1 Organisierung der Geschaeftsrhandlungen
Der Erfolg oder der Misserfolg einer Geschaeftsrhandlung haengt von einer entsprechenden Vorbereitung und Durchfuehrung der Verhandlungen ab.
Der Vorbereitungsprozess hat zwei Aspekte : der technisch-organisatorische Aspekt und der strategisch-taktischen Aspekt.
Der technisch-organisatorische Aspekt setzt voraus : die Wahl der Verhandlungsplatzes, die Festsetzung des Verhandlungsteams, des Termins, der Sitzordnung an dem Verhandlungstisch, die Einladung des Partners zu den Verhandlungen.
Der Termin fuer die Verhandlungen muss von dem Verhandlungsleiter fest gesetzt werden . Bei der Festsetzung des Termins muessen die nationale Eigenschaften und Feiertage des Partners in Betracht gezogen werden. Die moegliche An und- Rueckreisen Zeiten des Partners sollen bekannt sein. Einen gemeinsam mit dem Partner reinbartten Termin soll nicht mehr geaendert werden. Wenn eine Aenderung notwendig ist muss man den Partner rechtzeitig informieren und einen glaubwuerdigen Grund geben. Eine Terminaenderung kann aber die Unzufriedenheit des Partners wecken.
Die Einladug des Partners muss rechtzeitig gemacht werden . Die Einladung soll Daten ueber den Gegenstand der Verhandlung geben, so dass sich der Partner fuer die Diskussion vorbereiten kann. Das wird eine normale Abwicklung der Gespreache sichern.
Zeit Festsetzung Verhandlungsfuehrung ist eine anstrengende Taetigkeit so soll der Zeit in Verbindung mit dem maximalem Energiepotential der Teilnehmer (gewoehnlich vormittags) festgesetzt werden.
Die Dauer der Verhandlungssitzung . Eine minimale Dauer der Verhandlungssitzung ist schwierig festzulegen. Was die maximale Dauer der Verhandlungssitzung betrifft , ist es empfehlenswert die Dauer der Sitzung auf maximal zwei Stunden (ohne Pause) zu limitieren. Die notwendige Aufmeksamkeit kann schwierig nach 120 Minuten aufrechterhalten sein.
Um die Dauer zu limitieren kann man vorschlagen die Diskussion z.B eine Stunde vor Mittagsessen, eine Stunde vor dem Abschluss der Arbeitszeit, zu reinbaren.
Auswahl des Verhandlungsortes. Der Verhandlungsort ist vom Partner (Kaeufer) ausgewaehlt. Der Verhandlungsleiter kann, mit dem Einrstaendniss des Partners, als Verhandlungsort, der eigene Sitz oder der Sitz des Partners voschlagen. Wenn die Verhandlungen am Sitz des Verhandlungsleiters (Verkaeufer) stattfinden werden, koennen folgende Vorteile erwaehnt werden:
- Die Moeglichkeit ein komplexes Verhandlungsteam festzusetzen und, wenn notwendig noch zusaetzliche Fachleute der eigenen Firma hinzuzuziehen um professionell auf die Fragen des Partners antworten zu koennen;
- Kann der Sitzungssaal entsprechend mit dem Verhandlungsthema vorbereiten : Photos, kleine Exponate, Muster, Referenzen;
- Verfuegt ueber alle psychologische Mittel den Partner positiv zu beeinflussen : z.B Organisierung einer permanenten Ausstellung auf der Strecke Eingang-Sitzungssaal;
- Ein nicht zu uebersehendes Element ist der Vorteil „auf der eigenen Arena“ zu spielen;
- Die Moeglichkeit, in kritischen Momenten, die Diskussion zu unterbrechen , um Zeit zu gewinnen, durch eine Einladung den Betrieb zu besichtigen.
Zurselben Zeit , auch die Organisierung der Verhandlungen am Sitz des Partners koennen Vorteile praesentieren:
- Der Verhandlungsleiter (Verkaeufer) wird die Vorteile des Gastes, geniessen;
- Der direkte Kontakt mit der Partnerfirma wird ihm die Moeglichkeit geben sich ein eigene, konkrete Vorstellung ueber die Partnerfirma zu machen;
- Er kann als Gast viele Fragen stellen und die aus Hoefflichkeit von dem Gastgeber beantwortet werden;
- Man kann wichtige, schwierige Entscheidungen rschieben, mit der Motivation dass sein Mandat ueberschritten ist, dass ihm die technische Ausbildung seiner Mitarbeiter fehlt usw.
In der Praxis koennen die Verhandlungen auch in einem neutralen Platz , der gemeinsam festgetzt ist (Flughafen, Bahnhof), stattfinden.
Wenn der Verhandlungsleiter Gastgeber ist muss er folgendes unternehmen:
- begruesst den Partner;
- oeffnet und leitet die Diskussion;
- laedt ausser seiner Mitarbeiter, zu den Verhandlungen, Experten ein, die dem Partner helfen sollen zu einer Finalisierung der Gespraeche zu kommen;
- gibt die notwendige Impulse der Diskussion um weiter zu kommen;
- in seiner Rede ist er kurz und buendig, macht klare Aussagen die leicht zu stehen sind;
- trifft die final Entscheidung.
- Der Verhandlungsleiter wie schon erwaehnt setzt die Komponenz des eigenen Verhandlungsteams, fest. In der Auswahl seiner Mitarbeiter geht der Verhandlungsleiter von dem zu rhandelden Themen, von der Existenz von Adrsitaeten zwischen dem Partner und einige seiner Mitarbeiter, aus.
Der Verhandlungsleiter wie schon erwaehnt setzt die Komponenz des eigenen Verhandlungsteams, fest. In der Auswahl seiner Mitarbeiter geht der Verhandlungsleiter von dem zu rhandelden Themen, von der Existenz von Adrsitaeten zwischen dem Partner und einige seiner Mitarbeiter. Die Komponenz des Verhandlungsteams muss auch von der Wichtigkeit des behandelten Problems, das Entscheidungsniau des Partners, festgesetzt werden.
Die Praxis hat bewiesen das die Verhandlung mit einem Partner, von einem sehr hohen Niau zu beginnen (Praesident, General Manager), falsch ist, vorallem deswegen weil die Moeglichkeit aus einer „Sackgasse“ der Diskussion (z.B. der Partner akzeptiert nicht den Preis) herauszukommen, ausgeschlossen ist. Auch die Wiederholung der Verhandlungen , auf einem hoeheren Niau , ist ebenfalls ausgeschlossen.
Der Anfang der Verhandlungen auf dem Niau eines Abteilungsleiters gibt uns die Moeglichkeit, im Falle einer „Sackgasse“, die Gespraeche , auf einem hoeheren Niau zu wiederholen (General Manager, Praesident).
