UNTERNEHMENSFÜHRUNG
1. Unternehmensführung-Begriff
1.1. Definition und historische Entwicklung
Aufgabe der Unternehmensführung: betriebliche Entscheidungen treffen und diese durchsetzen
Unternehmensführung = alle notwendigen Aufgaben zur Steuerung des Unternehmens
Der international übliche Ausdruck für Unternehmensführung ist Management.
Historische Entwicklung des Managements Antike
● Ursprünge schon in Antike zu finden
● besonders bei rfolgung religiösen, politischer und militärischer Ziele
● Beispiele:
– Agypter (Bewässerungsanlagen, Pyramiedenbau)
– Hebräer (Gesetze Moses)
– Babylonier und Inder (Aufzeichnungen zwecks Steuereintreibung)
– Griechen (Arbeitsteilung im Handwerk)
– Römer (Infrastruktur)
Historische Entwicklung des Managements – Industrialisierung
● Aufkommen der sozialen Frage
– Kinderarbeit
– Unterbezahlung
– schlechte Arbeitsbedingungen
● Gesellschaftliche und soziale Folgen
– Bürgerrechtsbewegungen
– Gewerkschaften
– Erkennung der Tatsache, dass Motivation der Arbeiter die Produktivität erheblich steigert
1.2. Perspektiven von Unternehmensführung
Der Begriff Unternehmensführung (Management) ist unter drei Perspektiven verstanden
Institutionelle Perspektive: Management sind Personen mit Anweisungsbefugnis
Funktionale Perspektive: Managementals Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen.
Lehrhafte Perspektove: Management als Lehre
Unternehmensführung als Institution:
Management als Institution beinhaltet alle leitenden Instanzen, d.h. Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen. Im allgemeinen werden folgende drei Managementebenen unterschieden:
· TopManagement (oberste Unternehmensleitung, wie Vorstand, Geschäftsführer)
· Mittleres Management (mittlere Führungsebene: Haupteilungsleiter, Abteilungsleiter)
· Unteres Management (unterste Führungskräfte: Unterabteilungsleiter, Meister).
- Top Management: Vorstand bestimmt die langfristige Zielsetzung, führt Grundsatz und
strategische Entscheidungen durch [ Vorgabe der Unternehmensphilosophie]
- Mittleres Management: Bereichsmanager leiten Subeinheiten der Unternehmung und
treffen taktische und operative Entscheidungen
- Unteres Management: Erste Führungsebene im Unternehmen, trifft operative und
dispositive Entscheidungen
Unternehmensführung - Funktionale Perspektive
ü unabhängig von Positionen und Personen
ü Aufgabenorientiert
ü Führungspersonen übernehmen neben Managementaufgaben auch Sachaufgaben
1.3. Managementsprozeß
Die fünf klassischen Managementfunktionen sind:
Die 5 Funktionen stehen aber nicht lose nebeneinander, sondern werden in eine bestimmte
Ordnung und Abfolge gebracht, so dass ein Prozessmodell entsteht.
