In der Entscheidung eines neuen Unternehmens zu gruenden spielt die Gruenderperson eine determinante Rolle. So sehen wir als wichtig , auch um den Erfolg der kuenftigen spezifischen rhandlungen zwecks Grundung eines neuen Unternehmens zu sichern , eine allgemeine Darstellung unternehmertypischer Funktionen und persoenlicher Merkmale einem Unternehmer zu praesentieren. In diesem Zusammenhang werden wir mit Ruecksicht auf die Schlussfolgerungen der verschiedenen Forschungsarbeiten folgende Themen behandeln die fuer die Vorbereitung der rhandlungen zwecks Gruendung einer neuen Handelsgesellschaft determinant sind:
- Gesamtwirtschaftliche Funktionen des Unternehmers ;
- Persoenliche Eigenschaften des Unternehmers;
- Persoenliche Lebensumstaende des Unternehmers;
- Intrapreneurship;
- Teamaspekte;
- Praktische Testfragen fuer potenzielle Gruender.
Gesamtwirtschaftliche Funktionen des Unternehmers
- Der Unternehmer als Traeger von Unsicherheit und Risiko: Da der Unternehmer fuer den Markt produziert, ist er gezwungen, die Beduerfnisse anderer Personen abzuschaetzen. So sind die absetzbare Menge und der erzielbare Preis voellig unsicher. Auch hat das Einkommendes Unternehmers haeu residualenCharakter.Dies gilt natuerlich nur, wenn zumindestein (Teil)Eigentum an den Produktionsmitteln unterstellt wird. Das Tragen von Risiko wird als inUnternehmerfunktion gesehen (Knight 1921). Der erzielte Gewinn iat daher von der Abschaetzung der zukuenftigen Marktentwicklung abhaengig. Die Entsceidungen ueber Preise, Mengen und den Einsatz der Produktionsfaktorenwerden also stets unter Unsicherheit gefaellt, und der Unternehmer traegt daraufhin das Risiko eines moeglichen Schadens, z.B. eines Einkommensausfalls.
- Der Unternehmer als Faktorkombinirer : Die Aufgabe des Unternehmers ist es, durch ein rarbeiten von Informationen, eine Entscheidung ueber den Einsatz bestimmter Produktionsfaktoren zu treffen. Die Ressourcen koennen dann gleichermassen fuer das Erstellen von Innovationen oder Imitationen eingesetzt werden.Der Unternehmer als Traeger dispositiver Entscheidungen besitzt sowohl fuer eine einzelwirtschaftliche als auch eine gesamtwirtschaftliche Perspektive eine Relevanz. Der Unternehmer reagiert auf eine raenderubg der Marktdaten miteiner Variation der Imputfaktoren. Daraus ergibt sich gesamtwirtschaftlich eine Reallokation der verfuegbaren Ressourcen, das Marktangebot wird qualitativ und quantitativ anders zusammengesetzt und das urspruengliche Marktgleichgewicht veraendert. Hierbei kann sowohl eine Tendenz zum Gleichgewicht hin, als auch vom Gleichgewicht weg herbeigefuehrt werden.
- Der Unternehmer als Informator und Kommunikator: In der Realitaet ist der Markt nicht vollkommen. Es existieren sowohl Transaktionskosten als auch unvollkommene und asymmetrische Informationen. Somit sind auch die Maerkte vielmehr durch Ungleichgewichte als durch das theoretische Konstrukt eines allgemeinen Marktgleichgewichtes gepraegt. Der Mangel an Informationen schafft permanent Preisdivergenzen und unausgenutzte Profitchancen fuer alle Wirtschaftssubiekte. Der Unternehmer als Marktteilnehmer entdeckt und verarbeitet verfuegbare Informationen, die dann in Produkte umgesetzt werden. Ueber seine Taetigkeit liefert er dem Markt bisher verborgene Informationen und erhoeht dadurch die Markttransparenz.
Die Klassiker der Oekonomie haben sich zumeist mit den Funktionen des Unternehmers auseinandergesetzt, aber dabei selten die praktischen Besonderheiten der ersten Lebensphase einer selbststaendigen Existenz beruecksichtigt.
Zu einer umfassenden Analyse gehoeren neben den persoenlichen Merkmalen auch das mikro- und makrosoziale Umfeld des Gruenders.
Im Folgenden wird daher ein Ueberblick ueber relevante Determinanten des (erfolgreichen) Unternehmers vermittelt.