Sitzordnung. Die Sitzordnung am Verhandlungstisch ist sowohl eine organisatorische als auch eine taktische Frage.
Aus diesen Gesichtspunten werden weiter mehrere Sitzvarianten praesentieren:
Falls bei der Verhandlung zwei Personen teilnehmen werden wir folgende Varianten treffen:
Die erste Variante 1.1 ist die klassische Sitzordnung. Der Verhandlungsleiter (VL) bewahrt einen hoeflichen Abstand gegenueber dem Partner (P). Diese Sitzordnung sichert eine totale Bewegungsmobilitaet und zurselben Zeit kann man den Partner leicht beobachten, denn er sitzt in unserem Sichtfeld.
Die zweite Variante . Die zweite Sitzordnung „Schulter am Schulter“ Variante 1.2 . Das nebeneinander Sitzen will dem Partner zeigen dass seine Probleme auch unsere Problemen sind.
Variante 1.3
Bei dieser Variante nehmen drei Personen teil. Der Verhandlungsleiter (VL) und einem Mitarbeiter (M), einerseits und der Partner (P), andererseits. Bei dieser Variante sitzen der Verhandlungsleiter (VL) und sein Mitarbeiter (M) nebeneinander und der Partner auf die anderen Seite des Tisches.
Variante 2.1 Dieselben Teilnehmer nur die Sitzordnung hat sich geaendert. Der VL sitzt am Tischende und der P sitzt gegenueber des Mitarbeiters.
Variante 2.2 Dieselben Teilnehmer nur der VL sitzt in der Mitte und an den beiden Tischenden sitzen der Mitarbeiter (M) und der Partner (P).
Variante 3.1. Bei dieser Variante nehmen sechs Personen teil. Der VL ist von zwei Mitarbeitern begleitet (M1 und M2). Auf der anderen Seite sind der Partner (P) der in der Mitte sitzt und von seinen Mitarbeitern (MP1 und MP2) links und rechts begleitet.
2 LEITUNG der GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN zum ERFOLG
2.1. Wie wird eine Verhandlung erfolgreich durchgeführt
Verhandlungsgespräche - dies erkennt man schon an den Regeln der Sitzordnung und an der typischen Rollenrteilung - rlaufen im Grunde nach den Regeln eines Strategiespiels. Und wie bei einem Schachspiel hangt von der Eröffnung, also Ihren ersten Zügen, ein erfolgreicher Verlauf des Treffens entscheidend ab.
Um die Verhandlung richtig zu eröffnen, sollten man, bevor man sich Gedanken über Strategie und Taktik macht, folgende Grundregeln beachten:
1. Akzeptieren Sie nie das erste Angebot, das Ihnen unterbreitet wird. Die Gegenseite wird diese Regel ebenso beachten, wenn Sie Ihrerseits ein Angebot machen. Interessanterweise zeigt die Erfahrung, dass Menschen zu Beginn einer Verhandlung auf Widerstand eingestellt sind und Enttaeuschung zeigen, wenn ein erstes Angebot sofort akzeptiert wird. Vorschnelles Entgegenkommen hingegen wird immer ausgenützt werden. Auch wird die Gegenseite immer wieder rsuchen, Ihre Grenzen zu erkunden.
2. Freuen Sie sich niemals zu früh. Zeigen Sie auch dann ein gesundes Misstrauen, wenn Ihnen ein Angebot zusagt. Zeigen Sie sich zwar interessiert, aber nicht begeistert, sondern dass Sie überzeugt werden wollen. Sie zwingen so die Strategen der anderen Seite, sich auf die Verringerung Ihres Widerstands zu konzentrieren. Mit übereifrigem Interesse liefern Sie sich dem Druck der Anderen hingegen rstärkt aus.
3. Halten Sie sich möglichst lange alle Optionen offen. Es stärkt Ihre Position keineswegs, wenn Sie der Gegenseite gleich zu Beginn deutlich machen, wozu Sie auf keinen Fall bereit sind. Sie offerieren vielmehr sofort Ihren Standpunkt, und nichts ist peinlicher, wenn Sie im Verlauf der Verhandlung von der einen oder anderen Position einen Ruckzieher machen müssen.
4. Machen Sie Angebote immer hoher, als Sie im Idealfall herausbekommen mochten. Dies ist eine der schwierigsten, weil unangenehmsten Regeln - nichtsdestoweniger aber eine der wichtigsten. Denken Sie an jene alte Verkaufsregel, die da heißt: Einen guten Preis aufzubauen dauert Jahre; ihn kaputt zu machen Minuten. Denn Sie können in einer Verhandlung problemlos immer wieder nachgeben (und weil dies so einfach ist, wird es so häu praktiziert), Sie kommen aber niemals wieder nach oben.
5. Machen Sie sich den anderen zum Freund. Gelingt es Ihnen, Ihr Gegenüber für sich zu gewinnen, bauen Sie Misstrauen ab. Und: Je freundlicher das Klima ist, in dem eine Verhandlung geführt wird, desto größer ist die Chance, dass beide Seiten mit einem guten Gefühl aus der Verhandlung gehen.
Diese Grundregeln gelten natürlich wahrend des gesamten Verhandlungsrlaufes. Vor allem an diesen Regeln sollte man, die Eröffnung und die gesamte Verhandlung orientieren.
2.2. Die richtige Verhandlungsleitung
Erster Schritt: Peilen Sie die Lage
In jeder Verhandlung sind vor allem drei Fähigkeiten gefordert: Zuhören, Beobachten und Reden. Das klingt so selbstrständlich, dass man es allzu leicht rgisst. Dabei sind vor allem die ersten beiden Eigenschaften die wahrnehmungspsychologisch wichtigsten, wenn es darum geht, die Atmosphäre, in der die Verhandlung rlauft, aber auch die Aktionen der Gegenseite richtig einzuschatzen. Hierbei gilt es, alle Signale zu registrieren und zu bewerten, die die Gegenseite aussendet, und zwar sowohl rbale wie nonrbale Signale.
Gerade zu Beginn sind nonrbale Signale wichtig, um herauszufinden, ob Ihre Einschatzungen der Gegenseite im Zuge Ihrer Vorbereitung richtig sind.
Nonrbale Signale sind alle Signale, die die Körpersprache aussendet, also Gesten, Gesichtsausdruck, Bewegungen der Augen, aber auch so genannte körperliche Ticks. Die Kunst besteht nun darin, das Bild, das Ihnen die Körpersprache rmittelt, mit dem Bild zu rbinden, dass Sie sich von der Sprache und Ausdrucksweise Ihres Gegenübers gemacht haben.