Probleme beim Managementprozess
● Interdependenzen zwischen den einzelnen Funktionen
● strikte zyklische Anwendung ist aufgrund immer wieder neu auftretender Probleme nicht möglich
● der klassische Managementprozess/zyklus ist primär als Lehrmodell zu verstehen
● Folge: Diskrepanz zwischen theoretischem linearen Modell und realen Managementprozessen
veranlassen zur empirischen Erforschung des Managements
Managertätigkeiten (Henry Mintzberg)
● kein geschlossener Zyklus, permanente Probleme
– z.B. Kundenakquirierung, Lösen von Abteilungskonflikten
● zerstückelter Arbeitstag, viele Einzelaktivitäten
– z.B. AdhocGespräche, ungeplante Besuche, abrupte Themenwechsel
● mündliche Kommunikation, direkte Interaktionen
– z.B. Telefonate, Sitzungen, Videokonferenzen, AdhocGespräche
– Kommunikation nimmt oft über 70% der Arbeitszeit in Anspruch
● fragen und zuhören, Aufbau eines Kontaktnetzwerkes
– z.B. Kontakt mit Kollegen, Vorgesetzten, Kunden, rbänden, Lieferanten, oft
weniger als 50% mit unterstellten Mitarbeitern
● ungewisse Entscheidungen auf Grund von Mehrdeutigkeiten
– Problemlösungen oft Spontanentscheidungen
Die Problemfelder eines Managers, mit denen er sich auseinanderzusetzen hat, präsentieren sich wie folgt:
ü Unprognostizierbarkeit der Zukunft
ü Mehrdeutigkeit der „richtigen“ Lösung durch unterschiedliche Wahrnehmungen
ü Eigeninteressen
ü mangelnde Zerlegbarkeit komplexer Probleme
ü Effizienz vs. Effektivität als Leistungsziel
ü Zentralität vs. Dezentralität als Führungsansatz
ü Handlungszwänge und Restriktionen
ü ständige Unsicherheit
ü Grenzen eigener Erkenntnis
Welche Megatrends gibt es?
• Individualisierung
• Überalterung
• Technologisierung
• Globalisierung
• Liberalisierung
• Multioptionalisierung
1.4. Rollen und Kompetenzen von Manager
Die zehn ManagementRollen (Mintzberg)
– Interpersonelle Rolle
• Repräsentant nach innen und außen
• führt, motiviert und schlichtet
• rmittler zwischen Gruppen
– Informationsrolle
• holt Informationen ein
• gibt Informationen an Mitarbeiter weiter
• ist Sprecher der Unternehmung
– Rolle des Entscheiders
• ist Entrepreneur und rhandler
• ist dynamisch und innovativ
• regelt die rteilung der Ressourcen
Ein Manager sollte folgende Kompetenzen besitzen:
Ø technische Kompetenz: Sachkenntnis und Fähigkeit, Wissen und Methoden auf den Einzelfall anzuwenden.
Ø soziale Kompetenz: Fähigkeit mit anderen zusammenarbeiten, Kooperationsbereitschaft,
Fähigkeit andere zu verstehen.
Ø konzeptionelle Kompetenz: rständnis des Gesamtsystems und der Bewegungskräfte, Probleme und Chancen erkennen, Probleme aus verschiedenen Sichten sehen können.
Die folgende Abbildung zeigt die Bedeutung der oben genannten Managementfähigkeiten
auf den verschiedenen Managementebenen.
1.5. Die Unternehmung und Ihre Umwelt
Eine Unternehmung ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenen Risiken.
Abgrenzung
• Unternehmung -Betrieb im marktwirtschaftlichen System
• Firma- Name, unter dem ein Kaufmann seine Geschäfte betreibt
• Fabrik-Produktionsstätte, Ort der Erstellung von Sachgütern
Merkmale der Unternehmung; die Unternehmung ist ein
o soziales System (enthält diverse Menschengruppen)
o offenes System (verschiedenste Beziehungen zur Umwelt)
o dynamisches System (muss sich ständig an die sich verändernde Umwelt anpassen)
o komplexes System (von Strukturen und Abläufen)
o autonomes System (bestimmt Ziele selbst, aber eingeschränkt durch Gesetz)