Persoenliche Eigenschaften des Unternehmers
- Hohe Leistungsmotivation (Need for Achievment) : Die erhoehte Leistungsmotivation gilt als ein psychisches Eigenschaftsmerkmal des Unternehmers. Sie wird umschrieben, als das Bestreben, die eigene Tuechtigkeit in allen Taetigkeitenzu steigern oder moeglichst hoch zu halten. Dies gilt fuer Aktivitaeten, in denen man einen Guetemass fuer verbindlich haelt und deren Ausfuehrung deshalb „gelingen“ oder „misslingen“ kann. Unternehmensgruender zeigen sich in der Realitaet tatsaechlich durch eine deutlich hoehere Leistungsmotivation gegenueber anderen gesellschaftlichen Gruppen aus. Auch innerhalb der Gruender sind diejenigen am erfolgreichsten, fuer die auch die hoechsten Leistungsmotivwerte gemessen wurden.
- Machbarkeitsstreben (Locus of Control): Eng verbundenmit der erhoehten Leistungsmotivation ist die Vorstellung eines erhoehten Machbarkeitsdenkens beim Unternehmer. Die Hypothese lautet, dass Unternehmer in Wahrnehmung der Umwelt davon ausgehen, diese selbst entscheidend beeinflussen zu koennen und daher auch eine hoehere Leistungsbereitschaft zeigen. Im Gegensatz dazu sind die Nicht-Unternehmertypen davon ueberzeugt , Ereignisse seien gewissermassen schicksalhaft, zufaellig oder eine Laune der Natur. Die Leistungsmotivation und damit auch der Glaube an die Machbarkeit bei der Umsetzung eigener Ideen sind daher entsprechend gering. Auch hier gilt natuerlich, dass eine solche Aussage wiederum kaum in der Lage ist, Unternehmer von Nicht-Unternehmernabzugrenzen. So muessen ja beispielsweise auch Manager oder Extremsportler von ihren Einfluss auf die Umwelt ueberzeugt sein. Dies wird haeu auch mit einem hoeheren rtrauen in die eigenen Moeglichkeiten umschrieben. Voraussetzung ist die persoenliche, subjektive Ueberzeugung , die unternehmerische Selbsstaendigkeit mit Erfolg durchstehen zu koennen. Der Glaube an den Erfolg ist oftmals schon der „halbe“ Erfolg.
- Risikobereitschaft (Risk-Taking Propensity): Die Uebernahme von Risiko wird in sehr vielen Beitraegen zur Unternehmerforschung thematisiert. Auf der individuellen Ebene sieht sich der Unternehmer zwei Risiken gegenueber: zum einen dem Risiko, das mit der Entscheidung zugunsten der Selbsstaendigkeit einhergeht,zum anderen dem spexifischen Risiko eines Misserfolges in der gewaehlten Unternehmertaetigkeit. Weitere Risiken sind mit der Gruendungsaktivitaet , mit dem Monetaere Entwicklung, dem Karriererisiko, demfamiliaeren und den psychischen Risiko, verbunden. Es ist aber keineswegs so, dass Gruender besonders risikobereit waeren oder eine hoehere Risikobereitschaft gar zu einem groesseren Gruendungserfolg fuehrt. Die Risikobereitschaft der Unternehmer ist mit der anderen Gruppen vergleichbar und liegt im mittleren Bereich. Dies ist unter anderem darauf zurueck zu fuehren, dass aus einem erhoehten Machbarkeitsdenken eine reduzierte subjektive Risikowahrnehmung des Unternehmers resultiert. Dies Ueberrascht, laesst sich aber auf den stand zurueckzufuehren, dass er von seiner Aktivitaet so ueberzeugt ist, dass der Glaube an ein Scheitern relativ gering ist
- Unabhaengigkeitsstreben : Unabhaengigkeit soll hier als Ablehnung von Unterordnungsverhaeltnissen unter einer Autoritaet verstanden werden.So wird der Unternehmertyp eine Abneigung gegenueber der Einordnung intraditionelle hierarchische Systeme nachgesagt.Darueber hinaus ist auch der Aspekt der Sebstverwirklichung, also der Durchsetzung eigener Ideen und Wertvorstellungen, integrativer Bestandteil des Unabhaengigkeitsstrebens. Das Unabhaengigkeitsstreben hat allerdings keine Auswirkung auf den Erfolg, den man als Gruender hat.
- Soziale Initiative und Begeisterungsfaehigkeit : Ein weiterer typischer Charakterzug von Unternehmensgruendern ist uhre soziale Initiative. Dies drueckt sich dadurch aus, dass sie als unternehmungslustig gelten, gerne mit uhren Mitmenschenvekehren, gesellig und stets ansprechbar sind. Weiterhin sind Gruender stark begeisterungsfaehig. Sie gelten daher als besonders humorvoll und stehen bei gesellschaftlichen Anlaessen gerne im Mittelpunkt. Auch praegt sie ein hoher Grad an Individualitaet, moralischer Unabhaengigkeit und geringer Normenorientierung. Flexibilitaet und Spontaneitaet sind ohnehin unabdingbare Voraussetzung fuer erfolgreiche Gruender. Besonders erfolgreich sind diejenigen Gruender, die eine besonders ausgepraegte soziale Initiative zeigen sowie eine hoehereGruppenorientierung und Zufersicht aufweisen.