Die Körpersignale sind sehr wichtig. Selbst rmeintlich eindeutige Signale wie rschränkte Arme oder übereinander geschlagene Beine können einerseits Abwehr signalisieren, andererseits aber auch eine beobachtend-abwartende Haltung rraten. Und sogar das eindeutigste Signal, die Überraschung ausdrückende Hochziehen der Augenbrauen, sagt noch nichts über die Art der Überraschung aus: ob positiv oder negativ, hangt ganz entscheidend vom Gesamtensemble rbaler wie nonrbaler Kommunikation ab.
Zumindest aber kann man an dieser Stelle eine Grundregel des Beobachtens nach Hause tragen: Suchen Sie, wann immer und sooft es geht, den direkten Blickkontakt zu Ihrem Gesprächspartner. Denn vor allem die Augen senden die eindeutigsten nonrbalen Signale aus.
Die wichtigsten Regeln sind also:
· Händedruck: Ein sehr fester Händedruck zeugt von Dominanz, die schlaffe Hand rrät Unsicherheit und Passivität.
· Sprache: Ruhiges, überlegtes Sprechen zeigt Selbstsicherheit und Ungezwungenheit, unnötiges Lächeln und hastiges Reden rrät Nervosität und Unsicherheit.
· Wer sich häu umdreht oder öfter zum Ausgang schaut, signalisiert, dass er lieber weg will als bleiben
Kurz gesagt:
· Jede Verhandlung sollten Sie mit den unstrittigen Themen beginnen. Das schafft eine gemeinsame Verständigungsbasis und erleichtert beiden Seiten die Erörterung ihrer jeweiligen Angebote und Gegengebote.
· Im Streitfall oder bei Dissens kommt es darauf an, die Notwendigkeit der Einigung zu betonen. Dabei sollten Sie grundsätzlich davon ausgehen, dass auch die Gegenseite an einem erfolgreichen Abschluss der Verhandlung interessiert ist.
· In jeder Verhandlungssituation kommt es darauf an, auf die Worte, den Tonfall und die Körpersprache der Gegenseite zu achten.
Zweiter Schritt: die Preisrhandlung
Ganz entscheidend für einen erfolgreichen Abschluss ist es, dass Sie überzeugend und sicher auftreten, vor allem dann, wenn es an Ihnen ist, Ihr Preisangebot zu unterbreiten. Im Folgenden werden einige Grundregeln vorgestellt, die beim Aushandeln von Preisen hilfreich sein können.
Der naheliegendste Weg, die Scheu bei der Nennung von Preisen zu überwinden ist, die Präsentation des Preises mit den Vorteilen zu rbinden, die mit dem Erwerb rbunden sind, a.B.: Der Preis für dieses Produkt betragt 3.500 Euro, dafür liefern wir aber innerhalb von drei Tagen frei Haus.
Der Vorteil dieser Methode liegt auf der Hand: Sie machen der Gegenseite Ihr Preisangebot gewissermaßen schmackhaft. Was auf den ersten Blick aber nicht auffallt, ist der Nachteil, der mit dieser Methode rbunden ist. Dieser Nachteil besteht nämlich darin, dass Sie der Gegenseite die Möglichkeit nehmen, Ihren Preis entsprechend zu würdigen. Mit anderen Worten: Sie setzen sich der Gefahr aus, dass die Gegenseite misstrauisch wird. Denn ein Preis, den Sie rechtfertigen müssen, kann kein guter Preis sein und ist also entsprechend nachrhandlungsbedürftig; und das heißt stets: herunterzuhandeln.
Um dies zu rmeiden, sollten Sie also Ihren ganzen Mut zusammennehmen, den Preis und nur den Preis nennen. Die Rechtfertigungen, mit denen Sie Ihr Angebot begründen können, halten Sie stattdessen zurück und für die Verhandlungsphase bereit.
Alles hat seinen Preis. Deshalb gilt es, sich von folgendem Grundsatz leiten zu lassen: Nur dann, wenn Sie für eine Leistung einen entsprechenden Gegenwert rlangen (in unserem Fall also einen entsprechenden Preis), wird die Gegenseite erkennen, dass sie etwas Besonderes erhält. Und: Je hoher dieser Preis ist, desto wertvoller ist das, was Ihr Gegenüber erwirbt (das heißt allerdings nicht, Ihren Preis in astronomischer, also unangemessener Hohe zu dotieren!).
Ein weiterer Fehler, der in Preisrhandlungen oft gemacht wird, besteht darin, die eigene Erfahrung im Umgang mit Geld zur Grundlage der Argumentation zu machen. Der Vorteil, den man sich davon erhofft, liegt auf der Hand: Was einem selbst rtraut ist, lasst sich leicht, sicher und mit Nachdruck rtreten. Was also soll daran rkehrt sein?
Was diese Vorgehensweise rkennt ist die Tatsache, dass Ihre Erfahrungen im Umgang mit Geld mit Sicherheit andere sind, als die Ihres Verhandlungspartners. Mit anderen Worten: Ihre Befürchtung, dem anderen mit einem zu hohen Preis zu schaden, rkennt, dass der Gegenseite die ihr angebotene Leistung viel Geld wert ist.
Machen Sie sich also klar, dass der Umgang mit Geld eine Sache der persönlichen Erfahrung ist: Bei allem, was ein Mensch käuflich erwirbt, will er das Gefühl haben, das Richtige gekauft zu haben. Verstärken Sie bei der Gegenseite genau dieses Gefühl, statt Ihre Strategie darauf auszurichten, möglichst preiswert zu sein.
Die Taktik und Gegentaktik der Manipulation: Die bei Preisrhandlungen am häusten eingesetzte Taktik besteht darin, einen Verkäufer durch übertriebene Skepsis und Bedenken ins Schwitzen zu bringen. Hierbei lasst man Sie Ihr Angebot ausführlich darstellen, zeigt sich durchaus interessiert und beeindruckt, stellt unter Umstanden gezielte Fragen, äußert dann aber abschließend: Das ist ja alles ganz wunderbar, aber Sie sind eindeutig zu teuer. Und erhofft sich davon, Sie so unter Druck zu setzen, dass Sie lieber deutlich nachgeben, als die Verhandlung scheitern zu lassen.
Der einfachste Weg, dieser Methode zu begegnen ist, sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen und Gegenfragen zu stellen, etwa: Finden Sie? Warum sind wir denn zu teuer? Sie zwingen so die Gegenseite, ihre Skepsis begründen zu müssen; meist reicht dies schon aus, dass sie nun ihrerseits ihre Taktik aufgibt.
