KOMUNIKATION UND ARGUMENTATION in Verhandlungen
KOMMUNIKATION – Definition des Begriffes
Kommunikation (lat. Communicare = „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, reinigen“) bezeichnet auf der menschlichen Alltagsebene den wechselseitigen Austausch von Gedanken in Sprache, Gestik, Mimik, Schrift oder Bild.
Im erweiterten Sinn ist Kommunikation das wechselseitige Uebermitteln von Daten oder Signalen, die einen festgelegten Bedeutungsinhalt haben, auch zwischen tierischen und pflanzlichen Lebewesen und technischen Objekten oder Systemen.
Der Begriff ist eng rwandt mit dem der Interaktion, in vielen Bereichen sind diese Begriffe sogar synonym, besonders dann wenn Wechselseitigkeit fuer den Kommunikationsbegriff vorausgesetzt wird. Gefuehle, Emotionen, Stimmungen und Affekte sind ein Teil zwischenmenschlicher Kommunikation.
In der Fachliteratur existiert aber keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes
Eroertet wird wer Teilnehmer einer Kommunikation sein koennen, ob die Teilnehmer Individuen sein muessen, bzw ob jeder Kommunikation ein Bewusstsein zu Grunde liegt.
In den technischen Disziplinen wird dies rneint und die Kommunikation als ein Prozess betrachtet, der der Zustand des Empfaengers raendert.
Aus philosophischer Sicht ist fraglich, ob es Kommunikation ohne „Verstaendnis“ und „Erinnerung“ ueberhapt geben kann.
Eine gaengige Beschreibung der Kommunikation in den Geisteswissenschaften ist das Sender – Empfaenger – Modell. Dieses Modell besagt, dass Kommunikation nur stattfinden kann , wenn es mindestens zwei Teilnehmer an der Kommunikation gibt, wobei beide wechselseitig als Sender und als Empfaenger fungieren. Dabei ist es entscheidend , dass Sender und Empfaenger ueber eine zumindest aehnliche Kodierung der uebertragenen Nachrichten rfuegen, um die empfangenen Signale interpretieren zu koennen.
Kommunikation wird von manchen Autoren auch als wesentliches Mittel zum Erlangen von Wissen und Erkenntnis, dargestellt. Fast man den Begriff der Kommunikation im weitesten Sinn , so ist Kommunikation sogar die einzige Moeglichkeit zu Lernen, da jede Wahrnehmung Teil eines kommunikatin Vorganes ist.
Kommunikation findet aber auch statt mit dem Ziel, „Partnerschaften“ zu bilden und zu silisieren, und dass das Ziel aller Kommunikation , im besten Falle Verstaendigung ueber einen moeglichst gerechten Austausch von Leistungen ist. Diese Leistungen koennen weit ueber das Spektrum von existentieller Grundsicherung (Atmung, Ernaehrung usw) bis hin zum Erwerb von Luxusguetern hinausgehen, die letzlich nichts anderem dienen als dem Erreichen von Wohlgefuehlen und dem Vermeiden von Unwohlgefuehlen (jeweils im weitesten Sinne).
Kommunikation wird in diesem Sinne auch als Machtinstrument eingesetzt mit dem Ziel, Positionen zu erreichen, von denen aus mehr Wohlgefuehle moeglich sind.
In einem weiteren Sinne wird jedes Verhalten als Reaktion auf etwas oder jemanden als Kommunikation rstanden , da jedes reakti Verhalten Mitteilungscharakter besitzt (Interaktion). Jedes Verhalten stellt eine Form von Kommunikation dar „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Paul Watzlawick) – ein oft zitierter Satz zur Definition des Begriffes Kommunikation.
Im Verhandlungsprozess spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle und soll als Funktion des Marketing betrachtet werden. In diesem Zusammenhang kann man ueber eine Kommunikationspolitik des Unternehmens und sogar ueber ein Kommunikations-Mix, sprechen.
- Kommunikationspolitik – als Funktion des Marketing, stellt innerhalb der Unternehmensfuehrung aus der Sicht des Kunden den Bereich zwischen der Produktpolitik und der Preisfindung einerseits sowie sowie der Vertriebspolitik bei der Verteilung einer Leistung andererseits dar. Die Kommunikationspolitik ist somit das Bindeglied zwischen unternehmerischer Initiati und rkaeuferischer Umsetzung im Markt.
- Die Kommunikationspolitik – setzt sich aus folgenden Bereichen zusammen: Werbung;Verkaufsfoerderung; Oeffentlichkeitsarbeit(PR); Sponsoring; Messen und Austellungen;Verkaufsgespraechsfuehrung . Diese Kommunikation subsummiert somit alle zielgerichteten Massnahmen des Unternehmens, die zur Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppe eingesetzt werden. Grundsaetzlich kann zwischen oekonomischen und psychlogischen Kommunikationszielen unterschieden werden. Die oekonomischen Ziele stellen auf monetaere Erfolgsgroessen ab, welche eindeutigquantifizierbar sind (Absatz, Umsatz und Gewinn). Durch die psychologischen Ziele sollen Bekanntheitsgrad oder Produktwissen der Konsumenten gesteigert, ihr Empfinden gegenueber dem Produkt/Dienstleistung rbessert und schliesslich das Verhalten der Empfaenger nachhaltig beeinflusst werden. Der Kommunikationspolitik wird somit eine Sonderstellung im Marketing-Mix zugeschrieben. Da saemtliche Elemente im Marketing kommunikati Wirkungen entfalten koennen, gilt die Marktlkommunikation als Bindeglied zwischen allen Instrumenten des Marketing-Mixes (ein „guter Preis“ kommuniziert beispielweise auch eine entsprechende Qualitaet)
Die Rolle der Kommunikation im Verhandlungsprozess
Man spricht von „Verhandeln“, wenn Personen oder Gruppen miteinander kommunizieren, um zu einer Problemloesung und zu einer Einigung zu kommen.
Wer in eine Verhandlung geht, hat das Ziel, mit dem Verhandlungspartner eine positi Uebereinkunft zu erzielen. Dabei liegt der Schwerpunkt des Verhandlungsprozesses darin, dass jede Partei etwas gibt und etwas bekommt. Eine sachgerechte Argumentation, eine gute Kommunikation und eine sorgfaeltige Planung sind wichtige Grundlagen einer erfolgreichen Verhandlung. Wie man ein effizientes Verhandlungsgespraech fuehren kann, erfaehrt man in dem nachfolgenden 6 Punkten Programm.
1. Setzen Sie sich klare Ziele : Machen Sie sichnicht zum Spielball Ihres Gegenuebers, sondern uebernehmen Sie selbst beim Verhandeln das Ruder („Wer fragt, der fuehrt“).
2. Bemuehen Sie sich um Verstaendnis und Sympathie: Treten Sie beim Verhandeln nicht zu bestimmend auf, beachten Sie Stimmungen und Gefuehle der Gegenpartei.
3. Stellen Sie offene Fragen: Versuchen Sie , moeglichst viel ueber die Ansichten und Wuensche der anderen Partei zu erfahren.
4. Widersprechen Sie nicht zu haeu. Sagen Sie lieber:“Ich rstehe Ihren Standpunkt“, um dann noch einmal neu anzusetzen.
5. Hoeren Sie aktiv zu: Versetzen Sie sich in die Denkweise Ihres Gegenuebers. Signalisieren Sie ehrliches Interesse, stellen Sie haeu Fragen.
6. Suchen Sie einen Abschluss: Fassen Sie die Verhandlung noch einmal zusammen. Betonen Sie das, was fuer Ihr Gegenueber besonders wichtig ist.
Kommunikation erscheint auf den ersten Blick als etwas ganz Einfaches. Die Tuecken aber liegen im Detail. In diesem Zusammenhang sollen wir naeher den komplexen Begriff „kommunikati Kompetenz“ analysieren.
Kommunikati Kompetenz ist die Faehigkeit, konstruktiv, effektiv und bewusst zu kommunizieren. Dazu gehoert die Kenntnis wichtiger Kommunikationskonzepte und-modelle, aber auch das Beherrschen konkreter Kommunikationstechniken.
Kompetenz ist immer eine Mischung aus Wissen Koennen, aber auch Wollen. Somit gehoeren zu kommunikatir Kompetenz die Kommunikationsfaehigkeit und Kommunikationsbereitschaft. Die Kommunikationsfaehigkeit beruecksichtigt dabei, inwieweit Sie sich rstaendlich und empfaengerorientiert ausdruecken koennen. Kommunikationsbereitschaft impliziert Ihren Willen, sich mit anderen auszutauschen,Dinge rbal zu klaeren und Wissen durch Kommunikation weiterzugeben.