o marktgerechtes System (passt sich den Marktbedürfnissen an)
Funktionsbereiche einer Unternehmung:
ü Marketing
ü Forschung & Entwicklung
ü Beschaffung
ü Logistik
ü Absatz
ü Produktion
ü Finanzierung und Rechnungswesen
ü Belegschaft
Produktion (Leistungserstellung): Wertschöpfung
• Kombination und Transformation v. Produktionsfaktoren
• Ergebnis: Produkte (materielle Güter & Dienstleistungen)
Absatz:
• rkauf der erstellten Produkte auf Absatzmärkten
• dadurch Erzielung von Umsatz bzw. Erlösen
Beschaffung: Kauf von Produktionsfaktoren
• Investition: Beschaffung von Betriebsmitteln
• Personalbeschaffung: Bereitstellung menschlicher Arbeitsleistung
• Materialwirtschaft: Einkauf (und Lagerung) von Werkstoffen
Logistik: Querschnittsfunktion
• Steuerung & Kontrolle aller Güterbewegungen in Beschaffung, Produktion, Absatz
• raum-zeitliche ränderung von Produkten: Transport, Lagerung, Kommissionierung, rpackung
Finanzierung: Beschaffung von Finanzmitteln (Geld)
• Innenfinanzierung: aus Erlösen
• Außenfinanzierung: auf dem Kapitalmarkt gegen Bezahlung
– Eigenkapital (EK): Einlagen von Eigentümern des Unternehmens
Bezahlung: Dividenden; Kapitalrückzahlung bei Ausscheiden
– Fremdkapital (FK): Aufnahme von Krediten
Bezahlung: Zinsen; Notwendigkeit der Tilgung
Rechnungswesen: Erfassung und Kontrolle der Geld- und Güterbewegungen zahlenmäßige Abbildung des Umsatzprozesses
• Internes Rechnungswesen (Betriebsbuchhaltung)
• Externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung)
„Umwelt“ = Unternehmung hat mehrere Umwelten. Unterscheidung in:
a) Aufgabenumwelt (Mikroumwelt)
In der Organisationstheorie ist es jede Einheit, mit der die Unternehmung Austauschbeziehungen
(Transaktionen) unterhält. Direkte Interaktion mit der Unternehmung, relativ gute Einflussmöglichkeiten. Zum Beispiel: Angestellten, Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Arbeitsämter, Banken usw.
Stakeholder-Ansatz: Ein Unternehmen ist eine Koalition verschiedener Anspruchsgruppen (Stakeholder)
„Stakeholder“= Interessenträger, Bezugsgruppen z.B. Kunden, Banken, Aktionäre werden Individuen, Gruppen, die entweder aktiv Einfluss auf Entscheidungen des Unternehmens oder passiv durch deren Entscheidungen betroffen sind.
b) Makroumwelt
Komponenten mit denen die Unternehmung, keine unmittelbaren Austauschverhältnisse hat, jedoch die Unternehmung beeinflusst; indirekte rbindung mit der Unternehmung.; relativ geringe Einflussmöglichkeiten.
Es sind folgende Bedingungen (national/international) zu unterscheiden:
Ø Ökonomische z.B. grundlegende Wirschaftsordnung in der Gesellschaft, Im-& Exporte,
Ø Politische z.B. rfassung in einem Land, Steuern, Wirtschaftsverbände,
Subventionen, Rahmenbedingungen für Energiemärkte
Ø Sozio-kulturelle z.B. Gesellschaftsordnung, Bildungssystem, Werte & Normen
Ø Technologische
Ø Rechtliche z.B. Gesellschaftsrecht, Umweltschutz, Aktienrecht
Ø Ökologische z.B. Umweltschutz
Ø Demographische z.B. Alterstruktur, Einkommensverteilung
Dimensionen der Umwelt:
Komplexität (Zahl der Lieferanten/Wettbewerber)
Dynamik (siler/insiler Markt? Anderung v. Kundenwünschen?)
Unsicherheit (Entwicklung der Nachfrage? Kundentreue?)
Ressourcenabhängigkeit (z.B. von der Muttergesellschaft? Qualifizierung der Manager?)
Wettbewerbsintensität (Zahl der Konkurrenten)
2. Unternehmensplanung
2.1. ung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.