Der dritte Schritt: Vorschlaege beurteilen
Es ist sehr wichtig die Gegenseite ernst zu nehmen. Es mag banal erscheinen, aber man sollte sich diese Tatsache immer wieder bewusst machen: Auch die Gegenseite hat konstrukti, auf das letztendliche Gelingen der Verhandlung zielende Vorschlage. Die Vorschläge der Gegenseite sollten also ernst genommen werden.
Sobald die andere Partei aber ein Angebot unterbreitet ist eine spontane Reaktion zu rmeiden weder in positir noch in negatir Hinsicht. Denn: Seien Sie sich bewusst, dass die Gegenseite Sie genau beobachtet, um aus Ihrer Reaktion Schlusse zu ziehen.
Zunächst gilt: Lassen Sie sich nichts anmerken. Da Sie niemand zwingt, Ihrerseits sofort einen Vorschlag zu unterbreiten, hindert Sie nichts daran, das Angebot der Gegenseite zu rekapitulieren. Das hilft, über das Gesagte nachzudenken und die richtigen Fragen zu stellen. Denn für den weiteren Verhandlungsrlauf ist es unabdingbar, dass Sie das Angebot und die Position der Gegenseite vollständig begreifen.
Sodann gilt: Zeigen Sie Widerstand. Denn dies ist nicht nur der Zeitpunkt, alle unklaren Punkte auszuräumen, sondern vor allem die Grenzen der Gegenpartei auszuloten und sie zu Verbesserungen zu zwingen. Und: Es gilt auch, dass Sie sich Respekt rschaffen. Mit anderen Worten: Akzeptieren Sie niemals sofort das erste Angebot.
Es ist immer von Vorteil, die Gegenseite mit gezielten Fragen ein wenig hinzuhalten. Zum einen können Sie auf das Angebot umso sicherer reagieren, je besser Sie es rstehen. Zum anderen erhöhen Sie so den Zeitdruck, unter dem die Gegenseite steht, und können sie so leichter zu Zugeständnissen zwingen.
Drei Tricks können Sie anwenden, um Zeit zu gewinnen, ohne den Erfolg der Verhandlung zu gefährden:
1. Indem Sie die Gegenseite gezielt unterbrechen aber Vorsicht! Tun Sie dies nur dann, wenn diese Unterbrechung zur Klärung des Angebots der Gegenseite beitragt oder den Versuch einer Rückkehr zur Diskussion darstellt. Niemals indessen darf sich der Gegenseite der Verdacht des Zeitschindens aufdrangen.
2. In die gleiche Richtung zielt eine weitere Methode: Stellen Sie auf jede Frage eine Gegenfrage, oder haken Sie Ihrerseits an rschiedenen Punkten fragend nach. Auch dies erweitert Ihr Wissen um die Hintergründe und Absichten der Gegenseite, die mit deren Angebot rbunden sind. Und je mehr Informationen Sie erhalten, desto besser für Ihre Gegenvorschlage.
3. Der dritte Trick, mit dem Sie Zeit gewinnen können, ist das Beantragen einer Sitzungsunterbrechung. Diese können Sie leicht mit der Begründung erreichen, dass Sie sich mit Ihrem Team besprechen wollen, um das Angebot sorgfaltig zu prüfen. Diesen Trick sollten Sie vor allem dann anwenden, wenn sich Ihnen unterschiedliche Reaktionen auf das Angebot in Ihrem Team anzudeuten scheinen (und dann ist es eigentlich kein Trick mehr, sondern der rettende Anker, um der Gegenseite keine Angriffspunkte zu liefern).
Der oberste Grundsatz bei allen Verzögerungstaktiken ist jedoch: Setzen Sie solche Tricks nur äußerst behutsam und mit grobmöglicher Vorsicht ein.
Ist die Diskussionsphase des Angebots der Gegenseite zum Abschluss gekommen, gilt: Fassen Sie es, möglichst mit den Worten der Gegenseite, zumindest unter Verwendung von deren Schlüsselbegriffen, zusammen. Und nun ist der Zeitpunkt gekommen, Ihr Gegenangebot zu unterbreiten. Hierfür gilt es, Folgendes zu beachten:
· Was können Sie aufbieten, um ein für die Gegenseite attraktis Gegenangebot zu machen?
· Welche Prioritäten hat die Gegenseite gesetzt? Wo sind Zugeständnisse möglich, wovon wird sie wahrscheinlich nicht abrucken wollen?
· Wo liegen Ihre Prioritäten? Nehmen Sie mit Ihrem Angebot unbedingt Dinge auf, die Ihnen unwichtig erscheinen. Dies unterstreicht Ihre Kompromissbereitschaft.
· Machen Sie mit Ihrem Angebot deutlich, dass jedes Zugeständnis für Sie ein herber Verlust ist, aber betonen Sie stets die Notwendigkeit einer Einigung.
· Zentrieren Sie die einzelnen Punkte Ihres Angebots um solche Positionen, wo Ahnlichkeiten in den Verhandlungspositionen liegen.
Kurz gesagt:
· Mit einer vorschnellen Reaktion auf Angebote der Gegenseite schwachen Sie Ihre eigene Position.
· Geben Sie Informationen niemals einfach her, sehen Sie auch diese als Teile eines möglichen Kompromisses.
· Es gibt keine dummen Fragen, es gibt nur dumme Antworten. Je mehr Informationen Sie erhalten, desto besser.
· Fassen Sie Vorschläge der Gegenseite immer zusammen, möglichst mit deren eigenen Worten. Dies ist das wirksamste Mittel, Missrständnissen vorzubeugen.
· Bitten Sie notfalls um eine Unterbrechung, damit Sie neue Vorschläge beraten können. Beantragen Sie eine Unterbrechung insbesondere dann, wenn Sie unterschiedliche Positionen in Ihrem Verhandlungsteam bemerken.
2.3. Taktik und Gegentaktik
Taktik
Gegen-Taktik
Drohung: z. B. übertriebene Warnung vor unliebsamen Wirkungen; Hinweise auf Strafen; Abbruchsdrohung
Es empfiehlt sich, der Gegenseite klar und deutlich zu sagen, dass Sie nicht bereit sind, unter Druck zu rhandeln. Wenn es hart auf hart kommt, drohen Sie Ihrerseits mit Abbruch.
Guter Mann - böser Mann: Diese Doppelstrategie wird vor allem in Verhandlungsteams eingesetzt. Zunächst ergreift der Bad Guy oder der Hardliner das Wort und setzt die Gegenseite mit Drohungen oder knallharten Forderungen unter Druck. Nach geraumer Zeit pfeift ihn der Leiter zurück, der Good Guy ergreift das Wort, geht auf die eingeschüchterte Gegenseite ein und relativiert vorsichtig die Forderungen oder nimmt Drohungen teilweise zurück - allerdings mit dem Hinweis auf bestimmte Zugeständnisse, die von der Gegenseite erwartet werden.