Der komplexe Inhalt des Begriffes „kommunikati Kompetenz“ gibt uns die Moeglichkeit , eingehend seine Teilkomponente zu studieren:
a) Rhetorische Kompetenz – Kommunikation im Dialog faellt Menschen oft leichter als der Monolog im Sinne einer Rede, Ansprache oder Praesentation. Rhetorik ist die Kunst des Redens und Methode zum erfolgreichen Auftritt. Rhetorik bzw. Rhetorische Kompetenz ist die Summe von Redegewandtheit (Wortgewandtheit,Eloquenz) und Teilen der Praesentationskompetenz und Ueberzeugungsrmoegen. Rhetorik umfasst die Faehugkeit , sich rbal flexibel und situationsgerecht auszudruecken. Diese Faehigkeit impliziert einerseits eine zielgruppenadaequate Wortwahl, andererseits auch die Faehigkeit, sich durch , zum Teil ungewoehnliche aber durchaus zutreffende Begriffe zu artikulieren. Im weiteren Sinne ist unter rhetorischer Kompetenz die Faehigkeit zu rstehen, sich in rschiedenen Situationen Rhetorisch und argumentativ geschickt „herauszureden“, d.h. durch geschickte Umdeutungen , diplomatische Wortwahl, rhetorische Ablenkmonoer etc. Einen direkten Angriff erfolgreich und groesstenteils defensiv-diplomatisch zu entkraeften.
b) Moderationskompetenz – Welche Rolle uebernimmt ein Moderator? Welche Moderationstechniken gibt es? Wann soll ich aktiv leiten und internieren? Moderationskompetenz umfasst die Faehigkeit, Gespraeche und Interaktionen als weitgehend neutraler Beteiligter zu steuern. Diese Dteuerung erfolgt mit dem Ziel , die jeweilige Kommunikationssituation moeglichst effektiv und effizient zu gestalten. Moderation hat sich als erfolgreiche Arbeitsmethode erwiesen, Workshops, Sitzungen und Tagungen effizient zu gestalten. Durch systematische Aufnahme, Visualisierung und Strukturierung aller Teilnehmerbeitraege werden – konsensorientiert - gemeinsam erarbeitete Ergebnisse erzielt.
c) Schlagfertigkeit – „Haette ich doch.“ – Spaeter faellt einem immer der passende Konter ein, doch die Situation ist rtan. Schlagfertigkeit ist die Faehigkeit, auf rbale Angriffe zeitnah so zu reagieren, dass die persoenliche Souraenitaet trotz des Angriffes gewahrt bleibt. Die Hauptfaehigkeit dabei liegt darin, sich nicht provozieren zu lassen und sich nicht zu rechtfertigen, sondern stattdessen unter Nutzung rschiedener Schlagfertigkeitstechniken rbal zu kontern. Entsprechende Reaktionen koennen zum Beispiel humorvoll und ironisch erfolgen, zum Teil aus Rueckfragen bestehen, den rbalen Angriff umdeuten oder auch in Form eines rbalen Gegenangriffs auftreten.
d) Empathie – Empathie (Einfuehlungsrmoegen) ist die Faehigkeit , sich in die Gedanken, Gefuehle und das Weltbild von anderen hineinzursetzen. Empathie impliziert, Gedanken und Gefuehle des Anderen so weit wie moeglich zu erkennen und aus dem Weltbild (d.h. der Sichtweise und Perspekti) des anderen zu interpretieren. Hier liegt der wirklich entscheidende Punkt : Es geht nicht darum, Gedanken, Aussagen und Emotionen des Anderen aus einer eigenen Perspekti oder anderen zu interpretieren. Hier liegt der wirklich entscheidende Punkt : Es geht nicht darum, die Gedanken, Aussagen und Emotionen des Anderen aus einer eigenen Perspekti oder einerpseudo-rationalen / pseudo-objektin Sichtweise zu werten, sondern zu rsuchen zu rstehen, was den Anderen aus seinem Weltbild und seinem Erfahrungshorizont heraus zu bestimmen Handlungen und Meinungen bewegt.
e) Networking-Kompetenz – Networking – Kompetenz beschreibt alle die Faehigkeiten, die fuer ein erfolgreiches Beziehungsmanagement und „Networking“ ausschlaggebend sind. Beziehungsmanagement und Networking umfassen das Aufbauen , Erhalten und gezielte Nutzen von Kontakten und Kontaktnetzwerken. Der Begriff des „Networks“ und des „Networking“ bezieht sich dabei auf eine sich moeglichst frei organisierende Kooperationsform, die vor allem von der Idee der Synergie von Spezialisten angetrieben wird. Die freiwillige „Vernetzung“ von Menschen geschieht durch Initiati einzelner Akteure, welche sich aus dem Kontakt mit anderen Menschen gezielte Vorteile rsprechen , zum Beispiel gegenseitige Hilfe und Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen. Auch wenn Menschen Networking, das Knuepfen von Beziehungen ueber die taegliche Kontakte hinweg, oft zuerst innerhalb des eigenen Unternehmens aktiv angehen, reicht es frueher oder spaeter ueber Unternehmensgrenzen hinweg.
f) Konfliktkompetenz – Soziale Interaktionen fuehren bei unterschiedlichen Ziel- und Wertvorstellungen fast immer zu Konflikten. Hier kommt Konfliktmanagement ins Spiel. Konfliktkompetenz ist die Bereitschaft und Faehigkeit, erfolgreich mit unterschiedlichen Konflikten umzugehen. Dazu gehoert einerseits die Faehigkeit, Konflikte zu erkennen, zu analysieren, zu steuern und zu loesen. Andererseits impliziert Konfliktkompetenz die Bereitschaft , Konflikte zuzulassen, auszutragen undauch als Chance zu rstehen sowie die haeu fuer die Konfliktloesung notwendige Kompromissbereitschaft.
g) Ueberzeugungsrmoegen – Wer moechte nicht in Diskussionen oder Verhandlungen mit knakigen Argumenten und logischer Schlussfolgerungen ueberzeugen? Gezielte Argumentation ist lernbar. Ueberzeugungsrmoegen beschreibt die Faehigkeit, sich in der kommunikatin Auseinnandersetzung mit anderen argumentiv behaupten zu koennen, d.h. durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung den eigenen Standpunkt so weit wie moeglich gegen entgegengesetzte Argumentationen zu elieren oder zu behaupten. Ueberzeugungsrmoegen stellt somit besonders auf die argumentati Kompetenz ab, d.h. durch Einsatz von Argumentationstechniken, Logik und Dialektik den anderen tatsaechlich zu ueberzeugen und nicht nur zu „ueberreden“. Das oftmals in gleichen Kontexten gennante Durchsetzungsrmoegen impliziert zusaetzlich , im Zweifel auch Bestrafungsmoeglichkeiten zu ueberzeugen und nicht nur zu „ueberreden“. Das oftmals in gleichen Kontexten gennante Durchsetzungsrmoegen impliziert zusaetzlich , im Zweifel auch auf Manipulationstechniken, Berufung auf Macht, Beloohnungs- und Bestrafungsmoeglichkeiten und rhetorische Geschicklichkeit in Form von rbalen Angriffen, Schlagfertigkeit oder Eristik zurueckgreifen, um eigene Interessen und Standpunkte zu elieren und/oder zu behaupten.
h) Praesentationskompetenz – Sind sie nicht immer sicher, nach welchem Schema sie unterschiedliche Praesentationen potimal aufbauen? Was koennte Ihnen aus den Bereichen Rhetorik, Visualisierung oder Einwandbehandlung weiterhelfen. Lesen Sie, was zu Praesentationstechniken und professioneller Praesentation gehoert. Praesentationskompetenz ist die Faehigkeit, Personen und Dinge vor anderen Personen zu erfolgreich zu praesentieren. „Erfolgreich“ umfasst dabei, die Zielgruppe einer Praesentation je nach Zielstellung zu interessieren, zu ueberzeugen. Zu informieren und ggf. zu einer Entscheidung oder Handlung im weiteren Sinne zu (r)fuehren. Die Praesentation ist heute die wichtigste Form der Rede und gewinnt gerade im wachsenden Consulting-Markt und mit der Zunahme von Projekt-basierter Arbeit in Grossunternehmen enorm als Soft Skill , an Bedeutung.Praesentationskompetenz kann und wird haeu als Summe aus Rhetorik und Visualisierungkompetenz rstanden, denn es geht hier einerseits darum, durch Sprache zu ueberzeugen und rstaendlich zu informieren.I) Verhandlungsgeschick – Win-Win Loesungen, langfristige Vereinbarungen, faires und konstruktis Verhalten? Oder doch eher Verhandlungstricks, manipulati Verhandlungsstrategien und massir Drick? Wer haeu rhandelt, sollte gut gewappnet sein. Verhandlungskompetenz beschreibt die Bereitschaft und Faehigkeit, Verhandlungen effektiv und effizient zu fuehren. Dabei geht hier primaer um Verhandlungen aus dem geschaeftlichen und politischen Umfeld, weniger um Verhandlungen im Sinne von Konfliktrmittlung (Mediation). Dieser letzte Bereich ist Bestandteilder Konfliktkompetenz. Verhandlungskompetenz setzt folgende Elemente voraus:
Ø Faehigkeit, eigene Interessen definieren und artikulieren zu koennen;
Ø Faehigkeit, von eigenen Interessen Standpunkte, Verhandlungsziele und Verhandlungsgrenzen abzuleiten;
Ø Bereitschaft zu Kompromissen;
Ø Wissen um Verhandlungsstile, Verhandlungsstrategien, Verhandlungs- und Abschlusstechniken.
Probleme der Kommunikation im Verhandlungsprozess
Kommunikation kann aus rschiedenen Gruenden fehlschlagen. Der offensichtlichste Grund ist die Stoerung der Uebertragung durch Defekt bzw. Ausfall des Senders oder Empfaengers (z.B Laerm uebertoent gesprochene Mitteilung, Ausfall der Sendeanlage beim Rundfunk). Kommunikation kann auch daran scheitern dass auf beiden Seiten ein untersschiedlicher Code Verwendet wird. Die Kommunikation im Verhandlungsprozess , als eine Beziehung zwischen Menschen betrachtet werden muss . So ist sehr wichtig im Verhandlungsprozess Kommunikationstechniken anzuwenden die zur Vermeidung von Missrstaendnissen fuehren soll. Wichtig in diesem Zusammenhang ist dass man entsprechend im Verhandlungsprozess auf folgende Probleme reagieren :
Was ich sage
Durch stimmliche aber auch sprachliche Unzulaenglichkeiten
kann das, was ich sagen moechte, falsch oder gar nicht rstanden werden.