- Gesunder Menschenverstand : Die von herkoemmlichen psychologischen Intelligenztests gemessenen Ergebnisse von Gruendern unterscheiden sich ueberraschenderweise nicht deutlich von ihren Mitmenschen. Dies ist aber auch nicht besonders verwundelich, denn der unternehmerische Erfolg haengt keineswegsvon einem besonders hohen Grad an „Testintelligenz“ ab. Vielmehr kann der Ausdruck des „gesunden Menschenverstandes“ eher das abbilden, was der Unternehmer zur erfolgreichen Aufgabenerfuellung benoetigt. Dazu gehoert die Faehigkeit, mit komplexen, intransparenten Problemen umgehen zu koennen und auch bei Vorliegen von beschraenkten Informationsmoeglichkeiten zu vernuenftigen Vorstellungen ueber Handlungsalternativen zu kommen. Dies wird als ausgepraegtes Systendenken bezeichnet. Auch ist fuer Gruender das divergente Denken typisch, also eine hohe Kreativitaet bzw. die spezielle Faehigkeit,neuartige Perspektiven und Visionen zu entwickeln und umzusetzen.
Neben diesen Faktoren wird dem Unternehmer noch eine Teihe weiterer Charakteristika zugeschrieben. Hierzu gehoeren z.B. eine gesteigerte Problemloesungskompetenz, eingesteigertes Machtstreben, eine hohe Kreativitaet in der Umsetzung von Innovationen, ein hohes Selbstbewusstsein und ein starker Realitaetssinn. Der Wissenschaft ist es aber kaum gelungen, psychologische Merkmale von Unternehmern zu identifizieren, die sie deutlich von andesren Gruppierungen abgrenzen koennten. Insbesondere ist eine Differenzierung gegenueber Topmanagern schwer zu ziehen. Eine Vorhersage, ob eine Person zum Unternehmer wird oder nicht, ist aufgrund der Persoenlichkeit somit auch nicht machbar. Anders formuliert :“Economic circumstances are important, social networks are important, entrepreneurial teams are important, even public agency assistance is important. But none of these will, alone, creat a new nture (Shaver/Scott 1991, S.39).
Persoenliche Lebensumstaende des Unternehmers
Erfolgreiche Gruender werden noch durch eine Reihe zusaetzlicher Rahmenbedingungen aus dem mikro- und makrosozialen Umfeld beeinflusst, die fuer den Beginn einer unternehmerischen Taetigkeit von hoher Bedeutung sind. Hierzu zaehlen:
- Familiaere Herkunft : Insbesondere eine gegebene Selbststaendigkeit der Eltern laesst die Kinder spaeter verstaerkt in die berufliche Selbststaendigkeit streben. Dies gilt gleichermassen fuer (elterliche) Betriebsuebernahmen und eigene Unternehmensneugruendungen. Das im Zuge der Kindheit hautnah erlebte Beispiel der selbststaendigen Berufsausuebung des Elternhauses laesst diese Moeglichkeit fuer eine eigene berufliche Aktivitaet staerker ins Bewusstsein treten. Auch das rtrauen in die Umsetzbarkeit und Beherrschbarkeit einer solchen Aufgabe wird hierdurch gestaerkt. Allerdings darf der Lerneffekt nicht ueberschaetzt werden, so sind Gruender mit selbststaendigen Vaetern oder Muettern in der eigenen Selbststaendigkeit kaum erfolgreicher als andere Gruender.
- Wichtige berufliche Erfahrungen : Die schulische und berufliche Ausbildung von Gruendern ist in der Regel deutlich besser als die anderer Beruftaetiger. Allerdings besitzen Gruender im rgleich zu Fuehrungskraeften eher eine schlechtere formale Qualifikation. Es gibt sogar einige ueberraschend provokante Hinweise fuer eine negative Korrelation zwischen Schulausbildung und Unternehmererfolg! Wichtig fuer den Gruendungserfolg sind offenbar vor allem auch erworbene Berufserfahrungen und Branschenkenntnisse des Unternehmers vor dem Wechsel in die Selststaendigkeit. Hier wird die entscheidende Rolle des letzten Arbeitsgebers, des Inkubators deutlich. Der potentielle Gruender hat sich meisst bei seinem bishergen Arbeitgeber mit den Produkten, Leistungen und Kundenkreisen vertraut gemacht. Diese Kenntnisse kann er sich – sofern die Gruendung innerhalb der gleichen Bransche erfolgt – hervorragend zu Nutze machen. Sie sind fuer den Gruendungserfolg von erheblicher Bedeutung.