Diese Taktik setzt voraus, dass in der Verhandlung eine Person nicht mehr zur Diskussion bereit ist, wahrend eine andere vorgibt, auf Ihrer Seite zu stehen. Im Grunde gibt es nur eine Möglichkeit, darauf zu reagieren: den klaren Hinweis darauf, dass Sie das Spiel durchschaut haben. Am wirkungsvollsten ist es, wenn Sie dies knallhart dem Guten auf den Kopf sagen mit dem Hinweis darauf, dass Sie infolgedessen davon ausgehen, dass er im Grunde gleichen Positionen rtritt wie der Böse und Sie daher alles, was der Gute Ihnen zu sagen hat, nicht nur ihm, sondern beiden zuschreiben. Allerdings setzt dies voraus, dass Sie selbst in einer weitgehend gefestigten Position sind, denn Sie müssen die Angriffe des Bösen zunächst über sich ergehen lassen. Je nach Verhandlungslage kann es sich also empfehlen, diese Methode bereits dem Bösen gegenüber anzuwenden, um ihn zu bewegen, die Verhandlung rnünftig weiterzuführen.
Beleidigung: Die Qualität dessen, was Sie anbieten, wird in Zweifel gezogen; man stellt Ihre Fähigkeiten oder Ihre Person als Ganzes in Frage.
Erstes Gebot: nicht die Nern rlieren. Auf keinen Fall mit einer Beleidigung reagieren. Verbitten Sie sich Beleidigungen, machen Sie Ihre Position unmissrständlich klar. Drohen Sie notfalls mit dem Abbruch der Verhandlung.
Einschüchterung: Man lässt Sie warten, weist Ihnen einen unangenehmen oder unbequemen Platz zu, nimmt wahrend der Verhandlung laufend Telefonate an.
Hier können Sie offen aussprechen, dass Sie die Tricks der Gegenseite durchschauen. Weichen Sie von Ihrem Angebot nicht ab, bis Ihnen die Gegenseite entgegen kommt.
Suggestivfragen stellen: Suggestivfragen sind Fragen, Ihnen Ihre Antwort gleichsam in den Mund legen. In Verhandlungen werden sie gezielt eingesetzt, um die Gegenseite zu ranlassen, Schwachen einzuräumen.
Hier gilt: Beantworten Sie keine Fragen, deren Absicht Sie nicht durchschauen. Dies gelingt Ihnen umso besser, wenn Sie an alle Ihre Zugeständnisse Bedingungen knüpfen, die die Gegenseite dazu zwingen, Ihr Angebot zu überprüfen.
Appelle: Sie sind, neben Suggestivfragen ein beliebtes Mittel, Sie zu Zugeständnissen zu zwingen. Man appelliert an Ihr Verantwortungsgefühl, Ihr Vertrauen oder gar an Ihre Opferbereitschaft und Moral.
Hier sollten Sie zunächst die Kernpunkte Ihres Angebots noch einmal zusammenfassen. Greifen Sie sodann den Kern des Appells auf (z. B. Ihr Angebot nichts unmoralisches hat, Wenn der Appell mit einer Beleidigung rbunden ist, weisen Sie diese höflich, aber bestimmt zurück und bekräftigen Sie Ihre Bereitschaft zur Einigung.
Teilen und Herrschen: Dies ist ein beliebtes Mittel, das immer dann eingesetzt wird, wenn innerhalb einer Seite Meinungsrschiedenheiten oder Differenzen auftreten. Man rsucht, diejenigen Teilnehmer, die der eigenen Position am nächsten liegen, auf seine Seite zu ziehen.
Mit diesem Trick ist immer zu rechnen (und natürlich sollte man ihn für sich selbst zu nutzen rstehen). Den besten Schutz bieten eine gemeinsame gründliche Vorbereitung, eine genaue Einweisung aller Team- Mitglieder und eine exakte und eindeutige Festlegung der Marschrute und Rollenrteilung im Team. Vor allem aber sollten die Positionen, die man rtreten will, klar und präzise festgelegt werden. Sobald Sie aber dennoch Meinungsrschiedenheiten im Team feststellen, sollten Sie umgehend auf eine Unterbrechung der Verhandlung drangen, um sich erneut zu beraten.
Das Callgirl - Prinzip: Diese Taktik wird immer dann erfolgreich eingesetzt, wenn die eine Seite erkennt, dass bei der anderen Seite ein eiliges und/oder starkes Kaufinteresse besteht. Der Trick besteht hierbei darin, sofort ein erstes Preisgebot zu machen, noch bevor über die entsprechende Leistung rhandelt wurde. Meist lassen sich so deutlich höhere Preise erzielen.
Eigentlich reicht schon die Kenntnis dieses Prinzips für die Gegentaktik aus: indem Sie sich tunlichst nicht auf Preisrhandlungen einlassen, bevor nicht Klarheit über Leistungsumfang besteht.
Der große Bluff: Hier wird mit nicht nachgewiesenen Behauptungen gearbeitet, z. B. dass die Konkurrenz weit bessere Angebote bietet. Dazu gehören auch zweifelhafte Behauptungen wie das Androhen von Strafmaßnahmen, ohne jedoch ins Detail zu gehen.
Wichtig ist, solche überzogenen Bedingungen (denn darum handelt es sich zumeist) strikt abzulehnen und die damit rbundenen Aussagen infrage zu stellen. An den Reaktionen merken Sie sehr schnell, ob die Gegenseite ernsthaft rhandeln will. Verlangen Sie für fragwürdige Behauptungen stets Beweise, und drohen Sie notfalls mit dem Abbruch der Verhandlung.
2.4. Standpunkte rtreten und erörtern
Im Grunde genommen beginnt die eigentliche, die so genannte Hauptrhandlung, erst dann, wenn beide Seiten ihre Positionen dargelegt haben. Damit wird klar, dass ein überzeugendes Darlegen der eigenen Position und ein geschicktes Reagieren auf die Position der Gegenseite von enormer strategischer Bedeutung für den weiteren Verlauf der Verhandlung sind.
Diese sollte darauf gerichtet sein, zu einem für beide Seiten annehmbaren Abschluss zu kommen. Dabei fuhrt der Idealweg von der Vorbereitung über Vorschläge, Diskussion und Verhandlung zum Abschluss.
Was Verhandlungen oft rzögert und langweilig macht, ist nun die Tatsache, dass der Weg zwischen diesen einzelnen Stufen hin und her geht: Die Positionen beider Seiten andern sich mit jeder Anderung eines Vorschlags.