Soviel ung wie nötig, weil
n Erhöhung der Effizienz des Handelns
n Aufdecken von Risiken
n Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen
n Reduziert Komplexität
n Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten
n Schafft Transparenz
Sowenig ung wie möglich, weil
n Hält vom Handeln ab
n Kostet Zeit
n Ist aufwendig
n Schränkt Flexibilität ein
n Mit wachsendem Umfang komplizierter
n Schränkt Kreativität ein
2.2. Funktionen der ung
n Optimierungs- und Sicherungsfunktion:
Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung, Zielerreichung und -ausrichtung, Risikenhandlung
(Risikoerkenntnis und –reduzierung), Allokation knapper Resources
n Koordinations- und Integrationsfunktion:
Harmonisierung, Synergieeffekte durch Integration
n Anpassungs- und Flexibilitätsfunktion
Reaktionsvermögen, Modifikationsmöglichkeiten, Flexibilitätserhöhung
n Komplexitätsreduktion
n Entscheidungsvorbereitung
n Problemerkenntnis
n Kontrolle
n Information und Kommunikation
n Innovations- und Kreativitätsfunktion
Routine vs Suche nach neuen Problemlösungen
n Leistungs - und Motivationsfunktion
ungsvorhaben als Leistungsanreiz
2.3. Arten von ungen (Kriterien):
• ungsfelder z.B. organisatorische (Beschaffung), rechtliche, strategische Geschäftseinheiten,
Problembereiche etc..
• Zeitlicher Bezug: kurzfristig (1 Jahr); mittelfristig (3 Jahre); langfristig (5 Jahre)
• Inhaltliche Kategorien z.B. Grundsatzplanung, Zielplanung, Ressourcenplanung
• Regelmäßigkeit der Erstellung:regelmäßig/periodisch vs. Unregelmäßig
• größen : 1. quantitativ 2. monetär 3. zeitliche Größe
• Alle erdenklichen Kombinationen o.g. Punkte
2.4. Beispiele für Unternehmenszielarten
Zieldefinition: Ein Ziel ist erwünschter, angestrebter Zustand
o Leistungsziele (Märkte, Marktstellung, Umsatzvolumen, Art der Produkte, Qualität)
o Finanzziele (rsorgung mit Kapital, Liquidität, gute Kapital- & rmögensstruktur,Risiko)
o Führungs- & Organisationsziele (Gestaltung von Problemlösungsprozessen &Führungsfunktionen,
Führungsstil, Art der Arbeitsteilung & Zusammenarbeit)
o Soziale & ökologische Ziele (Bedürfnisse/Ansprüche der Mitarbeiter & der Gesellschaft)
(ökolog: Ressourcenschutz, Emissions- & Risikobegrenzung)
2.5. Kriterien zur Zieldefinition - SMART
- S - Spezifisch – im Gegensatz zu allgemeinen, klar verständlich
- M - Messbar – Quantität, Qualität
- A - Anspruchsvoll – attraktiv, positiv formuliert, lohnenswert
- R - Realistisch – kann unter den gegebenen Voraussetzungen erreicht werden
- T - Terminlich Strukturiert – klarer Anfang, klares Ende
Beispiel Zieldefinition
2.6. Rangordnung von Zielen
2.7. Strategie
Eine Strategie bezeichnet die langfristigen Ziele eines Unternehmen, sowie wie und mit welchen Ressourcen das Unternehmen diese Ziele erreichen will.
Der Begriff der Strategie kann mehrdeutig verwendet werden. Mintzberg unterscheidet daher
zwischen fünf rwendungsarten, den sog. fünf „P’s of Strategy“:
ü : Weg-Zielbeschreibung. Was ein Unternehmen erreichen und wie es dies realisieren will.
ü Ploy: Vorstellung einer Strategie als Spielzeug, insbesondere dann, wenn es um den Wettkampf gegen Konkurrenten geht.
ü Pattern: Muster in den Entscheidungen und Handlungen eines Unternehmens.
ü Position: rortung eines Unternehmens in seiner Umwelt.
ü Perspective: Wie nimmt die Unternehmung die Welt wahr.