- Der Eifluss des Ehepartners und der Arbeitszufriedenheit : Wesentlichen Einfluss auf das Ergreifen unternehmerischer Aktivitaeten nummt der Ehe- bzw. Lebenspartner des potentiellen Gruenders, da er zumeist in dem Entscheidungsprozess ueber den gewagten Schritt in die unternehmerische Selbststaengigkeit eingebunden wird. Auch kann angenimmen werden, dass der Partner einen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg hat. In Bezug auf die Arbeits- und Lebenszufriedenheit kann festgestellt werden, dass nicht etwa ein niedriges Zufriedenheitsniveau den Wechsel in die Selbststaendigkeit forciert. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall. Diejenigen, die ein Unternehmen gruenden, sind meist vor der beruflichen raenderung durch eine durch eine hoehere Lebens- und Arbeitszufriedenheit gepraegt als ihre Arbeitskollegen. Eine hoehere Lebens –und Arbeitszufriedenheit vor der Gruendung verbindet sich auch mit einem (spaeteren) groesseren Gruendungserfolg.
- Einfluss der Finanzierungsmoeglichkeiten : Die tatsaechliche Gruendung ist erheblich von der subjektiven Einschaetzung der eigenen Finanzierungsmoeglichkeiten des Gruendungsvorhabens gepraegt. Sieht man aber von speziellen, sehr kapitalintensiven Gruendungen einmal ab, so duerfte insbesondere auch bei den gegebenen oeffentlichen Foerdermoeglichkeiten die Finanzierungsseite nur in Ausnahmefaellen wirklich eine objektive Huerde fuer die Umsetzung eines starken Wunsches nach beruflicher Selbststaendigkeit sein. Auch hat sich der Markt fuer privatesWagniskapital (nture Capital) in den letzten Jahren in Deutschland sehr stark entwickelt. Zudem stehen immer mehr finanzkraeftige Privatpersonen (BusinessAngels) bereit, sich an innovativen Unternehmensgruendungen mit Kapital und Know-how zu beteiligen.Eine solide, dem Gruendungsvorhaben angemessene finanzielle (vor allem Eigenkapital-) Absicherung ist trotz allem noch immer einwichtiger Garant fuer den spaeteren Gruendungserfolg. Dazu gehoert eine realistische Einschaetzung moeglicher „Durststrecken“, die in der anfaenglichenKapitalausstattung beruecksichtigt werden sollen ebenso dazu wie eine angemessene Liquiditaetsung, bei der z.B. Steuertermine eine erhebliche Rolle spielen koennen.
- Nachhaltigkeit der Gruendungskonzeption : Fuer den Erfolg der Gruendung ist die gewaehlte Struktur von nicht zu unterschaetzender Bedeutung, da auf dieser langfristig das Unternehmen aufgebaut werden muss. Dies beinhaltet Entscheidungen zur Frage nach moeglichen Gruendungspartnern (Anzahl, Qualifikation, Aufgabentrennung etc.) Naturlich ist die Auswahl der Bransche , in der das Unternehmen sich elieren soll, von entscheidender Bedeutung. Vor allem im Hinblick auf eine moegliche Finanzierung des Unternehmens durch nture Capital oder Business Angels ist es oftmals von entscheidender Bedeutung, ob man sein Vorhaben in einem Wachstunssegment oder in einem stagnierenden Umfeld umsaetzen moechte.Weitere Fragen sind, ob man ein bestehendes Unternemen mit bestehender Struktur uebernehmen oder die Struktur von Grund auf selbst errichten moechte
- Unternehmer-Image und Gruendungsklima : Beruecksichtigen sollte der Unternehmer auch die soziale „Grosswetterlage“. Diese bestimmt z.B., mit welchemImage ein Gruender zu kaempfen hat. Wurde der Unternehmer frueher als „Kapitalist“ oder gar als „Ausbeuter“ gesehen, so werden heute Unternehmertypen vielfach als die neuen Helden der Gesellschaft gefeiert. Mittelbar hat dies natuerlich auch einen Einfluss auf die staatliche (finanzielle) Foerderung des Unternehmers.
Deutlich wird bei der Behandlung der persoenlichen Merkmale und der Lebensumstaende, durch die der Gruender gepraegt ist, dass die Faktoren, die das Gruendungsgeschehen und auch den Gruendungserfolg beeinflussen, extrem vielschichtig sind, und sich kaum auf einige wenige Aspekte reduzieren lassen..
Junge Unternehmer muessen bei ihren typischen rhandlungspartnern immer wieder typische Hindernisse ueberwinden.