Ganz gleich, ob Sie Ihre eigene Position erörtern oder auf Vorschläge der Gegenseite reagieren: Konzentrieren Sie sich vor allem auf die wesentlichen, entscheidenden Punkte Ihres Angebots, vor allem auf das, was für Ihr Verhandlungsziel wichtig ist. Vermeiden Sie nach Möglichkeit Wiederholungen, es sei den, sie dienen gezielt der Unterstreichung wichtiger Kernpunkte. Nehmen Sie nach Möglichkeit Ihre Vorschlage nicht zurück bzw. formulieren Sie sie nicht um, wenn Sie Ihr Angebot unterbreiten. Achten Sie stets auf solche Punkte, die für beide Seiten interessant und wichtig sind: Hier lasst sich am einfachsten Übereinkunft erzielen.
Räumen Sie der Gegenseite Wahlmöglichkeiten ein, mit denen Sie ihre Gedanken auf die von Ihnen dargestellten Optionen lenken können. Sie schließen so aus, dass weitere, Ihrem Ziel ferner liegende Möglichkeiten ins Auge gefasst werden können.
Und: Räumen Sie Nachteile ein, wenn Sie sicher sind, dass die Gegenseite durch geschicktes Nachbohren auf solche stoßen wird: dies unterstreicht Ihre Glaubwürdigkeit. Aber: Entkräften oder relativieren Sie solche Nachteile schon bei der Präsentation Ihres Angebots.
Bei Bedenken der Gegenseite sollten Sie immer prüfen, wo Sie Anpassungen vornehmen können und wo nicht. Auf Ausführungen der Gegenseite reagieren Sie am besten mit Wie-Fragen, um Ihre Kompromissbereitschaft zum Ausdruck zu bringen.
Die Diskussionsphase setzt ein, nachdem beide Seiten ihre Positionen dargelegt haben. Hier sollten Sie sich zur Grundregel machen, dass solche Gespräche nie ausführlich genug sein können: Sie sind der entscheidende Teil der Verhandlung. Bedenken Sie: Alles, was in der Diskussion erarbeitet und der Gegenseite abgerungen wird, findet Eingang in die abschließenden Vereinbarungen.
Da nun aber diese Vereinbarungen für beide Seiten bindend sind, sollten Sie sich der Konsequenzen bewusst sein, die ein vorschneller oder nicht gründlich genug besprochener Abschluss haben kann: Oft stellen sich dann erst hinterher gravierende Nachteile heraus, die rmieden worden waren, wenn Sie der Diskussionsphase mehr Zeit und Aufmerksamkeit geschenkt hatten.
Auch für die Diskussion gilt: Hüten Sie sich strikt vor Beschimpfungen oder Beschuldigungen der Gegenseite. Versuchen Sie nicht, die Gegenseite zu überrumpeln. Nutzen Sie vielmehr Fehler der Gegenseite für Ihre Sache, aber erlauben Sie Ihrem Gegner dabei einen Ruckzug ohne Gesichtsrlust. Erkunden Sie mit gezielten Wenn dann-Fragen mögliche, gangbare Wege, und bevor Sie auf strittige Punkte zu sprechen kommen, sollten Sie die unstrittigen Teile festklopfen.
Kurz gesagt:
· Vermeiden Sie unbedingt, dass Ihr Gegner sein Gesicht rliert. Dazu gehört auch, keine alten, ausgeräumten Dissense oder Fehler aufzuwärmen.
· Wahren Sie Ihre Selbstachtung. Das heißt auch, dass Sie sich rechtzeitig zurücknehmen sollten, wenn Sie spuren, dass Sie die Selbstbeherrschung zu rlieren drohen.
· Taktieren Sie erst, nachdem Sie ihre Position dargelegt haben.
· Nehmen Sie stets neue Informationen der Gegenseite auf, wenn Sie Ihre Vorschlage revidieren.
· Versuchen Sie, sich in die Lage des anderen zu rsetzen. Das heißt auch, sich klarzumachen, wie Ihr Gegenüber vor Dritten mit dem Verhandlungsergebnis dasteht und dastehen will.
· Streben Sie immer nach einem für beide Seiten guten Ergebnis. i Vertreten Sie Ihren Standpunkt stets nachdrücklich und konsequent. Das heißt auch: weder schönreden, noch aber auch Weitschweikeit und Inkonsistenz.
· Fassen Sie regelmäßig Ihre und die Positionen der Gegenseite zusammen.
2.5. Was rrät die Körpersprache
Sicher haben auch Sie schon die Erfahrung gemacht, dass Menschen oft nicht das meinen, was sie sagen. Deshalb nehmen, insbesondere in Verhandlungen, nicht nur die rbalen, sondern auch die nonrbalen Außerungen ganz wesentliche Rollen ein.
Unsere Körpersprache sendet Signale aus, die in allen Sprachräumen rstanden werden. In Verhandlungen gibt sie in aller Regel deutliche Hinweise, ob das, was die Verhandlungspartner sagen, von ihnen auch so gemeint ist. Zugleich zeigt sich hier auch meist am deutlichsten, ob die Argumente von der Gegenseite rstanden wurden oder nicht. Auch, wenn Sie sich vor vorschneller und Überbewertung hüten müssen: Über körpersprachliche Signale erfahren Sie also eine ganze Menge über Ihren Verhandlungsgegner. Wichtig sind hier vor allem die Augen, das Gesicht, die Hände und die Körperhaltung.
Die Krux dabei ist nur, dass solche Signale in den seltensten Fällen nur eine einzige Bedeutung haben. Dennoch lasst sich, bei aller Vorsicht, eine kleine Typologie nonrbaler Zeichen feststellen, die wir in einer Übersicht zusammengestellt haben.
Gerade zu Verhandlungsbeginn kommt es darauf an, möglichst schnell den offensten, interessiertesten Zuhörer der Gegenseite herauszufinden, denn an ihn sollten Sie sich zunächst vorrangig wenden. Dabei sollten Sie bedenken, dass wichtige Signale meist nur in Bruchteilen einer Sekunde stattfinden. Auch von daher ist der direkte Blickkontakt ungemein wichtig: nicht nur, um Ihre Verhandlungsbereitschaft zum Ausdruck zu bringen, sondern auch, damit Ihnen nichts entgeht.
Vor allem Verhandlungsprofis, die schon lange ihre Kommunikationsfähigkeiten trainiert haben, setzen die Körpersprache allerdings mit Vorliebe dazu ein, um Sie in die Irre zu führen. Sie können also nicht einmal dann, wenn rbale und nonrbale Signale kongruent sind, hundertprozentig sicher sein, dass Ihr Gegenüber das, was er gerade sagt, auch so meint. Also ist für Ihre Verhandlungsführung wichtig, die Gegenseite in von ihr unerwartete Situationen zu bringen, in denen ihre Gestik und Mimik sozusagen entgleist - erst dann können Sie Ruckschlusse auf das ziehen, was sie möglicherweise im Schilde fuhrt.