Was ich meine
Ich rberge meine wahre Absicht hinter einer Sachaussage, die das eigentlich Gemeinte nur undeutlich oder gar nicht wiedergibt.
Was der andere hoert
Einstellungen des anderen, akustische oder sonstige Einfluesse sorgen oft dafuer, dass der Gespraechspartner etwas ganz anderes aufnimmt.
Was der andere glaubt, dass ich sagen will
Jeser ist ein bisschen voreingenommen. Der Gespraechspartner hoert quasi hinter das Gesagte und interpretiert hinein, was ich seiner Meinung nach eigentlich sagen wollte.
Wie ich es sage
Der Ton macht die Musik, und er raendert auch die Bedeutung unseres Gesagten. Hierbei spielt die Koerpersprache eine entscheidende Rolle. Nicht jeder rsteht Ironie, und nicht immer kommt sie gut an.
Durch den gekonnten Einsatz von Sprache koennen Kommunikationsstoerungen rhindert werden. Nutzen sollten Sie dafuer folgende Mittel. Lassen Sie aber den Verhandlungspartner aussprechen und seinen Gedanken zu Ende formulieren, bevor Sie ihn mit einer Frage unterbrechen.
Gezielter Einsatz von Fragen
- Sie liefern wichtige Informationen.
- Mit diesen kann der Gespraechspartner gelenkt werden.
- Sie erzeugen Vertrauen.
- Sie rhindern Monologe.
- Sie klaeren Meinungsrschiedenheiten.
- Durch (Rueck-)Fragen kann rmieden werden, dass sich Verhandlungen festfahren.
- Moeglichen Aggressionen wird vorgebeugt.
Aufmeksames Zuhoeren
- Stellen Sie sich positiv auf den Verhandlungspartner ein.
- Sehen Sie in ihm den Mittelpunkt des Gespraechs.
- Hoeren Sie ganz zu (Ohren, Augen, alle Sinne).
- Schalten Sie Stoerungen und Ablenkungen aus.
- Reden Sie selbst nicht zu viel.
- Bewerten Sie das Gesagte nicht , sondern rsuchen Sie zu stehen.
- Fragen Sie nach.
1. Allgemeine Informationen zum Thema “zuhören”
Wenige Menschen erkennen, welch großen Anteil des Lebens sie mit zuhören rbringen , wie unachtsam sie das tun und wieviel sie das kostet. Noch weniger begreifen, wie wichtig zuhören für sie sein kann – in wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und persönlicher Hinsicht. Aber die allerwenigsten, die wir getroffen haben, wußten überhaupt, was zuhören wirklich bedeutet oder wie schwer es ist, gut zuhören.[1]
1.1 Menschliche Wahrnehmung (die Sinne)
Mit den Sinnen bezeichnet man üblicherweise die schon von Arsitoteles erkannten fünf Sinneskanäle des Menschen:
● Gehörsinn
● Geruchssinn
● Geschmackssinn
● Gesichtssinn
● Tastsinn
Die moderne Psychologie erkennt für den Menschen noch vier weitere Sinne:
● Thermozepton (Temperatursinn)
● Nozizeption (Schmerzempfindung)
● Gleichgewichtssinn
● Propriozeption (Körperempfindung oder Tiefensensibiliät)
Bei Tieren kommen weitere Sinne (beispielsweise für die Polarisierung von Licht oder das Magnetfeld der Erde) hinzu.
1.2 Fernsinne. Der Gehörsinn
Die Sinneskanäle des Menschen können in Fernsinne (Gehörsinn und Gesichtssinn) und Nahsinne (alle übrigen Sinne) unterschieden werden. Bei einer Schädigung der Fernsinne spricht man von Sinnesbehinderung. Diese Sinne sind die wichtigsten Informationsträger des Menschen.
Als auditi oder akustische Wahrnehmung (auch gehörsinn oder einfach Hörsinn) bezeichnet man eine Sinneswahrnehmung von Lebewesen, mit der Schall wahrgenommen werden kann.
Beim Zuhören richtet sich die eigene Aufmerksamkeit rstärkt oder ganz aufs Hören, meist von Musik oder Sprache, mit dem Ziel, das Gehörte entweder mit allen Feinheiten und Nuancen aufzunehmen oder das Verständnis für den Inhalt und die Bedeutung des gesprochenen Wortes zu rbessern. Aber es kann auch Stille anhaltend zugehört werden: dem Gang des Uhrwerks in der Wohnung, dem diffusen Rauschen einer Großstadt, der Totenstille in Wald und Feld.
1.3 Kommunikation
Kommunikation (lat.communicare „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, reinigen“) bezeichnet auf der menschlichen Alltagsebene den wechselseitigen Austausch von Gedanken in Sprache, Gestik, Mimik, Schrift oder Blid.
Im erweiterten Sinn ist Kommunikation das wechselseitige, zweckgerichtete Übermitteln von Daten oder von Signalen, die einen festgelegten Bedeutungsinhalt haben, auch zwischen tierischen und pflanzlichen Lebewesen und technischen Objekten oder Systemen.
Der Begriff ist eng rwandt mit dem der Interaktion, in vielen Bereichen sind diese Begriffe sogar synonym, besonders dann, wenn Wechselseitigkeit für den Kommunikationsbegriff vorausgesetzt wird.
Bei zwischenmenschlicher Kommunikation gewinnt Zuhören eine besondere Bedeutung. Ein guter Zuhörer gibt seinem Gegenüber Raum zum Erzählen und Berichten, Loswerden von Freude und Verärgerung, im besten Fall zum Entwickeln eines bestimmten Gedankens oder einer neuen Idee. Kommunikativ bedeutsames Zuhören stößt an seine Grenzen, wenn es sich von Passivität und Gleichgültigkeit nicht mehr eindeutig abgrenzen läßt.
Zuhören ist die erste Komponente der Kommunikation mit der man als Mensch in Kontakt kommt. Zuerst hört man andere sprechen, danach so langsamm entfaltet sich das “Zuhören” und erst danach das Sprechen, Lesen und Schreiben.
1.4 Hören. Hinhören. Zuhören
Als äusserst interessant kann auch die Form des Wortes betrachtet werden, es besteht nähmlich aus dem Prefix zu und dem Verb hören. “Zuhören” bedeutet nicht das gleiche mit “hören” oder “hinhören”. Erst “zu” macht einetiefgründige, auf rstendnisberuhende, Beziehung zwischen dem Sender und den Empfänger der Information möglich.
“Zu” zeugt vom Interesse. Man kann sagen: “ich höre eine Strassenbahn an mir vorbei ziehen” oder “ich höre der Strassenbahn zu, wie sie an mir vorbeizieht”, mein Interesse gillt der Strassenbahn, ihrem Lerm, ihren Geräuschen.
Hören
Hinhören
Zuhören
Hören ohne Hinhören heisst zum Beispiel, mit sich selber beschäftigt zu sein, nur sporadisch aufzumerken und einem Gespräch nur solange zu folgen, bis selbst geredet werden kann.
Hinhören ohne Zuhören heisst: Aufnehmen, was die andere Person sagt, ohne sich zu bemühen herauszufinden, was der andere meint oder sagen will.
Zuhören heisst, sich in den Partner hineinzursetzen, ihm volle Aufmerksamkeit zu schenken und dabei nicht nur auf den Inhalt, sonder auch auf Zwischentöne zu achten.
Die Aufmerksamkeit ist noch nicht unbedingt auf den Gesprächsinhalt, sondern auch auf die eigene Beschäftigung, die eigenen Gedanken und die Gelegenheit, zu Wort zu kommen, gerichtet.
Man ist gefühlsmässig noch unbeteiligt, distanziert und abwartend. Die oder der Sprechende meint fälschlicherweise, ihr oder ihm würde ernsthaft zugehört.
Durch Haltung und Reaktion wird dem Gesprächspartner mitgeteilt, dass es im Moment nichts Wichtigeres gibt, als sie oder ihn.
[2]
Fazit: Zuhören heisst Anteilnehmen im wörtlichen Sinn: Ich nehme die Teile die mitgeteilt worden sind an. Das Anteilnehmen hat mit aber vor allem mit echtem Interesse zu tun. Zuhören lässt sich optimieren. Wer jedoch sich und seine Aussage wichtiger nimmt als die Aussagen der Mitmenschen wird trotz Kenntnis von Zuhörtechniken noch kein guter Zuhörer.
1.5 Proffessionelles Zuhören. Aktis Zuhören
Professionelles Zuhören bei ausgebildeten Beratern und Therapeuten operiert an einer Grenze, bei der eine vollkommene oder vollkommen erscheinende Aufmerksamkeit für den Anderen gleichzeitig auch als gleichschwebend bzw. teilnehmend-neutral charakterisiert wird. Diese auch als aktis Zuhören bezeichnete Zuhörpraxis soll in besonderem Maß bei schwierigen Lebenssituation, psychischen Störungen und Krisen die Selbstklärungskompetenz fördern.
Die Methode des Aktin Zuhörens von Carl R. Rogers (1902-l987) zielt darauf ab, sich in den Gesprächspartner einzufühlen, beim Gespräch mitzudenken und den Ausführungen des Gesprächspartners aufmerksam und interessiert zu folgen.
1.5.1 WI(V)BR Modell
Durch rbale und nonrbale Aufmerksamkeitsreaktionen wird dem Partner gezeigt, dass man aufmerksam ist, dass man rsucht, zu rstehen und dass man Interesse und Anteilnahme hat.
Die vier Stufen des aktin Zuhörens sind: die Wahrnehmung, die Interpretation (das Verstehen), die Bewertung und die Reaktion:
Wahrnehmung
Wir nehmen selektiv wahr. Das ist auch sinnvoll, denn der Mensch wäre gar nicht fähig, auf alle Informationen, Reize, Eindrücke einzugehen.