Typische rhandlungspartner
Junge Unternehmer verhandeln haptsaechlich :
- mit Banken ueber die Bewilligung von Krediten und die Hoehe der Zinsen (hier haben Banken und Sparkassen durchaus Spielraeme)
- mit Kunden ueber die Qualitaet Ihrer Produkte oder Dienstleistungen und die Preise, die Sie dafuer verlangen
- mit Lieferanten ueber Lieferkonditionen wie Preise und Rabatte
- mit Mitarbeitern ueber Aufgaben am Arbeitsplatz, Leistungserwartungen und Gehaltsvorstellungen
Typische Probleme
Dabei erleben vor allem junge Unternehmer derartige rhandlungen oft als problematisch und wenig effektiv: rhandlungen mit Banken und Sparkassen scheitern nicht oft daran , dass junge Unternehmer nicht ueberzeugend wirken und ihr Vorhaben nicht ueberzeugend vertreten.
- rhandlungen mit Kunden empfinden viele jungen Unternehmer als laestig und unangenehme „Anbiederung“.
- rhandlungen mit Kunden und Lieferanten verursachen vielen jungen Unternehmern Gefuehle von Unsicherheit und Angst.
- rhandlungen mit Kunden und Lieferanten enden fuer jungen Unternehmer manches Mal unbefriedigend, wenn sie es nicht schaffen, ihre Ziele zu erreichen.
- rhandlungen mit Mitarbeitern sind anfangs ungewohnt, da man die Greenzen nicht kennt (Mitarbeiter geben oft nach, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefaerden).
Ansaetze fuer Problem-Loesungen
rhandlungen mit Banken und Sparkassen
- Gepfegte Kleidung
- Serioeses Auftreten
- Gute Vorbereitung
- Wissen um Angebote der Konkurenz- Institute
- Vollstaendige und aussagekraeftige Unterlagen (Zeugnisse, Umsatz – und Kosten, Renilitaetsvorschau, rtraege usw.
-
rhandlungen mit Kunden
- Informationen ueber die Zielsetzungen/Erwartungen des Kunden
- Moegliche Einwaende vorher ueberlegen und vorwegnehmen sich immer wieder auf die vom Kunden genennten Rahmenbeziehungen beziehen
- Den Nutzen eines Produktes/einer Dienstleistung fuer den Kunden schildern, nicht nur einzelne Produktmekmale
- Ein Produkt erfahrbar machen (in die Hand geben, Testphase vereinbaren, zur Probe zu Hause aufbauen)
rhandlungen mit Lieferanten
- Vollstaendige Beschreibung der erwarteten Dienstleistung
- Eigenen Vorstellungen im Vorfeld klaeren und ueber Angebote der Konkurenz festigen
- Kosten von rhandlungsfeldern im Vorfeld kalkulieren (verkurzte Zahlungsziele, erhoehte Losgroessen und Mindesnahmen, reduzierte Servicegarantien usw.)
rhandlungen mit Mitarbeitern
- Mitarbeitern Unternehmensstrategie erklaeren
- Anhoeren: Was ist fuer Mitarbeiter wichtig (z. B. Zeit fuer Kinder)
- Offene Atmosphaere fuer offenen Austausch schaffen
- Fragen: Was wuerden Sie an meiner Stelle tun?
- Testphase fuer Loesing vereinbaren
10 Tipps fuer Besprechungen
Oft sind Besprechungen uneffektiv, weil einzelne Mitarbeiter staendig sprechen , ohne nachzudenken, waehrend andere mit ihrer Meinung hinter dem Berg halten. Hier ein Ueberblick, wie Sie mit den verschiedenen rhaltensmustern in Besprechungen am effektivsten umgehen:
1. Der Streitsuechtige: provozieren gern, redet dazwischen, macht pauschale Vorwuerfe. Setzen Sie sich in seine Naehe. Bewahren Sie Ihre Selbstbeherschung. Fordern Sie Sachlichkeit ein . Hinterfragen Sie ggf. Pauschalvorwuerfe.
2. Der Positive: nimmt interessiert und aktiv teil, versucht ausgleichend zu wirken. Lassen Sie ihn oeffter zu Wort zu kommen. Bitten Sie ihn evtl. um die erste Stellungnahme.
3. Der Alleswisser: laesst nur seine Meinung gelten, versucht Mittelpunkt zu sein. Begrenzen Sie allgemein die Redezeit. Widerlegen Sie Rechthabereien sachlich und fundiert.
4. Der Redselige: hat zur Thematik nicht viel zu sagen, spricht aber viel, faellt Anderen ins Wort. Unterbrechen Sie ihn taktvoll, aber bestimmt. Fuehren Sie ihn durch Sachfragen zum Thema zurueck.
5. Der Schweigsame: ist aufmerksam, meldet sich jedoch nicht. Achten Sie auf seine Koerpersprache. Sprechen Sie ihn an, wenn Sie den Eindruck haben, dass er etwas zu sagen hat.