Nehmen Sie nonrbale Signale also nie vorschnell für bare Münze: Sie lassen sich genauso einstudieren wie Gesprächstaktiken und rhetorische Hilfsmittel. Bleiben Sie immer wachsam: Wer allzu interessiert scheint, kann im nächsten Moment zu einem Vernichtungsschlag ausholen. Und ebenso einfach - weil gut einstudiert - ist es, auf Ihren Angriff mit der bekannten asiatischen Höflichkeit zu reagieren.
2.6. Strategien zur erfolgreichen Verhandlungen
Strategie 1: Den eigenen Standpunkt untermauern
Sie werden es erleben: In dem Moment, wo Sie merken, in einer Verhandlung die Oberhand zu gewinnen, nehmen Ihre Kräfte sprunghaft zu. Daher ist es enorm wichtig, alle Punkte zur Stärkung Ihrer Position ins Feld zu führen. Die Gegenseite muss von der Starke und Gründlichkeit Ihre Argumente gleichsam überwältigt werden. Arbeiten Sie dabei auch mit den vielfältigen Möglichkeiten der Visualisierung: von ellen über Strukturbaume und Diagramme bis hin Pro-und-Contra-Auflistungen und Beurteilungsbogen.
Vor allem an diesem Punkt wird sich erweisen, wie gründlich Sie sich vorbereitet und wie gut Sie schon im Vorfeld Ihre Informationen aufbereitet haben.
Stärke bedeutet Macht. Immer dann, wenn es Ihnen gelingt, ein wichtiges Argument durchzubringen, nimmt Ihre Position an Starke zu. Im weiteren Verlauf der Verhandlung kommt es nun darauf an, diese Position, diesen Vorsprung gegenüber der Gegenseite zu halten und, wo möglich, auszubauen.
Es gibt zwei Argumentationslinien und zwar:
· Streichen Sie die Nachteile für die Gegenseite heraus, wenn sie Ihr Angebot ablehnt.
· Machen Sie der Gegenseite eine Positionsänderung so leicht wie möglich, bauen Sie ihr gleichsam goldene Brücken.
Beide Mittel sind auch hilfreich für das Verhindern einer Patt-Situation.
Kontrolle zu wahren. Ein wichtiger Grund, nie ausfallend zu werden und nichts persönlich zu nehmen und liegt in der Notwendigkeit, niemals die Kontrolle über die Situation zu rlieren: Anderfalls rspielen Sie sofort Ihren mühsam erarbeiteten Vorsprung (das Tempo, wie man im Schach sagt). Auch wenn die Verhandlung um ein brisantes Thema Ihres Vorschlags kreist, sollten Sie sich durch die Taktiken der Gegenseite nicht bedroht fühlen. Halten Sie sich immer vor Augen, dass dies Taktik ist, also letzten Endes ein Spiel, wenn auch ein höchst wichtiges.
Machen Sie der Gegenseite klar, dass es einfacher ist, Ziele gemeinsam zu erreichen, als sie im Konfrontationskurs zu erstreiten - schließlich ist auch sie an einem erfolgreichen Abschluss interessiert, denn sonst säße sie nicht am Verhandlungstisch.
Sollte es notwendig sein, dass Sie Zugeständnisse machen müssen, etwa um eine Patt-Situation zu rmeiden, dann sollten Sie immer eigene Bedingungen stellen: Geben Sie nichts preis, ohne etwas dafür zu bekommen.
Kurz gesagt:
· Machen Sie es sich zur Regel, das Positi gegenüber dem Negatin herauszustellen. Wenn Sie die Gegenseite zum Beispiel auf Verluste Ihrer Firma im rgangenen Geschäftsjahr anspricht, sagen Sie nicht: Da haben Sie Recht, aber dieses Jahr ist es viel besser. Weit geschickter ist es, wenn Sie sagen: Schauen Sie, wir haben im rgangenen Jahr viel in den Bereich XY instiert. Die Gewinne dieses Jahres zeigen, dass dieser Weg richtig war.
· Wenn Ihnen in der Verhandlung ein offensichtlicher Fehler unterläuft, geben Sie ihn sofort zu, damit Sie zursichtlich weitermachen können.
· Verletzen Sie nie die Würde einzelner oder aller Teilnehmer der Gegenseite. Jede Arroganz lasst Ihre Chancen auf eine Einigung gegen Null sinken.
· In Patt-Situationen kann es hilfreich sein, einen neutralen Dritten als Schlichter zurate zu ziehen.
· Und schließlich: In jeder Phase der Verhandlung sollten Sie gut überlegen, welche der möglichen Optionen die beste ist. Sie erweitern damit Ihre Perspektin und die Losungsmöglichkeiten und rschaffen Ihrer Argumentation den nötigen Freiraum. Zugleich rhindern Sie eine eingeengte Betrachtungsweise der Situation und des Ergebnisses und steigern die Aufmerksamkeit für weniger gute Losungen, die bei Lichte besehen nicht weit von der besten Losung entfernt liegen.
Strategie 2: Die Stellung der Gegenseite untergraben
So wichtig es ist, stets an der Stärkung Ihrer eigenen Position zu arbeiten, so wichtig ist es zugleich, die Position der Gegenseite zu schwachen. Auch hierfür gibt es rschiedene Taktiken, die den Einfluss der anderen Seite auf die Verhandlung reduzieren oder deren Einflussnahme rhindern.
Das ist nun deshalb ein besonders heikles Thema, weil Ihnen in diesem Ratgeber auf Schritt und Tritt der (richtige) Hinweis begegnet, Krankungen, Herabsetzungen oder Beleidigungen der Gegenseite tunlichst zu rmeiden, weil Sie damit einen erfolgreichen Vertragsabschluss rhindern oder erschweren. Genau solcher Verhaltensweisen bedienen sich aber die meisten Taktiken Wie lässt sich dieser Widerspruch lösen? Sicher nicht, indem Sie alle guten Ratschläge in den Wind schlagen und wild drauflos schießen. Sicher aber auch nicht, indem Sie solche Druckmittel erst gar nicht ins Kalkül ziehen. Weit Erfolg rsprechender ist es, wenn Sie sich stets auf die Sache konzentrieren und von Fall zu Fall überlegen, wo Sie gezielt und dosiert kleine oder größere Spitzen einsetzen können, mit denen Sie die Position der Gegenseite unmerklich, aber nachhaltig untergraben.