Interpretation (Verstehen)
Beim Verstehen wird das Gehörte aufgefasst und begriffen. Missrstöndnisse können zum Beispiel entstehen, wenn Sender und Empfönger Begriffe rschieden definieren.
Bewerten
Wir tendieren dazu, zu bewerten was wir gehört und rstanden haben. Feedback kann helfen, Missrständnissen vorzubeugen.
Reaktion
Verbale und Nonrbale Reaktionen, wie Kopfnicken, Blickkontakt etc. sind Techniken, die aktis Zuhören erleichtern. Aktis Zuhören ist lernbar. Es heisst nicht, dass Aussagen einfach wiederholt werden müssten. Das Spiegeln von Aussagen (Habe ich richtig rstanden, dass..?) hilft aber zu zeigen, dass die Aussage registriert wurde. Wer sieht, dass das Gehörte zusammengefasst werden kann, fühlt sich rstanden. Es wird bei Gesprächen letzlich zum Zeitgewinn.
1.5.2 Techniken des aktin Zuhörens[3]
1. Paraphrasieren – die aussage mit eigenen Worte wiedergeben.
2. Verbalisieren – die Gefühle, die Emotionen des Gegenübers werden gespiegelt
3. Nachfragen - “Nachdem Sie das gesagt haben, reagierte die Sekretärin nicht?”
4. Zusammenfassen – das Gespräch mit wenigen Worten zusammenfassen
5. Klären – Unklares klären “sie haben gesagt si haben gleich darauf reagierzt, war es am gleichen tag?”
6. Weiterführen - “Dann hat der Vorgesetzte des Gespräch gesucht. Wie hat er sich weiter rhalten?”
7. Abwägen – War die Belestigung schlimmer als das “Nicht-Ernstgenommen-Sein”?
Wenn man bedenkt dass ein Mensch etwa 70-80% seines wachen Lebens mit Kommunikation rbringt, kann mann sich vorstellen wie wichtig das Zuhören eigentlich ist. Kommunikation heißt Zuhören, Sprechen, Lesen, Schreiben.
2. Zuhören in Verhandlungen
2.1 Grundelemente einer Verhandlung
● Sachkenntnis: Wissen, Erfahrung
● Logik: Exaktes, folgerichtiges Denken
● Rhetorik: Überzeugungskunst, Kunst des Fragens
● Psychologisches Verständnis: Zuhören können, Menschenkenntnis, diplomatisches Geschick, Fingerspitzengefühl, Takt
2.2 Unterbewustsein in Verhandlungen[4]
Der prominente Wiener Arzt und Psychologe Sigmund Freud (1856-l939) wies auf die ausserordentliche Rolle des Unterbewussten im Leben und Tun hin.
Bei allen Verhandlungen sind Leidenschaften, Emotionen, Sympathien, Angst usw. im Spiel. Wer deshalb die Persönlichkeit des Partners besser erfassen und situationsgerechter beurteilen kann, ist stets im Vorteil.
In einem sehr groben Modell kann man bei einer Person drei Schichten unterscheiden:
● die geistige Ebene
● das Temperament
● die gefühls- und triebmässige Seite
Menschenkenntnis und Erfahrung bewahren uns vor Fehlbeurteilungen. Intuition und Wahrnehmungsfähigkeit sind wichtige Voraussetzungen bei Verhandlungsabläufen.
Deshalb gilt es:
● die Kunst des Zuhörens
● die Kunst des Beobachtens
● die Kunst des Fragens
zu beherschen und stäts weiter zu entwickeln.
Bei Verhandlungen darf auf keinen Fall die Gefühlssphäre des Partners rletzt werden.
Man muss alle Möglickeiten in Betrachtung ziehen um die Bedürfnisse des Vehandlungspartners zu erkennen, nicht nur Fragen stellen und Statements machen. Eine solche Möglichkeit ist es die Aussagen des Anderen zu rfolgen, seinen Wort- und Ausdrucksweisenauswahl, Topik der Phrasen, seinen Sprachmannieren, seiner Stimmentonalität und Betonung.[5]
All diese stellen Hinweise dar, über die Bedürfnisse die er hat, und die Wahrheiten die sich hinter seine Aussagen rstecken.
2.3 Die Transaktionsanalyse
Die Transaktionsanalyse stützt sich auf dem psychoanalytischen Strukturmodell von Freud(Es, Ich, Über-Ich) Sie wurde von Eric Berne und Thomas Harris 1969 entwickelt.
„Die Transaktionsanalyse ist eine Therapie der menschlichen Person und zugleich eine Richtung der Psychoanalyse, die darauf abzielt, sowohl die Entwicklung wie auch die Veränderung der Persönlichkeiten zu fördern.“(ITAA)
Die Transaktionsanalyse stellt zugrunde eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit dar, die sehr aktuell ist für die Managerialausbildung. Für Führungskräfte ist es besonder sinnvoll sich nicht nur in Andere rsetzen zu können, sonden sich bewust zu sein welche Rollenvorstellung sie selbst in der Kommunikation mit ihren Verhandlungspartner mit einbringen.[6]
Die strukturanalyse besagt das jeder Mensch drei Ich-Zustände besitzt die abhängig vom grad der Sozialisation in Vordergrund treten und das Menschliche rhalten Dominieren:
● Eltern-Ich(EL) – übt eine gewissensfunktion aus und ist geprägt von Normen, Werte, Ge- und Verbote. Fürsorge und Kontrolle prägen die Persönlichkeit.
● Erwachsenen-Ich(ER) – ist sachlich und rational
● Kindheits-Ich(K) – ist kreativ und spontan in Empfinden. Natürlichkeit, Anpassungsrmögen aber auch Rebelion prägen die Persöhnlichkeit.
Im Ramen der Strukturanalyse werden die eigenen Ich-Zustände analysiert, während sich die Transactionsanalyse auf Interaktionen zwischen Sender und Empfänger der Information bezieht.
Zwischen Sender und Empfänger können Parallel- oder Überkreuz-Transaktionen möglich sein. Paralell-Transaktionen entstehen wenn der Empfänger aus dem Ich antwortet indem er angesprochen wurde.
Es ist äusserst wichtig mit dem Verhandlungspartner eine Parallel-transaktion von informationen zu führen, also ihm aus dem ich antworten indem man angesprochen wurde. Überkreuz-Transaktionen wirken kommunikationshemmend und stören die Interaktion massiv. Nach einer Überkräuztransaktion gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man wechselt das Thema, oder die Konrsation geht zugrunde, und somit auch die Verhandlung.
Auf lange sicht aber, ist die Kommunikationsbeziehung zwischen gleichwertigen Partner auch geferdet wenn sie auf rschiedene Ebenen parallel stattfindet. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist die Metakommunikation.[7] Ideal ist die Komplementär-Transaktion, wobei die Kommunikation zwischen den zwei Erwachsene-Ichs stattfindet.
2.4 Das Kommunikationsquadrat
Vier-seiten-modell - Friedmann Schulz von Thun (1981)[8]
Wir sprechen und hören bei jedem Kontakt zu einem anderen Menschen auf vier rschiedene Weisen:
1. Der Sachinhalt ist das, was durch gesprochene Worte ausgedrückt wird bzw. beim Gegenüber ankommt.
2. Der Appell einer Botschaft oder einer Handlung drückt die unausgesprochenen Wünsche und Sehnsüchte aus - bzw. was davon der Partner auf sich bezieht.
3. Im Beziehungshinweis wird ausgedrückt bzw. aufgenommen, wie das Verhältnis der beiden Personen empfunden wird.
4. Die Selbstkundgabe umfasst rborgene Werte, Emotionen und Triebe. Dieser Teil der Botschaft ist fast nur nonrbal und beinhaltet das Freud'sche Es (Triebanteil der Psyche), das Über-Ich (Normen und unbewusste Vorstellungen) sowie das Selbswertgefühl.
Beispiel:
Sender: “5% Rabatt ist mein letztes Angebot”
● Die Sachrhaltsinformation: 5%Rabatt
● Der Appell: Nimm's an oder las es!
● Der Beziehungshinweis: Ich befinde mich in der Machtposition hier
● Die Selbstoffenbarung: Ich bin ungeduldig./ Ich habe Alternatin.
Diese vier Seiten einer Nachricht machen zwischenmenschliche Kontakte spannend, aber auch spannungsreich und anfällig für Störungen.
2.5 Überprüfung der eigenen Einschätzungen[9]
Zuhören kann genausogut persuasiv wirken wie Sprechen.
Ein guter Zuhörer soll aufgeschlossen und unvoreingenommen bleiben.
Auch wenn man davon ausgeht dass man den Verhandlungspartner, seine Ziele und Bedürfnisse sehr gut kennt, kann man seine Einschätzungen durch zuhören immerwieder überprüfen, und auch die Anderungen rechtzeitig feststellen.
● Wo liegen seine Ziele und seine rborgenen Interessen?
● Wie ist seine Persöhnlichkeit? Worauf legt er großen Wert?
● Wie groß ist sein Intresse an einer Einigung?
● Wie zufrieden war er mit der bisherigen Kooperation?
● Was sagt er über seine eigene Konkurrenz und über Ihre Konkurrenz aus?
● Wo genau liegt sein Bedarf?
Wenn man es einmal geschafft hat seine Vorurteile abzulegen und aufgeschlossen dem Gesprächspartner zuzuhören kann, kann man viel mehr Informationen gewinnen.