6. Der Schuechterne: ist inaktiv, gehemmt, leicht zu irritieren. Draengen Sie ihn nicht zur Kommunikation. Stellen Sie ihm nur leichte Fragen mit Ankundigung.
7. Der Ablehnende: sieht ueberall Schwierigkeiten, ist ueberkritisch und destruktiv. Lassen Sie ihn seine Ablehnung begruenden und Alternativen benennen.
8. Der Dickfellige: gibt sich bequem und traege, ist langsam im Denken, schwer zu ueberzeugen. Fordern Sie ihn immer wieder zu konkreten Stellungnahme auf, vor allem bei Fragen seines Fachbereichs.
9. Der Erhabene: wirkt ueberheblich, ist aber unsicher, spottet gern. Fordern Sie von ihm durch konkrete Fragen Sachbeitraege und konstruktive Antworten ein.
10. Der Listige: stellt gezielt provokante Fragen, um seine Position durchzusetzen, hat evtl. Vorabsprachen mit anderen getroffen. Antworten Sie nicht vorschnell. Stellen Sie die Fragen den anderen Teilnehmern zur Diskussion.
rtragsverhandlungen
Existenzgruenderinnen und – gruender muessen nicht nur Ihr „Handwerk“ verstehen. Das natuerlich zu allererst: Aber sie muessen sich mit dem, was sie auf dem Markt anzubieten haben, durchsetzen: z.Beispiel gegenueber Geschaeftspartern, Kreditgebern, Beteiligungsgesellschaften, Lieferanten oder auch den eigenen Mitarbeitern.
Bankgespraech
Foerderkredite und Bankkredite muessen bei der Hausbank beantragt werden.
Aber: Nicht jeder Gruender hat dabei Erfolg. Wichtig ist nicht zuletzt ein gut vorbereitendes und richtig gefuehrtes Gespraech mit Ihrem „Banker“.
Vorbereitung
Gehen Sie nicht unvorbereitet zur Bank. Je besser Sie vorbereitet sind, desto groesser sind Ihre Chancen, das zu bekommen, was Sie erreichen wollen.
Renilitaet darlegen
Damit Sie die Bank fuer Ihr Vorhaben gewinnen koennen, muessen Sie den Banker von der Renilitaet Ihres Unternehmenses ueberzeugen.
Berater mitnehmen
Es spricht nichts dagegen, dass Sie einen Berater mitnehmen. Doch reden muessen haupsaechlich Sie. Die vom Berater erstellte Renilitaetsberechnung sollten Sie selbst erlaeutern.
Rollenverteilung klaeren
Fuer Gruenderinnen gilt: Wenn Sie Ihren Partner oder Beratermit zum Bankgespraech nehmen, regeln Sie vorher die Rollenverteilung. Da nach wie vor viele Banker nur Maenner als ernsthafte Gespraechpartner ansehen, muss dem Gegenueber klar werden, dass die Gruenderin die Hauptperson ist.
Sicher auftreten
Treten Sie selbssicher und beharrlich auf. Wenn Sie nicht zeigen, dass Sie hundertprozentig hinter der geten Investition stehen, werden Sie die Bank nicht ueberzeugen.
Probleme und Loesungen bedenken
Fragen Sie sich, welche Probleme die Bank sehen koennte. Werden Sie auf diese angesprochen, zeigen Sie Loesungsansaetze auf. Damit beweisen Sie Kompetenz.
Oeffentliche Foerdermittel verlangen
Raet die Bank von Foerdermitteln ab, weil sie sich an fruehere Erfahrungen mit einem komplizierten und langwierigen rfahren erinnert, bleiben Sie hartnaeckig. Denn mit der EDV-Entwicklung hat sich das geaendert.
Bei einigen Foerderprogrammen dauert die Bewilligung nicht mal eine Woche.
Foerderprogramme kennen
Bewaehrt hat sich, wenn Sie gleich die in Frage kommenden Programme nennen koennen. Informieren Sie sich also vor dem Bankgespraech.
Kontakt halten
Wenn das Finanzierungsgespraech erfolgreich verlaeuft, lassen Sie den Kontakt zu Ihrem Bankberater nicht abbrechen.
Unterlagen stuetzen Argumente
Im gespraech werden natuerlich auch die wirtschaftlichen Erfolgsaussichten Ihres Unternehmens und Ihre persoenliche finanzielle Lage thematisiert.
Stellen Sie sich darauf ein und bringen Sie moeglichst folgende Unterlagen mit, die Ihre Argumentation unterstuetzen.
