, in der einer dem anderen misstraut und es das Hauptziel ist, alle Vorteile fuer sich einzunehmen.
Engagement ist der Schluessel zur kooperativen Strategie. Beide Parteien muessen sich verpflichten,
1. die Beduerfnisse und Ziele der anderen Partei zu vestehen,
2. einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten und
3. die besten Loesungen zu finden, die den Anforderungen beider Parteien genuegen.
Erstens ist das rstaendnis fuer die Ziele und Beduerfnisse der anderen Partei entscheidend fuer die kooperative Strategie. Wir hatten gesagt, dass dies auch in einer kompetitiven Strategie wichtig sei, allerdings aus voellig anderen Gruenden. Bei einer kompetitiven Strategie wissen Sie – oder Sie glauben zumindest zu wissen, was die andere Partei moechte. Sie wollen allerdings erfahren, wie Sie die Entwicklung Ihrer Strategie erleichtern koennen und wie Sie die andere Seite strategisch schlagen koennen, indem Sie besser sind oder sich nicht dafuer interessieren, was diese erreichen moechte. Bei einer kooperativen Strategie wollen Sie die ziele und Beduerfnisse der anderer Seite verstehen, so dass Sie beide in gemeisamer Anstrengung ihre Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit bedarf heu nicht nur der Kenntnis der genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der zugrundeliegenden Beduerfnissen Anstrengung ihre Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit bedarf heu nicht nur der Kenntnis der genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der zugrundeliegenden Beduerfnisse: Warum will sie, was sie will? Beide Parteien muessen bereit sein, Fragen zu stellen und sich
aufmerksam die Antworten anzuhoeren, um so etwas ueber die Beduerfnisse des anderen zu erfahren.
Zweitens muessen beide Seiten freiwillig ihre Informationen offenlegen, um so einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten. Die Informationen sollten dabei so genau und so verstaendlich wie moeglich sein. Beide Parteien muessen die Themen, Probleme, Prioritaeten und Ziele des anderen verstehen. Sie muessen den Kontext einer rhandlung begreifen. rgleichen Sie dies mit der kompetitiven Strategie, bei der Informationen genau kontrolliert oder, falls man sie ueberhaupt austauscht, oft verzerrt werden.
Wenn die beiden Parteien sich schliesslich genau zugehoert haben, koennen sie darauf hinarbeiten, zur Zufriedenheit beider wechselseitig die Ziele zu erreichen.
Dazu muessen die Parteien ihre Differenzen minimieren und ihre Gemeinsamkeiten hervorheben. Sie werden sich auf die Themen konzentrieren und ihre Persoenlichkeiten aus der Diskussion heraushalten muessen. Die kooperative Strategie verfolgt ganz andere Ziele als die kompetitive. Bei der letzteren geht es darum, um jeden Preis das „grosse Stueck vom Kuchen“ zu bekommen, ohne dass man irgendeine Information preisgibt oder in irgendeinem Punkt nachgibt. Bei der kooperativen Strategie muss jede Seite dazu bereit sein, ihre Perspektive im Himblick auf die Zusammenarbeit zu ueberdenken, und wissen, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe der einzelnen Teile. In dieser Hinsicht ist es ein absoluter Vorteil, sich in dem Problembereich sehr gut auszukennen. Auch wenn ein Informationsdefizit behoben werden kann: es ist ganz bestimmt ein Pluspunkt, gut vorbereitet in rhandlung zu gehen.
Probleme bei der kooperativen Strategie
Wenn diese Strategie erfolgreich sein soll, muessen beide rhandlungsparteien zur Zusammenarbeit bereit sein. Unter den folgenden Umstaenden koennte es schwierig, vielleicht sogar unmoeglich sein, die kooperative Strategie anzuwenden :
- Eine Partei erkennt nicht das Potential fuer Zusammenarbeit in der aktuellen Situation.
- Eine Partei moechte nur ihre eigenen Ziele erreichen.
- Eine Partei hat sich in der rgangenheit konkurrenzorientiert verhalten, und dieses rhalten duerfte nur schwer zu veraendern sein.