2.8. Strategische ung
Strategische ung = beinhaltet die antizipative und systematische Entwicklung einer konzeptionellen Gesamtsicht, welche die langfristige Entwicklung der Unternehmung steuern soll
Strategische Entscheidung: Welche Produkte biete ich an? Filiale im Ausland?
Merkmale = Unsicherheit, global, langfristig, Aufgaben schlecht strukturiert
Operative Entscheidung: optimaler Maschinenbelegungsplan, Werbeaktion für ein Produkt;
Merkmale = Teilbereiche der Unternehmung, kurzfristig, Aufgaben wohl definiert
Unterschiede zwischen operativer und strategischer ung
Kernfragen der Strategischen ung
➨ Wo stehen wir derzeit? (Situationsanalyse)
➨ Was gefährdet das Geschäft oder kann es gefährden? (Risikoanalyse)
➨ Was macht der Wettbewerb anders? Was lernen wir daraus? (Wettbewerbsanalyse)
➨ Welche Gelegenheiten werden derzeit wahrgenommen und welche bieten sich in der Zukunft an? (Analyse der Chancen)
➨ Was kann gemacht werden, um erfolgreicher zu sein? (Analyse der Schwächen)
➨ Welches Ziel können wir realistischerweise erreichen? (Zielsetzung)
➨ Was sind die erfolgversprechenden Wege? (Erarbeitung alternativer Vorgehensweisen)
➨ Wie sollen wir das Ziel erreichen? (Formulierung möglicher Maßnahmen)
➨ Wie werden wir wissen, ob wir den richtigen Weg gehen und dem Ziel näher kommen? (Erfolgskontrolle)
2.8. Aktivitäten der ung:
1. Formulierung von Zielen (ggf. Prognose; über die Entwicklung von Zielen)
2. Problemanalysen (Prognose der Umwelt-, und Uunternehmungssituation
3. Entwicklung von Handlungsalternativen
4. Bewertung
5. Auswahl
6. Realisierung
7. Kontrolle
2.9. Methoden für Entscheidung und ung
Analysemethoden
z.B. statistische Auswertungsmethoden, Checklisten, Flowcharts, Netzplantechnik, Benchmarking
Prognosemethoden
Qualitativ (exakt): Delphi-Methode, Relevanzbaum, Szenarien)
Quantitativ (unexakt): gleitende Durchschnitte, Regressionsanalyse, rfahren der kleinsten Quadrate
Kreativitätsmethoden
Brainstorming, Methode 635, Delphi Methode
Bewertungsmethoden
Nutzwertanalyse, Methoden der Investitionsrechnung, Kosten- Nutzenanalyse
2.10. Der Prozeß der strategischen Unternehmensführung
Dieser strategische ungsprozeß gliedert sich in die Hauptelemente:
(1) Umweltanalyse: Erkunden des externen Umfelds der Unternehmung (Chancen/Risiken)
(2) Unternehmensanalyse: Prüft die interne Ressourcensituation (Stärken/Schwächen)
(3) Strategieauswahl: Bewertung und Auswahl der besten Strategie
(4) Implementierung: Strategisches Management
(5) Kontrolle: Ständige Registrierung und Signalisierung von ränderungsnotwendigkeiten
2.11. Instrumente der Umweltanalyse
allgemeine Umweltanalyse
Branchenanalyse nach Porter
SWOT Analyse
Allgemeine Umweltanalyse
Die allgemeine Umwelt lässt sich unterteilen in Segmente wie Politik, Recht, Technologie, Ökonomie und Soziokultur. Folgende Einflussfaktoren können identifiziert werden:
Bei der Umwelt-/Umfeldanalyse haben wir es mit unkontrollierbaren Vorgängen zu tun, d.h. wir versuchen die Zukunft vorauszusagen.