- Lebenslauf mit beruflichen Werdegang
- Arbeits- und Pruefungszeugnisse
- Unternehmenskonzept in Kurzfassung, darin sollten beschrieben werden: Rechtsform, evtl. haftende Gesellschafter, Personalung, Produktions- und Leistungsprogramm, Absatz- und Kundenstruktur und die Marktposition.
- Umsatz- und Kosten (wenn moeglich, mit Kostenvorvoranschlaegen)
- rtraege (Miet-Pacht-,Gebiet-,Leasing-,Franchise-rtraege u.a.)
- Nachweis ueber vorhandenes Eigenkapital
- Liquiditaets mit den voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben (Musterplaene gibtes bei Kreditinstituten, moeglichst vorher besorgen)
- Kapitaldienstberechnung: Liste der voraussichtlichen Zins- und Tilgungskosten ueber die zu beantragende Kreditsumme
- Renilitaetsvorschau
- Liste ueber Sicherheiten (z.Beispiel Buergschaften, Gruendbuchauszuege, Kundenforderungen mit Zahlungsterminen)
- Bericht ueber eine Existenzgruendungsberatung durch einen Berater
Wenn die Bank „nein“ sagt
Was aber tun Sie, wenn die Bank oder Sparkasse Ihr Vorhaben nicht finanzieren will?
- Ueberarbeiten Sie Ihr Konzept.
- Sprechen Sie mit den Wirtschaftsfoerdern Ihrer Kommune, des Landes. Fragen Sie nach Zuschuessen, die die Eigenkapitalquote erhoehen.
- Sprechen Sie weitere Kreditinstitute an.
Die haeusten rhandlungsfehler
Zu leise reden.
Treten Sie nicht als „Maeuschen“ auf. Formulieren Sie Ihre Argumente klar und deutlich, kurz und praegnant.
Nur halb zuhoeren.
Wer nach dem ersten Satz des Gegenuebers bereits ueber seine Antwort nachdenkt, verschenkt wichtige Informationen und produziert nicht seltenMissverstaendnisse.
Dem Gegenueber nicht in die Augen schauen.
Das suggeriert mangelndes Selbstbewusstsein oder Desinteresse.
Keine Tagesordnung.
Unstrukturierte Gespraeche fuehren zu vagen Ergaebnissen.
rhandlungspartner vorher nicht genuegend informieren.
Wenn Ihr rhandlungspartner nicht weiss, worum es geht, fuehlt er sich ggf. ueberrumpelt und macht im Zweifelsfall die „Schotten dicht“
In Selbstdarstellungen schweigen.
rzichten Sie darauf, aufzutrumpfen oder zu belehren. Nehmen Sie eher die Rolle desLernenden als die des Wissenden ein.
Dem Gegenueber zu viel Raum lassen.
Geben Sie das Ruder nicht aus der Hand. Ergreifen Sie die Initiative, lenken Sie durch gezielte Fragen immer wieder geschickt auf Ihr rhandlungsziel ueber.
Alle Argumente bereits zu Beginn preisgeben.
„rschiessen“ Sie Ihr „Pulver“ nicht auf einmal. Spielen Sie Ihre Truemfe nach und nach gezielt aus, halten Sie den Joker moeglichst lange in der Hand.
Einwaende ignorieren
rsuchen Sie nicht, Zweifel zu vertuschen. Nehmen Sie Kritik des anderen eher selbst vorweg (Sie scheinen an den Ergebnissen zu zweifeln“) oder fragen Sie nach Problemen („Was spricht gegen mein Argument?“).
Keinen rhandlungsspielraum einen.
Sich ein Ziel zu setzen, ist oberstes Gebot jeder rhandlung. Wer dieses Ziel jedoch stur verfolgt, muss damit rechnen, dass auch der Partner auf „stur schaltet“. Ueberlegen Sie sich vorher, auf welcheKompromisse Sie sich einlassen koennen und wo Ihre Schmerzgrenze liegt.
Absolutbotschaften und Killerphrasen aussprechen.
Absolutbotschaften wie „jeder“, „alle“ „immer“, „staendig“, „pausenlos“, „nie“, usw. Sind Gespraechskiller.
Die Fassung verlieren.
Lassen Sie sich nicht zu barschen Aeusserungen hinreissen, wenn Sie Ihr Gegenueber „auf die Palme“ bringt. „Bist Du wuetend, zaehl bis vier, hilt das nicht, dann explodier“: Wer den Tipp von Wilhelm Busch befolgt, kommt um einen destruktiven Wutausbruch meist herum.
Harvard - rhandlungskonzept
rhandlungsprinzipien
rhandlungen sind nicht selten harte Auseinandersetzungen, in denen rhandlungs-„Gegner“ um Ergebnisse „ringen“.
Beispielsweise zwischen Unternehmern und Lieferanten. Oder Chefs mit Ihren Mitarbeitern.