- Eine Partei erwartet von der anderen, dass sie sich konkurrenzorientiert verhaelt und bereitet sich aufgrund dieser Erwartung auf die rhandlung vor.
- Eine Partei setzt auf Konkurrieren und rationalisiert dieses rhalten.
- Eine Partei ist nicht bereit , sich die Zeit zu nehmen , um nach Moeglichkeiten fuer die Zusammenarbeit zu suchen.
- Eine Partei koennte einem Auftraggeber gegeueber verpflichtet sein, der die kompetitive Strategie praeferiert.
- Die rhandlung koennte aus einer Mischung aus kompetitiven und kooperativen Aspekten bestehen. (Manchmal koennen sie beiden Parteien zwischen den beiden Strategien wechseln. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass kompetitive Prozesse die kooperativen eher ausschliessen und eine Zusammenarbeit erschweren.
Die meissten der beschriebenen Hindernisse spiegeln einen Konflikt zwischen den bevorzugten Strategien der beiden Parteien wider. Es koennte moeglich sein, die andere Partei zu einer anderen Haltung zu bewegen, wenn dies angesichts der Informationen wuenschenswert erscheint .
Wenn Sie eine kooperative Beziehung herstellen moechten, dann ist Kommunikation sehr wichtig.
5. Kompromissstrategie.
Letztlich bestehen die meissten rhandlungen aus einer Mischung. Manche rhandlungselemente sind von Natur aus kompetitiv orientiert und anderen kann man sich eher in kooperativer Weise zuwenden. Gelegentlich kommt es nicht so sehr auf die Beziehung an, und in anderen Faellen sind die Resultate nicht so wichtig. Hier greift die fuenfte Strategie.
Die Kompromisstrategie kann als „adaequates Vorgehen fuer die meisten Gelegentheiten“ angesehen werden. Bei dieser Strategie muessen beide Parteien ihre Prioritaeten an die Beziehung und an das gewuenschte Ergebnis anpassen. In beiden Faellen entscheiden sich die Parteien fuer den Kompromiss, da einerseits beide etwas bekommen (Vorteil gegenueber Anpassungs- und kompetitiver Strategie), und andererseits beide etwas bekommen (anstelle von nichts – ein Vorteil gegenueber der rmeidungsstrategie). Ausserdem sind bei Kompromissen nicht die Anstrengungen wie bei einer Kooperation erforderlich. Wenn zum Beispiel ein Herstellerbetrieb den Auftrag hat , die Kosten einzudaemmen , dann versuchendann versuchen die Gwerkschafts- und Fabrikvertreter (die oft in einem konkurrierenden rhaeltnis zueinander stehen), eine akzeple Loesung finden. Die Gewerkschaft wird Entlassungen vermeiden wollen. Die Firma koennte einen Lohnstopp vorschlagen. Die beiden Parteien koennten sich schliesslich darauf einigen , dass es eine kleine Lohnerhoehung und als Ausgleich dafuer eine Fruehverrentung und keine Entlassungen gibt. Das waere dann ein Kompromiss.
Obwohl die rhandlungspartner fuer gewoehnlich einen Kompromiss nicht von Anfang planen (besonders dann nicht , wenn eine kompetitive oder eine Kooperative Strategie moeglich ist), wird der Kompromiss oft als eine akzeple „zweite Wahl“ gesehen.
Es gibt drei Hauptgruende, eine Kompromissstrategie (besonders als eine Alternative zu anderen Strategien) zu warhlen :
1. Eine wirkliche kooperative Strategie scheint nicht moeglich zu sein.
Eine oder beide Parteien glauben nicht, dass wirklich beide profitieren koennen, weil dies einfach zu kompliziert oder zu schwierig waere. Oder die Beziehung ist schon zu belastet, so dass beide sich nicht gegebseitig so unterstuetzen und helfen koennen, wie es fuer eine gute Zusammenarbeit notwendig ist.