2.6 Typische Wiedersprüchige Aussagen
Sandor S. Feldman erwähnt auch die Redekunst des Verhandelns. Man Benützt gewisse Aussagen wehrend eines Diskurses und meint genau das Gegenteil.[10]
Wenn eine Frau ihren Mann fragt “Liebst du mich noch?” und der Mann “ Natürlich (liebe ich dich noch)” darauf antwortet, wird das die Frau in wenigen Fällen zufriedenstellen, das Wor “Natürlich” lässt die Aussage suspekt erscheinen, mit einen einfachen “Ja” wäre der Mann besser wegkekommen. “Natürlich” oder “sicher” bringt eine gewisse Unsicherheit mit sich und den Wunsch sich neu zu rgewissern. Und welche Frau kann es dulden dass sich ihrr Mann nicht mehr hundertprozentig sicher ist, über siene Liebe zu ihr.. Die Verwendung des Konjunktivs, und von Einleitungen wie “eigentlich”, “normalerweise”, “im Grunde genommen”, “vieleicht”, “entuell” signalisieren die gleichen Schwächen.
Der Gesprächspartner sagt was was ihm gerade “nebenbei” eingefallen ist, als ob es ihm gerade in dem Moment eingefallen wäre, aber in neun Fälle aus Zehn ist das ein sehr wichtiges Thema für ihm.
Nach “Um ehrlich zu sein”, “Um die Wahrheit su sagen” folgen in viele Fällen fragewürdige Aussagen, die alles andere als die Wahrheit wiederspiegeln.
“Bevor ich es gesse” ist ähnlich mit den Nebenbeieinfälle, der gesprächspartner will etwas ins Gespräch einbringen, als ob es nicht all zu wichtig für ihm wäre aber eigentlich ist es sehr wichtig.
Diese typischen Aussagen geben Auskunft über die Psychologie des Gesprächspartners und über die Gedanken die er eigentlich hat. Deswegen ist es äuserst sinnvoll dem Partner bei jeder Aussage genau zuzuhören um diese rsteckten Moti, Bedürfnisse oder Unsicherheiten, zu ermitteln.
Man kann oft Atitüdewechseln des Prtners nicht dadurch “was er sagt” sondern “wie er es sagt” erkennen.
“Man sagt” oder “man ist der Meinung” sind immer ausweichende Aussagen, sehr typisch für politiker aber auch oft in Verhandlungsgespräche angetroffen. Dadurch wird der Gesprächspartner eine direkte Aussage rmeinden aber einem wird das Gefühl gegeben dass man gehört hat was man hören will.
Die “Ich”-Aussagen zeugen von einem äusserst egozentrischen Gesprächspartner, oder es kann auch vorkommen das sie Probleme oder Konflikte signalisieren.
Die “Wir”-Aussagen sollte man unter Lupe behalten, besonders wenn noch kein richtiges Vertrauensrhältnis zwischen den Partner hergestellt ist. Es kann auch als Mittel zur Manipulation rwendet werden, da “Wir” von einer Übereinstimmung ausgeht.
2.7 Aussagen, die nur in einem Bestimmten Kontext einen Sinn Ergeben
Jede Aussage kann mehrere Bedeutungen haben, und manche können nur in einem bestimmten Umfeld (Kontext) eine bedeutung haben. Aussagen die bei der ersten Beteachtung kein Sinn haben, aber bei näherer Betrachtung und unter bestimmten Umstenden einen Sinn ergeben:
George Orwell 1984 “Freiheit ist Sklerei” - Totale Freiheit heist auch Freiheit der Flausen(Kaprizien, Launen), und dadurch wird der Mensch ein Skla seiner Flausen.
George Orwell 1984 “Krieg ist Frieden” - macht Sinn wenn man bedenkt dass die Leute einer Nation, solange diese Krieg führt in Frieden untereinander leben (Krieg gegen gemeinsammen Feind)
Bulgakov – Der Meister und Margarita - “Essen sekunderer Frische” in Kontext einer Kommunistischen Mensa, ist sekundere Frische erwünschenswert
In der Vorbereitung für eine Verhandlung macht man viele Erkenntnisse über dem Verhandlungspartner, und man hat auch die Möglichkeit sich auf seinen Kontext einzusellen, so das seine aussagen später, wehrend der eigentlichen Verhandlung eine Sinn bekommen.
2.8 Tips für den Guten Zuhörer
Die Kunst des 'Zuhörens' muss erlernt werden. Menschen, die das Ego als einzigen Bezugspunkt haben, tun sich besonders schwer beim Zuhören.
● Nicht aus Mangel an Geduld beim Zuhören auf das Stichwort für den eigenen Einsatz warten!
● Unterbrechen ist bei 'Langrednern' gestattet.
● Wer sich an Gesprächspartnern interessiert, stellt Fragen. Fragen stellen heisst: 'Ich will auf Partner eingehen' ihm zuhören, ihn ermuntern, ihn sich darstellen lassen!
● Offene Fragen ermutigen den Pertner eher zur Rede.
● Bejahende formulierungen und ermunternde Gesten(Blickkontakt, Kopfnixcken, hmm', rstehe') signalisieren das man zuhört
● Eins der häusten Verhandlungsfehler: nur halb zuhören, höre bis zum letzten Wort genau zu!
● Bevor man argumentiert und seinen Standpunkt genau darlegt, soll man erst sicherstellen
● dass man alles richtig rstanden hat.
● 1/3 der Verhandlung selbst reden, 2/3 den Partner reden lassen!
● Erst dann reden, wenn jemand zuhört.
Bibliographie
Heeper, Astrid/ Schmidt, Michael – Verhandlungstehniken- Vorbereitung, Strategie und erfolgreicher Abschluss, Cornelson Verlag, Berlin, 2003
Nierenberg, Gerhard I – Fundamentals of Negotiating, Harper&Row Verlag, 1989
Steil / Summerfield / DeMare – Aktis Zuhören – Eine Anleitung zur erfolgreicher Kommunikation – Sauer-Verlag, Heidelberg, 1986
Feldman, Sandor S. - Mannerism of Speech and Gestures in Eryday Life, New York, International Unirsities Press, 1959
Management – Seminar - Personal. Führung. Organisation, Wirtschaftsrlag Carl Ueberreuter, Wien, 1993
Knill, Hildegard – (Zeitschrift) “Dezibel” 03.2001 (Schweiz)
www.wikipedia.de
www.rethorik.ch
Koerpersprache
Fast jeder geht mit ihr um, mehr oder weniger unbewusst – andererseits reagiert fast jeder sehr sensibel darauf, wie das Gegenueber kommuniziert: aufgeschlossen, entgegenkommend, distanziert Auch Ablehnung oder Sympathie wird meist dadurch signalisiert , dass das, was der Koerper sagt, mit dem, was in Worten ausgedrueckt wird, uebereinstimmt.
Jeder kennt die Situation des aufgesetzten Lachens, der erzwungenen Freundlichkeit, der ueberschaeumenden aber irgentwie unglaubwuerdigen Herzlichkeit.
Das Repertoire, sich auch mit dem Koerper ausdruecken zu koennen – Gestik, Mimik, Handhaltung – ist riesig.
Am besten, man beobachtet sich einmal vor dem Spiegel.
Oder, besser noch, besucht einen der Kurse zum Thema Koerpersprache.
Ueberzeugendes Auftreten hat oft genug mit einem guten Rhetorik und dem bewussten Einsatz der Koerpersprache zu tun.
Kommunikation – Verhandlungen in schwierigen Situationen
Die 7 effektivsten Kommunikations-Techniken für schwierige Situationen
1. Übertreiben Sie, bis Ihr Gesprächspartner seine eigene Idee nicht mehr für gut hält.
2. Spielen Sie mit Begriffen, die für Ihr Gegenüber strategisch wichtig sind, und deuten Sie diese um.
3. Weichen Sie auf ein anderes Themengebiet aus.
4. Isolieren Sie einzelne Vorteile und schließen Sie danach wie selbstrständlich auf die Qualität des Ganzen.
5. Bleiben Sie ruhig und gelassen bei Ihren Behauptungen, auch wenn sich Ihr Gegenüber massiv aufregt.
6. Bejahen Sie zunächst die Schlussfolgerungen des Anderen; bauen Sie Ihre Argumentation dann auf anderen Annahmen auf.
7. Blockieren Sie Ihr Gegenüber durch bewusstes Ignorieren.
Seien Sie in schwierigen Situationen maßvoll positiv aggressiv
Um Recht zu behalten, auch wenn Sie Unrecht haben, müssen Sie wissen, wie Sie sich am besten kommunikativ durchsetzen können. 7 ausgesuchte Situationen haben wir für Sie vorbereitet. Diese stellen erhebliche Anforderungen an Ihre Durchsetzungskompetenz. Unbedingt nötig ist es in diesen Situationen, mit ein wenig positir Aggressivität zu glänzen.
1. Übertreiben Sie, bis Ihr Gesprächspartner seine eigene Idee nicht mehr für gut hält
Diese Technik eignet sich sehr gut bei starken Gesprächspartnern, die ihre Interessen in der Regel gut rtreten. Keine Angst, es gibt ein ausgezeichnetes Gegenmittel. Sie müssen sich erst einmal in aller Ruhe die Behauptungen Ihres Gegenübers anhören. Lassen Sie sich durch eine entuell hervorragende Rhetorik nicht blenden. Überall wird nur mit Wasser gekocht. Sie konzentrieren sich nun auf eine der Behauptungen („Wir müssen unbedingt unsere Geschäftsfelder ausdehnen!“), die nicht in Ihrem Interesse ist. Sie wollen nämlich weiterhin eine scharfe Fokussierung auf die klassischen Kerngeschäfte vorantreiben. Übertreiben Sie schlicht und einfach die Behauptung Ihres Gegenübers und führen Sie sie bis ins Absurde: „Sollen wir vielleicht auch noch in den Zahnpastamarkt hineingehen? Ich habe gelesen, dass man mit diesem Zeug eine Menge Geld rdienen kann.“
Übertreiben Sie immer weiter. Dann lehnen Sie die Gesamtargumentation Ihres Gegenübers in aller Ruhe ab, zu merkwürdig erscheint sie Ihnen.