Das Harvard-rhandlungskonzept versteht rhandlungen genau andersherum: als Kooperation, nicht als Konfrontation.
Nach dem Harvard-rhandlungskonzept arbeiten rhandlungs-„Partner“ gemeinsam auf eine passgenaue Loesung hin, die alle Beteiligten zufrieden stellt, da fuer jeden ein Nutzen entstanden ist. Darum halten reinbarungen, die auf diesem Weg entstehen, erfahrungsgemaess laenger als andere.
Die Grundprinzipien des Harvard-rhandlungskonzeptes sind :
1. Behandeln Sie Mensch und Problem getrennt voneinander.
Oft vermischen sich persoenliche Beziehungen der rhandelden mit den anstehenden Problemen. Darum sollen Sie sich indie Lage des Anderen versetzen, die Absichten des Anderen niemals aus den eigenen Befuerchtungen ableiten, die Schuld an den eigenen Problemen nicht dem Anderen zuschieben, ueber die Vorstellungen beider Seiten sprechen, die Gegenseite am Ergebnis beteiligen, den Anderen nicht als Gegener, sondern als Loesungspartner behandeln.
Das heisst konkret : Definieren Sie das eigentliche Problem.
Beispiel: Ihr Angestellter moechte eine bessere Bezahlung, Ihr Unternehmen muss zusaetzliche Kosten vermeiden. Beispiel: Wir sind heute zusammengekommen, um ueber Ihre Bezahlung zu sprechen. Lassen Sie uns ueberlegen , was wir gemeinsam tun koennen..
Beispiel: Wir hatten immer wieder Schwierigkeiten miteinander aufgrund Ihrer verzoegerten Lieferzeiten. Lassen Sie uns ueberlegen, wie wir diese in Zukunft vermeiden koennen.
2. Klaeren Sie die Interessen und Beduerfnisse der rhandlungspartner.
Jedes Problem wird durch Interessen bestimmt. Um vernunftige Ergebnisse zu erzielen, muss man Interessen in Einklang bringen. Auch hinter gegensaetzlichen Positionen liegen (fast immer) sowohl sich widersprechende als auch ausgleichbare Interessen.
Das heisst konkret: Klaeren Sie die Hintergrunde und Rahmenbedingungen des Problems.
Beispiel : Lassen Sie uns, bevor wir ueber konkreten Zahlen sprechen, zuerst darueber Ideen austauschen, was fuer Sie beim Thema Bezahlung wichtig ist (Ihr Angestellter koennte mit mehr Geld einen besseren Kindergarten fuer sein Kind bezahlen). Beispiel :Welche Faktoren beeinflussen in Ihrem Betrieb den Lefertermin ?
3 .Schaffen Sie Vorteile fuer beide Seiten.
Loesungsansaetze koennen z. B. In einem gemeinsamen Brainstorming erarbeitet werden. Betrachten Sie jeden Vorschlag vom Standpunkt beider Partner aus. Suchen Sie fuer beide Seiten nach Vorteilen. Das heisst konkret : Ueberlegen Sie gemeinsam, mit welcher (Teil-)Loesung Sie Ihre und die Ziele Ihres rhandlungspartners erreichen koennen.
Beispiel : Welchen Vorschlag wuerden Sie an meiner Stelle , also aus Sicht des Betriebes, machen, damit Sie mit Ihrer Bezahlung zufriden sind ?
Beispiel: Was koennte ein erster Schritt zum besseren Umgang mit dem Thema Liefertermin sein?
4. Nutzen Sie objektive Beurteilungskriterien.
Treffen Sie keine Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“. Sie kosten nach aller Erfahrung meist viel Geld. Sachbezogenes rhandeln bringt stattdessen auf guetliche und wirkunsvolle Weise vernuenftige Uebereinkuenfte zu Stande. Machen Sie darum jeden Streitfall zur gemeinsamen Sache, indem Sie gemeinsam objektive Kriterien fuer die Loesung suchen.
Argumentieren Sie vernunftig, nicht emotional. Objektive Kriterien sind z.B. frueher erfolgreich geloeste Streitfaelle, wissenschaftliche Gutachten, Vorstellung konkrete Auswirkungen, moralische Kriterien. Das heisst konkret: Ueberlegen Sie gemeinsam, nach welchen Kriterien eine moegliche Loesung wirklich gut ist.
Welche Kriterien sind dafuer wichtig, welche weniger wichtig ?
Beispiel: Kommen fuer Sie auch rguetungen nichtfinanzieller Art in Frage (Platz im Betriebkindergarten) ?
Beispiel: Fuer mich ist entscheidend, dass zum vereinbarten Liefertermin zumindest so viel Ware zur rfuegung steht, dass ich produzieren kann. Den Rest der Ware kann spaeter kommen.
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