Aber auch hier gilt: Seien Sie ein fairer Gegner, rfahren Sie nicht hinterrucks oder heimtückisch, und präsentieren Sie sich nach dem Motto Wer austeilt, der muss auch einstecken können.
Beispiel der Einschüchterung: An der Sache orientiert, liest sich dann eine Einschüchterung etwas anders: Da sie nicht darauf zielt, die Persönlichkeit Ihres Gegenübers herabzusetzen, zu kranken oder ihn als Person bloßzustellen, lässt sie ihm alle Möglichkeiten einer angemessenen Reaktion offen.
Unter solcher Prämisse kann das Mittel der Einschüchterung dazu beitragen, den Fortgang einer Verhandlung zu beschleunigen, die Gegenseite zwingen, beim Thema zu bleiben oder strittige Punkte ihres Vorschlags offen zu legen. Urteilen Sie selbst: Der auf persönliche Krankung zielende Satz Was sind Sie doch für ein armseliges Würstchen hat einen ganz anderen Klang als der zwar harsche, aber letztlich an der Sache orientierte Satz Mal Hand aufs Herz: Ihr letztes Geschäftsjahr war ja wohl unter aller Sau!
Irrtümer aufdecken: Grundsätzlich gilt also: Alle Strategien, die auf Schwächung der Gegenseite abzielen, provozieren unweigerlich das Sinnen auf Rache. Dies muss man sich von vorneherein klar machen, bevor man daran denkt, zu derartigen Mitteln zu greifen.
Zu diesen Mitteln gehört das (schonungslose) Aufdecken sachlicher und/oder logischer Irrtümer und/oder Fehler, die der Verhandlungsführung der Gegenseite unterlaufen. Gelingt Ihnen dies, dann haben Sie die Glaubwürdigkeit Ihres Gegenübers nachhaltig untergraben. In diesem Sinne sollten Sie sich zur Grundregel machen, alles Daten- und Faktenmaterial, das Ihnen die Gegenseite präsentiert, zu hinterfragen und sich erläutern zu lassen. Fragen Sie hier vor allem nach Dingen, die die noch so geleckt aufbereiteten ellen und Tortchengrafiken nicht enthalten. Decken Sie jede noch so kleine Ungereimtheit sofort vor allen Teilnehmern auf.
Glaubwürdigkeit untergraben: Denn alle Angriffe auf die Gegenseite, auch das Aufdecken von Widersprüchen und Ungereimtheiten, sind nun einmal am wirkungsvollsten, wenn sie deren Glaubwürdigkeit erschüttern. Ein weiteres probates Mittel ist hierbei das Prinzip des Anzweifelns. Doch noch einmal sei betont: Vermeiden Sie persönliche Angriffe. Sie rufen damit heftige Emotionen hervor, und Sie ernten bei einem entuell notwendig werdenden Schlichtungsrfahren keine Sympathien. Das Gleiche gilt, und in rstärktem Maße, selbstrständlich auch für sachlich ungerechtfertigte Angriffe, gleichsam Angriffe um des Angriffs willen.
Der Einsatz der Emotionen: Auch Emotionen lassen sich als Druckmittel einsetzen. Sie sollten damit jedoch äußerst vorsichtig und dosiert umgehen: Ihre Wirkung lasst äußerst rapide nach. Zu häu eingesetzt, erhitzen sie die Gemüter und können zum Scheitern der Gespräche fuhren. Wie alle anderen Druckmittel auch, werden sie so schnell zum Bumerang.
Kurz gesagt:
· Verhandeln Sie wichtige Fragen immer als Erstes, niemals aber am Ende, wenn die Kraft der Teilnehmer nachlasst. Das gilt übrigens auch dann, wenn Sie die Bohrertaktik einsetzen: Denn diese ist umso erfolgreicher, je klarer und eindeutiger die Positionen sind.
· Suchen Sie nach Schwachstellen der Gegenseite und decken Sie Irrtümer sofort auf.
· Je besser die Zusammenarbeit und Harmonie Ihres Teams, desto größer ist der Druck, den Sie auf die Gegenseite ausüben.
· Auch bei schwierigen Verhandlungen gilt: Gehen Sie die anstehenden Probleme stets kooperativ an.
· Setzen Sie Drohungen ebenso wie Emotionen und harte Bandagen wohldosiert ein, damit sie nicht zum Bumerang werden.
· Nutzen Sie jede Möglichkeit, wo die Gegenseite nachlasst, zur Durchsetzung Ihres Vorteils.
2. Typische Killerphrasen und wie man am besten darauf reagiert
Phrase
Gegenmittel
Dazu habe ich keine Zeit
Wann werden Sie dafür Zeit haben? - Wann können Sie sich dafür Zeit nehmen? - Welche Priorität hat das für Sie?
Das ist unmöglich!
Was genau erscheint Ihnen unmöglich? - Unter welchen Bedingungen wäre es für Sie möglich/annehmbar?
Darüber reden wir ein andermal.
Wann genau können wir darüber reden? - Oder, sozusagen als Gegenprovokation: Worüber mochten Sie denn reden?
Ich rstehe gar nicht, wo/warum Sie da Schwierigkeiten sehen!
An welchem Punkt genau rstehen Sie meine Sichtweise nicht? - Was genau ist denn Ihre Sichtweise der Situation? - Wo genau sehen Sie die Unterschiede zwischen unseren Betrachtungsweisen?
Wer diese Idee hatte, ist absolut realitäts- /weltfremd!
Was genau erscheint Ihnen an dieser Idee welt-/realitätsfremd? - Mit welcher Anderung wurden Sie die Idee denn für realistisch halten?
Killerphrasen werden immer dann eingesetzt, wenn ein Verhandlungspartner ein Thema (abrupt) beenden will. Dies kann mehrere Gründe haben: Ihre Vorschlage sind ihm suspekt, oder er will rbergen, dass er sich in der Materie nicht so gut auskennt. Oder er rsteht einfach Ihren Standpunkt nicht, rtritt einen gänzlich anderen, denkt unter Umständen sogar daran, die Verhandlungen platzen zu lassen. Immer jedoch ist es äußerst fatal, wenn Sie Ihr Gegenüber gewahren lassen und den Themenabbruch akzeptieren.
An den Beispielen wird deutlich, wie man sogenannte Killerphrasen am wirkungsvollsten aushebeln: Greifen Sie den eigentlichen Killerpunkt auf und bauen Sie ihn gezielt in eine Frage ein, die die Gegenseite dazu zwingt, dennoch Stellung zu nehmen, um ihrerseits nicht das Gesicht zu rlieren.
Damit decken Sie die Hintergründe auf, warum die Killerphrase geäußert wurde, können Ihre Strategie darauf ausrichten und haben sich einen wichtigen Vorteil rschafft.
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