Sie gehen also so vor:
In Ruhe die Behauptungen Ihres Gegners anhören.
Die Behauptungen übertreiben.
Höflich aber entschieden ablehnen.
2. Spielen Sie mit Begriffen, die für Ihr Gegenüber strategisch wichtig sind, und deuten Sie diese um
Insbesondere akademisch gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neigen dazu, mit imponierenden Begriffen andere aus dem Feld zu schlagen. Auch gegenüber dieser besonderen Spezies müssen Sie nicht resignieren.
Beispiel: Privat-Dozent Dr. Anton erläuterte auf der Abschlusskonferenz mit gewaltigem Wortgeklingel seine neue Weiterbildungsstrategie: „Ohne Zweifel ergibt sich aus meinen Untersuchungen, dass wir zukünftig ganz auf Simulationen in unseren Seminaren setzen müssen. Diese supermoderne Technik ist der Trend der Zukunft.“
Sie können sich dann, wenn Ihnen dieses furchtbare Wissenschaftsdeutsch auf die Nern geht und Ihnen ansonsten der Herr Privat-Dozent auch gehörig das Leben im Unternehmen schwer macht, überlegen, was denn der Begriff „Simulation“ noch so alles bedeutet.
Dann antworten Sie: „Wissen Sie, Herr Doktor, sind wir jetzt in der Medizin? Simulationen sind doch wohl Vortäuschungen. Sollen wir Weiterbildung als Täuschungsstrategie rkaufen?“ Und eine Weile später: „Ich rstehe das ja wohl, was Sie mit der Simulationstechnik meinen. Aber es gibt keine tatsächliche Abbildung der Realität in Seminaren. Nicht von ungefähr rsteht man ursprünglich unter Simulation eben das Vortäuschen.“
Sie gehen also so vor:
In Ruhe zuhören (Generalregel).
In der Vorstellung einen Begriff des Gegenübers isolieren.
Diesem Begriff eine neue Bedeutung geben.
Dann die Gegenattacke auf der Grundlage der neuen Bedeutung fahren.
3. Weichen Sie auf ein anderes Themengebiet aus
Unter Druck geraten Sie, wenn Sie auf einen sehr gut präparierten Gegner stoßen. Die meisten Menschen sind auf irgendeinem Gebiet Spezialisten. Dieses Hobby reiten sie dann bei jeder sich bietenden Gelegenheit und engen Ihre Rechte und Interessen erheblich ein.
Ein Computerspezialist wird bei Etatrhandlungen selbstrständlich jede Mark für Innovationen auf seinem Gebiet herausschlagen wollen. Sie bleiben dann mit Ihren Etatforderungen auf der Strecke oder müssen sich mit Kompromissen begnügen, die keine sind. Was tun?
Unterbrechen Sie ihn und bringen Sie einen anderen Aspekt in die Diskussion. Und das mit rhetorischem Nachdruck! Diesen neuen Aspekt müssen Sie als den entscheidenden Aspekt für die Verhandlung betonen. Die Ausweichtechnik ist besonders dankbar für eine gute und sinnvolle Vorbereitung. Sie sollten also vor der Sitzung bereits Ihr Statement eingeübt haben. Um so besser werden Sie es dann präsentieren können.
4. Isolieren Sie einzelne Vorteile und schließen Sie danach wie selbstrständlich auf die Qualität des Ganzen
Manchmal ist es nicht ganz einfach, eine „große“ Idee, ein Gesamtprodukt oder eine Globalthese bei Kunden oder Vorgesetzten durchzusetzen. Sie werden mit skeptischen Augen angesehen, und Ihre Kollegen machen Ihnen das Leben schwer. Autorkäufer, die technisch völlig raltete und zudem noch reparaturanfällige Droschken rkaufen müssen, können hier ein böses Lied anstimmen. Aber sie rdienen nun einmal Geld mit diesen klapprigen Fahrzeugen.
Die Empfehlung lautet: Auf keinen Fall das Gesamtprodukt anpreisen, das wäre völlig aussichtslos. Vielmehr bringen Sie Einzelheiten vor. Sie betonen, um im Beispiel zu bleiben, die „hervorragende Verarbeitung der Lenkradaufhängung“, das „exquisite Design“ der Stoßstangenkonstruktion oder die „wirklich bestmögliche Servicequalität“ der Reparaturwerkstätten dieses Automobilherstellers.
Durch diese Einzelheiten-Strategie wird der Verstand des Kaufinteressenten langsam aber sicher außer Kraft gesetzt. Abschließend sagen Sie nur noch, dass es nun natürlich auf der Hand liegt, dieses Auto zu kaufen. Wichtig ist es während des Gesprächs, sich immer wieder die Richtigkeit dieser Einzelheiten vom Kaufinteressenten bestätigen zu lassen. Er hat es dann sehr schwer, das Gesamtprodukt abzulehnen.
5. Bleiben Sie ruhig und gelassen bei Ihren Behauptungen, auch wenn sich Ihr Gegenüber massiv aufregt
Die Art und Weise, mit dieser Technik Recht zu behalten, ist nicht für jeden geeignet. Sie benötigen schon ein ziemlich dickes Fell und eine gehörige Portion positir Aggressivität. Es ist nämlich in den meisten Fällen üblich, dass bei Beginn eines Streits die Teilnehmer zurückstecken und „klein beigeben“. Man will eben keine Eskalation. Nicht so bei dieser Technik. Sie formulieren in aller Ruhe Ihre These. Sie merken, dass Ihr Gegenüber unruhig und fast schon zornig wird. Bei der detaillierten Erläuterung Ihrer These bricht es dann bei Ihrem Gegenüber heraus. Genau dann dürfen Sie nicht zurückstecken, sondern präzise das Detail als entscheidend herausstellen.
Wiederholen Sie Ihre Argumentation noch einmal. Und zwar in aller Ruhe. Ihre Unerschütterlichkeit wird sich durchsetzen, und Ihr aufgeregter Gegenüber hat das Nachsehen. Ihre Zuhörer werden noch Wochen und Monate nach dieser Situation anerkennend über Sie sprechen.
6. Bejahen Sie zunächst die Schlussfolgerungen des Anderen und bauen Sie Ihre Argumentation dann auf anderen Annahmen auf
Auch dann Recht zu bekommen, wenn Ihr Widerpart absolut korrekte Schlussfolgerungen gezogen hat, ist ein nicht einfaches Geschäft.
Beispiel: Frau Sögel erläuterte überzeugend, dass erstens die Geschäfte schlecht liefen und selbstrständlich daraus der Schluss gezogen werden müsse, umgehend im Unternehmen Sparmaßnahmen einzuleiten. Alle Teilnehmer in der Runde nickten zustimmend. Herr Breit sah bereits seine Felle davonschwimmen. Aber er konterte kühl: „Wissen Sie, liebe Frau Sögel, Sie haben völlig recht, dass wir Sparmaßnahmen einleiten müssen, wenn die Geschäfte schlecht laufen. Ich stimme Ihnen dabei zu. Nur, und das ist mein entscheidender Unterschied zu Ihnen, meine Prämissen und Grundsätze in der jetzigen Situation sind ganz andere. Die Marktrhältnisse, das könnte ich Ihnen übrigens auch genauer erläutern, zwingen dazu, sich in neuen Geschäftsfeldern zu bewegen. Ich ziehe daraus den Schluss, umgehend eine Unternehmensberatungsgesellschaft zu beauftragen, hier Terrain zu sondieren. Wir müssen also instieren und nicht in aller erster Linie sparen.“
Das Prinzip ist letztlich sehr einfach. Andere Grundsätze oder Fundamente und dann auch andere Schlussfolgerungen. Mit ein wenig Glück gewinnen Sie das Duell. Psychologisch wichtig ist es nur, die gegnerische Position scheinbar zu unterstützen. Dann aber müssen Sie mit Ihren anderen Fundamenten den Gegenzug führen.
7. Blockieren Sie Ihr Gegenüber durch bewusstes Ignorieren
Damit Sie weiterhin erfolgreich bleiben, auch gegenüber einem sich langsam in den Vordergrund spielenden Kontrahenten, müssen Sie auch einmal zu etwas härteren Maßnahmen greifen. Schließlich stehen Ihre Interessen auf dem Spiel. Stellen Sie sich einfach stur. Hören Sie nicht hin, wenn Ihr Gegenüber spricht, schauen Sie aus dem Fenster, wenn Ihr Kontrahent eine hervorragende Präsentation vorführt. Er wird nervös werden. Entuell können Sie bei Beginn der Rede Ihres Gegners auch gleich ganz aus dem Raum gehen. Aber bitte langsam, das wirkt seriöser.
Sollten Sie im Konferenzsaal bleiben wollen, und Ihr Kontrahent fragt Sie danach, warum Sie so abwertend reagieren, gehen Sie nicht auf seine Frage ein, sondern sprechen Sie einen völlig anderen Sachrhalt an. Diese Durchsetzungsstrategie sollte aber nur in sehr seltenen Situationen benutzt werden. Sie hat bereits destrukti Züge, denn sie ist zwar situativ wirkungsvoll, langfristig aber beziehungszerstörend.
4.2 Die Rolle der Argumentation in dem Verhandlungsprozess
Meinungsrschiedenheiten und Bereitschaft zum Lernen kennzeichnen eine Diskussion.
Bei Verhandlungen unterscheiden sich die Interessenlagen der Partner voneinander, und es besteht die Bereitschaft, einen Kompromiss zu finden.