Branchenanalyse nach Porter
➨ Potentielle Neukonkurrenten
➨ Wettbewerber in der Branche
➨ Abnehmer
➨ Lieferanten
➨ Ersatzprodukte
1.Wettbewerber in der Branche (Rivalität)
• Preis
• Qualität
• Kundenservice
• Werbung
• Garantien
• Lieferanten - Abnehmernetze
• Innovationen
Rivalität ist stärker
• zahlreiche Wettbewerber
• langsames Branchenwachstum
• Preiswettbewerb
• niedrige Umstellungskosten
• hohe Austrittsbarrieren
• heterogene Wettbewerber
Reduzierung des Konkurrenzdrucks durch vorhandene Wettbewerber
• Preiswettbewerb vermeiden
• Eigene Erzeugnisse differenzieren
• Wettbewerber übernehmen
• Überkapazitäten in der Branche reduzieren
• Auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren (Nischenstrategie)
• Kommunikation mit Wettbewerbern
Reaktion der existierenden Wettbewerber
• rgeltung
–Preissenkungen, Werbung
• Geldressourcen
2. Bedrohung durch neue Konkurrenten
• Eintrittsbarrieren
• Reaktion der existierenden Wettbewerber
Eintritts- und Austrittsbarrieren
• Economies of Scale: Einfluss der Produktionsmenge pro Periode auf Stückkosten
• Zugang zu Technologie
• Erfahrungskurven-Effekt: Rückgang der Stückkosten durch Lernprozesse (“kumulierte Erfahrung”) bei der Herstellung von Gütern und Dienstleistungen
• Brandloyalität
• Kapitalbedarf
• Zugang zu rtriebskanälen
• Regulierung
Reduzierung der Bedrohung durch neue Wettbewerber
• Markenimage und Kundenloyalität erhöhen
• Patente und Schutzrechte
• Markteintrittsbarrieren erhöhen
• Allianzen mit komplementären Produkten und Dienstleistungen anbieten
• Allianzen mit Lieferanten und Distributionskanälen eingehen
• Effizienzsteigerung der eigenen Leistungserstellung
3. rhandlungsstärke der Abnehmer ist höher, wenn
• sie größer und konzentrierter sind,
• sie niedrige Umstellungskosten haben,
• sie glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können,
• die Produkte standardisiert sind,
• die Produkte nicht sehr wichtig für die Produkte/Dienste der Abnehmer sind,
• sie vollständig informiert sind.
Reduzierung der rhandlungsstärke der Kunden
• Partnerschaften
• Erhöhung der Kundenloyalität
• Anreize und Zusatznutzen für Kunden bieten
• Kaufentscheidungen auf andere Einflussfaktoren als den Preis verlagern
• Einflussreiche Zwischenhändler übergehen und direkte Beziehungen mit Endkunden aufbauen
4. Bedrohung durch Ersatzprodukte und substitutive Dienste
• Beispiele
–Brillen vs. Kontaktlinsen
–Zucker vs. Nutrasweet
–Plastik vs. Glas
• Preis/Leistungsverhältnis
Reduzierung der Bedrohung durch Ersatzprodukte / -leistungen
• Umstellungskosten für Kunden erhöhen
• Branchenstandards kreieren
• Marktforschung, Analyse der Kundenpräferenzen
• Unterschiede zum Substitut hervorheben (echte oder wahrgenommene)
• Selbst in den Markt für das Substitut eintreten
5. rhandlungsstärke der Lieferanten ist höher, wenn
• die Firmen der Branche kleiner/weniger konzentriert sind,
• die Firmen hohe Umstellungskosten haben,
• die Firmen nicht mit Rückwärtsintegration drohen können,
• die Produkte differenziert sind,
• die Produkte sehr wichtig für die Firmen sind.
Reduzierung der rhandlungsstärke der Lieferanten
• Partnerschaften
• Supply Chain Management
• Abhängigkeit der Lieferanten erhöhen
• Kenntnisse über die Kosten und Methoden der Lieferanten gewinnen und einsetzen
• Rückwärtsintegration; Lieferanten übernehmen
SWOT Analyse
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