2. Beide Parteien haben nicht viel Zeit oder es fehlen andere entscheidende Mittel, die fuer eine Zusammenarbeit notwendig sind. Ein Kompromiss ist meist schnell effizient. Obwohl es der Qualitaet der Ergebnisse eher abtraeglich sein kann, koennte der Ausgleich zwischen einem guten Ergebnis und der dafuer erforderlichen Zeit jemanden dazu zwingen, Zeit ueber die Qualitaet zu stellen.
3.Beide Parteien gewinnen in jeder Hinsicht etwas (und verlieren nichts). Im Gegensatz zu einer kompetitiven Strategie (bei der die Ergebnisse auf Kosten der Beziehunge maximiert werden) oder einer Anpassungsstrategie ( bei der die Ergebnisse fuer die Beziehung „geopfert“ werden), sichert der Kompromiss fuer beide Parteien sowohl in der Ergebnis- als auch in der Beziehungsdimension einen Gewinn..
Wann waehlt man welche Strategie ?
Nachdem wir nun die fuenf Basisstrategien untersucht haben, kommen wir zu einem wichtigen Punkt:Wie entscheidet man , welche Strategie fuer eine rhandlung angemessen ist ? Es sind dabei zwei Schluessekfaktoren zu beruecksichtigen :
1. Wie wichtig ist das rhandlungsergebnis ?
2. Wie wichtig ist die vergangene, gegenwaertige und zukuenftige Beziehung mit der Gegenseite ?
Die folgenden Abschnitte beschreiben, wie man sich in bezug auf die beiden Fragen und andere Faktoren entscheidet und wie man sie beantwortet.
Situation.
Sehen Sie sich die Situation an und versuchen Sie sich vorzustellen, welche Strategie unter diesen Umstaenden die beste ist. Sind mir die Ergebnisse in dieser Situation sehr wichtig ? Wenn Sie es sind : Bin ich bereit, meine Beziehung zur anderen Person zu opfern ? Oder umgekehrt : Ist mir die Beziehung so wichtig, dass ich sie wegen meiner Ziele nicht aufs Spiel setze ? Betrachten Sie die Bedingungen, unter denen jede Strategie am effektivsten ist (siehe Abbildung vom Seite 19) Welche dieser Bedingungen passen zur gegenwaertigen Situation ?
Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine Strategie mehr oder weniger angemessen ist.
Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine Strategie mehr oder weniger angemessen ist.
Praeferenzen
Analysieren Sie Ihre persoenlichen Praeferenzen fuer die verschiedenen Strategien. Sie werden mit einer Strategie, die Ihnen zusagt, wahrscheinlich mehr Erfolg haben. Untersuchungen haben ergeben , dass Menschen in Konfliktsituationen eindeutige Praeferenzen fuer bestimmte Strategien haben. Diese fuehren zu bestimmten Stilen , die auf viele Situationen angewendet werden. Manche Menschen haben aufgrund von Erfahrungen starke Neigungen zu entwedereinem konkurrierenden, koop[erativen, kompromissbereiten, anpassenden oder vermeidenden rhalten. Je staerker Ihre Praeferenz zu fuer eine bestimmte Konfliktbewaeltigungsstrategie ist , desto oefter werden Sie diese Strategie anwenden , und je mehr Sie sich darauf versteifen , dass diese Strategie Ihnen Vorteile bringt , um so mehr werden sie diese Strategie in vielen Situationen fuer passend halten..Wenn Sie also normalerweise auf Konfliktsituationen (und rhandlungen) in einer kompetitiven Weise reagieren , dann werden Sie dieses rhalten auch als das weitgehend angemessene ansehen – selbst wenn dies wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die rmeidungsstrategie zurueckgreifen – auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie Ihre Praeferenzen und „Neigungen“ kennen, weil diese die richtige Strategiewahl beeinflussen.
Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile Weise, wie etwa durch Ihre Wenn Sie also normalerweise auf Konfliktsituationen (und rhandlungen) in einer kompetitiven Weise reagieren , dann werden Sie dieses rhalten auch als das weitgehend angemessene ansehen – selbst wenn dies wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die rmeidungsstrategie zurueckgreifen – auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie Ihre Praeferenzen und „Neigungen“ kennen, weil diese die richtige Strategiewahl beeinflussen.
Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile Weise, wie etwa durch Ihre Werte und Prinzipien, beeinflusst. Manchmal koennte es schwieriger sein , diese Werte und Prinzipien zu definieren , als Ihre Ziele , Prioritaeten und Grenzen. Aber wie Sie die folgenden Fragen beantworten , wird grossen Einfluss auf Ihre Bereitschaft haben, bestimmte Strategien anzuwenden oder auszuschliessen :
- Wie hoch schaetzen Sie Ehrlichkeit, Integritaet , Benehmen und Hoeflichkeit ?
- Ist Respekt ein wichtiges Thema fuer Sie ?
- Wie wichtig ist Ihnen „fair play“ ? (Und wie definieren sie „fair“ ?)
- Wie sehr ist Ihr Ego dabei involviert – Ihre Reputation, Ihr Image ? Wie besorgt sind Sie ueber Ihr Selbstbild? Oder darueber, wie die anderen Sie sehen, wenn Sie das Gewollte bekommen oder eben nicht bekommen ?
Erfahrung.
Als naechstes muessen Sie Ihre Erfahrung im Umgang mit den verschiedenen Strategien beruecksichtigen . Je mehr Erfahrung Sie damit haben , desto erfolreicher koennen Sie sie einsetzen – und wahrscheinlich auch eher anwenden.
Stil.
Ueberlegen Sie, wie Ihr Stil mit dem Sti der manderen Partei korreliert, und bedenken Sie die moeglichen Konsequenzen. Welchen Effekt hat eine solche Kombination ? Zwei konkurrierende Parteien werden beispielsweise mehr Konflikte in ihrer rhandlung haben als konkurrenzorientierte Partei, deren Gegenseite normalerweise nachgibt.
Wahrnehmungen und vergangene Erfahrungen
rgleichen Sie Ihre Wahrnehmungen und frueheren Erfahrungen mit denen der anderen Partei . Wie Sie ueber Ihren Gegner denken und was Sie von der Beziehung in der Zukunft erwarten , wird Ihre Strategiewahl beeinflussen. Wie gerne moegen Sie sich ? Wie oft kommunizieren Sie miteinander ? Wie oft muessen Sie mit dem anderen in Zukunft zusammenarbeiten, weil Sie von dem, was er fuer Sie tun kann, abhaengig sind ? Wie stark koennen Sie ihm vertrauen ? Ihr rtrauen basiert auf Ihrer frueheren Erfahrung mit dem Betreffenden und auf der Geschichte und den Ergebnissen der rhandlungen, die er mit Ihnen oder anderen in der rgangenheit gefuehrt hat.
Andere Faktoren.
Auch andere Faktoren koennen die Wahl einer Strategie beeinflussen, sind aber weniger kontrollierbar. Dennoch sollten sie Teil Ihres ungsprozesses sein. Die folgenden situations- oder kontextgebundenen Faktoren spiegeln dies wider :
- Findet diese rhandlung freiwillig statt, oder wurde sie auferlegt ? Gehen beide Teile bereitwillig in diese rhandlung, oder wurden Sie von einem Manager oder irgendeinem anderen Auftraggeber, dessen Stimme und Unterstuetzung wichtig ist, dazu angewiesen ?
- Ist die Situation stark strukturiert ? Gibt es Regeln, Gesetze und Mandate des Managements, die die rhandlungsrichtung vorgehen ?
- Gibt es eine Tagesordnung ? Kann diese gegebenenfalls geaendert werden ?
- Schliesslich sollten Sie sich klar machen , dass das Setting eine wichtige Rolle waehrend des rfahrens und fuer die Ergebnisse spielt. Beachten Sie nicht nur die physikalische Umgebung, sondern auch das psychologische Setting der Teilnehmer , und zwar in Bezug auf einzelne Personen sowie Gruppen , auf deren Kultur und rhalten. Stellen Sie Normen, Standards und rfahren auf.
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