Auch hier gibt es eineige Vorschlaege,
1. erfolgreich zu argumentieren :
- Durch direkten Meinungsaustausch koennen Missrstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie, gemeisam auf einen „Nenner“ zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjekti Ansichten laesst sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten
Argumente beieinander.
2. unfaire Taktiken zu neutralisieren:
Provokation, Spott, Ignoranz, Stoerungen aller Art, Beleidigungen, taktlose Fragen, Ironie, jemanden unglaubwuerdig machen, Moralisieren, Verschleppen der Verhandlung, Ablenkungsmanoer, Verwirrspiele, Abstreiten der Kompetenz, Vorwuerfe, Luegen, Bestechung, Zeit schinden – diese Verhaltensweisen sollen unbedingt rmendet werden.
Auf der anderen Seite sollen Sie sich richtig
gegen unfairen Taktiken des Verhandlungsparteners rhalten :
- Wenden Sie nicht die gleichen Methodeen an.
- Bleiben Sie gelassen und souraen.
- Lassen Sie sich nicht auf emotionale Scharmuetzel ein.
- Gehen Sie nicht in Verteidigungshaltung.
- Antworten Sie kurz und praezise.
- Konzentrieren Sie sich auf Ihre Linie.
- Ueberhoeren Sie seine Aussagen.
- Bitten Sie freundlich um Wiederholung seiner Aussage.
- Machen Sie eine ungete Pause.
- Vertagen Sie die Verhandlungen auf spaeter.
Meinungsrschiedenheiten, und Bereischaft zum Lernen kennzeichnen eine Diskussion.
Bei Verhandlungen unterscheiden sich die Interessenlagen der Partner voneinander, und es besteht die Bereitschaft , einen Kompromiss zu finden.
Auch hier gibt es einige Vorschlaege um erfolgreich zu argumentieren :
- Durch direkten Meinungsaustausch koennen Missrstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie , gemeisam auf einen „Nenner“ zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjekti Ansichten laesst sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie sich die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten Argumente beieinander.
Versuchen Sie in dem Verhandlungsprozess „Killerphrasen“ zu rmeiden. Ueberfluessige Saetze :
1. „Nein , das finde ich ueberhaupt nicht“.
2. „Ihr Vorschlag ist voellig ungeeignet“.
3. „Das ist falsch“.
4. „Das sehen Sie voellig falsch“.
5. „Ihr Vorschlag war doch auch nicht besser“.
Die wichtigsten Argumentarten
Das Autoritaetsargument. Es basiert auf der anerkannten Kompetenz der zitierten Persoenlichkeit. (Moeglichst nicht ueberstrapazieren, weil es aussieht, als haette man selbst nicht genuegend Kompetenz parat).
Normen und Gesetze. Die Anerkennung von Normen beruht auf der allgemeingueltigen Anerkennung. (Vorsicht, bestimmt Werte und Gesetze aendern sich sehr schnell.)
Fakten. Ihre grossen Vorzuege liegen in der Aktualitaet und Ueberpruefbarkeit.(Auch da ist Vorsicht geboten: Zu viele Faktensind entuell schaedlich fuer den Fortgang der Diskussion. Un wenn es z.B. um Statistik oder Meinungsumfrage-Ergaebnisse geht, gibt es oft genug mehrere Wahrheiten.)
Erfahrungen. Eigene Erfahrungen koennen vieles anschaulicher machen. Wer Erfahrungen hat , dem traut man auch die Faehigkeit zu , sie rallgemeinern zu koennen oder sich ein Urteil bilden zu koennen.(Vorsicht : nicht alle Erfahrungen sind uebertragbar oder rallgemeierbar.)
Analogien. Das ist die Moeglichkeit , mit Vergleichen zu arbeiten, also etwa dass Gerichtsprozesse oder aehnlich gelagerte historische Ergaebnisse in Relation zueinander gestellt werden. Aber gerade auch darin besteht die Gefahr : Oft genug koennen nur Aspekte miteinander rglichen werden.
Logische Argumente. Das Aufbauen einer logischen Kette von Argumenten und Schluessen. Soweit man seine Zuhoerer damit nicht ueberfordet, kann man sich einer logisch aufgebauten Argumentation kaum entziehen.
Hierarchie der Argumente
- Sie beginnen mit einem starken Argument (weckt Aufmerksamkeit).
- Im Mittelteil bringen Sie schaechre Argumente unter (weniger ist mehr).
- Zum Ende bringen Sie Ihr bestes Argument(Unentschlossenen entscheiden sich fuer Sie).
Ein Argument besteht normalerweise aus zwei Bausteinen
- dem Standpunkt ( Diese Software wird Ihren Produktionsprozess beschleunigen)
- der Begruendung (denn sie regelt nicht nur den Ablauf, sondern fuehrt automatisch die Qualitaetskontrolle mit durch.)
Argumente haben es dann schwer, beim anderen anzukommen, wenn sie nicht stimmig sind. Das passiert, wenn:
- eine (oder mehrere) Begruendung(en) falsch oder nicht akzepel sind.
- Begruendungen in einen falschen Zusammenhang gebracht werden. Unzulaessig rallgemeinert wird.
- Die Behauptung offensichtlich falsch oder einfach nur ein Trick ist.
So steigern Sie die Wirkung Ihrer Argumente. Das „Wie“ ist wichtig!
- Benutzen Sie akti Verben.
- Zitieren Sie Schluesselreize.
- Sprechen Sie anschaulich.
- Bauen Sie Moti Ihres Verhandlungspartners ein.
- Sprechen Sie Gefuehle an.
Das „Was“ Ihrer Argumentation
Eine gute Vorbereitung fuer Ihre Argumentation bedeutet schon 90% des Erfolges. Hier dazu einige nuetzliche Vorschaege :
- Strahlen Sie Sicherheit in der Sache aus.
- Sprechen Sie immer zugleich Verstand und Gefuehl an.
- Setzen Sie Minimal- und Maximalziele.
- Untersuchen Sie den Gegenstand Ihrer Argumentation.
- Fassen Sie sich kurz aber deutlich.
- Heben Sie sich das beste Argument fuer den Schluss auf.
- Scheuen Sie sich nicht einzugestehen, spezielle Fragen nicht sofort beantworten zu koennen.
- Nehmen Sie sachliche Gegenargumente nicht persoenlich.
Die Kraft des guten Arguments.
In dem Verhandlungsprozess ist immer wieder zu beobachten: Eine gute Idee wird rworfen, eine viel schlechtere, von einem anderen Teilnehmer vorgestellt, dagegen angenommen. Aber warum?
Penible Vorbereitung ein klar abgestecktes Ziel, das Sich-in-den-Partner-hineinrsetzen-Koennen sind ein wichtiger Teil der Strategien fuer erfolgreiches Argumentieren.
Zuhoeren-Koennen und das Beherschen von Gespraechstechniken der andere.
Moegliche Gruende, wenn Sie mit Ihrer Argumentation nicht zum Erfolg kommen :
- Es ist nicht sicher, dass der Gespraechspartner Ihre Argumente steht.
- Es gibt zahlreiche Ursachen, die das Uebermitteln einer Information behindern.
- Eine gute Idee reicht meist nicht aus, um andere zu ueberzeugen.
- Engagement fuer Ihre Idee hilft, Beredsamkeit schadet ihr.
- Gegen Misstrauen laesst sich nur schwer argumentieren.
Argumentieren im Gespraech
Gespraeche rlaufen immer auf der Grundlage vieler psycholagischer Einflussfaktoren.
Die Befriedigung von Beduerfnissen ist der Hauptantrieb jeder Handlung.
Wer also im Gespraech auf die Beduerfnisse seiner Partner eingehen kann, wird diese eher ueberzeugen koennen.
Wichtig ist dabei :
- Sorgen Sie fuer einen angenehmen Gespraechsrahmen.
- Es sollten alle in das Gespraech miteinbezogen werden.
- Fragen sind der Motor des Gespraechs und foerdern den Dialog.
- Zeigen Sie, dass Sie zuhoeren koennen.
- Hoefflichkeit ist immer angesagt.
- Auf Anfeindungen sollte man ruhig und gelassen reagieren.
- Achten Sie auf ein positis Gespraechsende.
Argumentieren in Rede und Vortrag
Der Monolog ist das Besondere an der Argumentationspraesentierung.
Seien Sie sich darueber im Klaren, dass besondere Situationen , besondere Anforderungen an Sie stellen:
- Aeussern Sie Ihre Gefuehle (positiv/negativ) auch in der Berufswelt.
- Druecken Sie sich auch koerpersprachlich aus.
- Pro Satz sollte nur einWort betont werden.
- Beginnen Sie Ihre Rede mit einer Pause.
- Offene Fragen regen zum Mitdenken an.
- Die Aufnahmefaehigkeit der Zuhoerer ist zeitlich begrenzt.
- Bildhafte Sprache und visuelle Hilfsmittel dienen der Verabschaulichung.
- Klare Sprache und Gliederung sind bei Praesentationen wichtig.
Die Redesituation
Lampenfieber ist keine Anfaengerangst. Auch prominente Redner bekennen sich freimutig dazu. Wer aufhoert, Lampenfieber zu haben, laeuft Gefahr, Ausstralunge und Engagement zu rlieren.
Es gibt einige Tricks, wie Sie trotz Aufregung einen kuehlen Kopf bewahren :
- Durch Uebung lernen Sie, positiv mit der Angst umzugehen.
- Gute Vorbereitung gibt Sicherheit.
- Gleichen Sie Schwaechen mit Staerken aus.
- Verbringen Sie die Zeit vor demAuftritt sinnvoll.
- Wer authentisch ist, hinterlaesst einen starken Eindruck.
- Nutzen Sie die Chance des ersten Eindrucks.
- Ablesen geht zu Lasten der Ueberzeugungskraft.
- Nutzen Sie ein Stichwortmanuskript.
- Halten Sie Blickkontakt mit den Zuhoerern.
Tricks gegen das Steckenbleiben:
- Durch eine Wiederholung des Gesagten schinden Sie Zeit, um den Faden wiederzufinden.
- Stellen Sie eine Frage zum Gesagten.
- Nennen Sie ein weiteres Beispiel fuer Ihr Argument.
- Erzaehlen Sie eine zum Thema vorbereitete Anekdote.
- Ein Stichwortzettel mit „Notausgaengen“ ist oft hilfereich.
Erfolgreiches Motiviren
Idee gut, Praesentation miserabel ? Eine Falle in die Sie nicht tappen sollten.
Wenn Sie Ihre Zuhoerer fesseln und fuer Ihre Ideen gewinnen koennen, beherzigen Sie Folgendes :
Alle guten Praesentationen haben den gleichen Aufbau !
Es handelt sich um eine einfache dreiteilige Struktur, genau wie bei einer Sinfonie oder einem Schauspiel: Exposition, Wendepunkt, Schlusshandlung; erster Satz, zweiter Satz, usw
Bei der Praesentation kann man die Struktur „Situation, Komplikation und Empfehlung“ nennen.
Sie werden feststellen, dass alles, was gesagt werden muss, indiese Struktur passt.
Auch bei mehreren Referenten wird sich die Gesamtstruktur der Praesentation in diese drei Abschnitte gliedern.
Selbst die einzelnen Teile der Praesentation werden klarer, wenn sie in sich ebenso strukturiert sind.
Da der Diskussion von Alternatin eine wesentliche Bedeutung zukommt, ist es hilfreich, von einer viergeteilten Gliederung auszugehen.
Wenn man dann noch zusaetzlich die Einleitung und die Schlussfolgerung beruecksichtigt, erhaelt man die sechs Vs :
- Vorrede,
- Vorgefundene Verhaeltnisse,
- Vorhersehbare Probleme,
- Vorgehensweisen,
- Vorschlag,
- Verbindende Schlussworte.
Der Referent wie der Verhandler spricht in der Regel sein Publikum / Partner respektvoll an, als Rangniedrigerer gegenueber Ranghoeheren.
Ein Dozent kann sich ueberlegen, wie lange er fuer das Thema benoetigt; der Referent muss sich normalerweise zuerst fragen, wie viel Zeit das Publikum eruebringen kann.
Goldene Regeln–der erfolgreichen Verhandlungen
In Verhandlungen rsuchen Verhandlungspartner, ihre jeweiligen Ziele zu erreichen.
Zum Beispiel ein Produkt fuer einen moeglichst hohen Preis zu rkaufen bzw. Fuer einen moeglichst guenstigen Preis zu erwerben.
Natuerlich koennen die jeweiligen Ziele so weit auseinander liegen, dass es zu keiner Einigung kommen kann.
Daran kann auch die geschickteste Verhandlungsfuehrung nichts aendern.
Wenn eine Einigung aber moeglich ist, haengt der Erfolg einer Verhandlung u.a davon ab, ob Sie die Regeln fuer erfolgreiche Verhandlungsgespraeche kennen und anwenden.
Regeln fuer erfolgreiche Verhandlungen
Auch wenn Sie sich noch so sehr an die folgenden Verhandlungsregeln halten:
- Wenn Sie unsicher sind, wird Ihnen jede Verhandlung schwer fallen.
- Sicherheit bekommen Sie vor allem durch gute Vorbereitung.
- Erst wenn Sie gut vorbereitet sind , kommt es zusaetzlich auf Ihr Verhandlungsgeschick an, damit ein Verhandlungsgespraech gut laeuft und Sie hinterher zufrieden sein koennen.
- Mit Verhandlungsgeschick sind dabei nur wenige grundlegende Regel gemeint.
Jede „gute“ Verhandlung sollten Sie in vier strategischen Phasen fuehren:
1. Vorbereitungsphase
Nehmen Sie sich genuegend Zeit , um einige Vorbereitungen zu treffen. Klaeren Sie Ihr Ziel. Nur wenn Sie wissen , wohin Sie moechten, koennen Sie auch dothin gelangen.
Machern Sie sich vor allem klar, wie weit Sie gehen moechten. Wo Ihre Schmerzgrenze ist. Und was im schlimmsten Fall passieren kann.
Zu einer massgeschneiderten Strategie gehoert auch , sich die eigenen Argumente zu ueberlegen und sich auf moegliche Gegenargumente einzustellen.Dafuer muessen Sie sich sowohl ueber das Thema als auch ueber Ihre Verhandlungspartner sehr gut informieren.
2. Diskussionphase
Hier steigen Sie in das Thema der Verhandlung ein. Achten Sie vor allem auf ein gutes Verhandlungsklima, denn diese Phase ist entscheidend. Hier werden die wichtigsten Argumente ausgetauscht. Jetzt gilt es, Ihr Gegenueber zu ueberzeugen und Ihre Argumenten vorzubringen.
Fallen Sie nicht gleich mit der Tuer in das Haus. Versuchen Sie zunaechst, das Eis zu brechen , indem Sie eine entspannte Atmosphere schaffen. Stellen Sie vor allem eine positi Beziehung zum Gespraechpartner her. Versuchen Sie, Offenheit, Interesse und Verhandlungsbereitschaft auszustrahlen. Signalisieren Sie Aufmerksamkeit.
3. Vorschlagsphase
Hier weden die Angebote gemacht. Es ist empfehlenswert, mit dem Minimalgebot anzufangen – oder sogar darunter.
Sie koennen Ihre Verhandlungspartner dabei mit Zugestaendnisse ueberraschen (die Ihren eigenen festgelegten Rahmen nicht sprengen duerfen). Dazu ist es wichtig, ihre Ziele und Rahmenbedingungen zu kennen. Streben Sie vor allem ein Ergaebnis an, das fuer beide Verhandlungsparteien Vorteile bietet und bei dem jeder Verhandlungspartner zufrieden sein kann (Win-Win-Situation).
4. Vereinbarungsphase
Halten Sie Ergaebnisse schriftlich fest, damit es spaeter keine Missrstaendnisse gibt.
Verhandlungserfolg in der Praxis
Während es im Gespräch um den Partner, in der Diskussion um die Sache und im Interview um Sie geht usw., geht es in der Verhandlung um Sie und den Partner. Und natürlich geht es auch um die Sache, den Verhandlungsgegenstand. Eine Verhandlung wird dadurch zu einer besonders komplexen Angelegenheit. Das Ziel ist eine Einigung, die von beiden Parteien gleichermaßen positiv bewertet wird. Vor einer Verhandlung lässt sich weder mit letzter Gewissheit sagen, ob ein Konsens gefunden werden kann noch wie groß der benötigte Zeitaufwand dafür sein wird. Denn hier kommen zu viele Unbekannte und Unabwägbarkeiten ins Spiel. Die angestrebte Einigung kann nur unter Berücksichtigung unterschiedlicher Interessenlagen stattfinden. Eine Verhandlung ist also ein sehr spezifischer Sonderfall des Gesprächs, weil hier unterschiedliche Interessenlagen aufeinander treffen und eine Einigung jedoch erzielt werden muss. Die Grundintention einer Verhandlung sollte sich immer aus drei Faktoren zusammensetzen: Eine Übereinkunft soll zustande kommen, sofern nicht tatsächlich unüberwindbare Hindernisse auftreten. Mit dem Verhandlungsergebnis soll sich das Verhältnis zwischen den Parteien rbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht belasten.
Die Übereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der Verhandlungsaufwand muss im Verhältnis zum Ergebnis stehen, und dieses muss auch in der Praxis umsetzbar sein. Hierbei sollten die Interessenlagen aller Parteien im höchst möglichen Maß erfüllt sein und bei Interessenkonflikten zu einer gerechten Lösung führen. Unkluge (oder keine) Resultate kommen vor allem dann zustande, wenn die Verhandlung in ein Tauziehen um Positionen ausartet. Gerade harte Verhandlungspartner rühmen sich zuweilen mit der eisernen Unrrückbarkeit der eigenen Positionen. Hierdurch wird in erster Linie jedoch nur erreicht, dass man sich in den eigenen Positionen rfängt. Verhandlungen, die damit lediglich Spielraum für ein Ja oder ein Nein lassen, können zu keinen konstruktin Ergebnissen führen. Hier wird nicht mehr rhandelt, sondern nur noch zugestimmt oder abgelehnt. Als nichtrhandelbar deklarierte Positionen werden zudem schnell mit der eigenen Person, dem Ego, rwoben: Man will mit seiner starren Haltung nicht mehr nur die Position, sondern vor allem sich selbst durchsetzen. Ein Abweichen von einer einmal proklamierten Haltung wird dann mit einem Gesichtsrlust gleichgesetzt, und einen solchen will jede Partei selbstrständlich rmeiden. Wenn sich der Fokus damit auf die Positionen konzentriert, wird zugleich ein Vordringen zu den tatsächlichen und dahinter liegenden Problemen rhindert. Das kontinuierliche Tauziehen um allzu starre Positionen kostet immer viel Zeit und Kraft und sabotiert eine rasche Einigung. Wenn hier zwei gleichermaßen unbewegliche Parteien aufeinander treffen, rückt eine Konsensfindung oft in weite Ferne. Häu kommen bei derartigen Machtkämpfen noch weitere ineffiziente Taktiken hinzu: mit Abbruch der Verhandlung drohen, bewusstes Hinauszögern, Mauern usw. Hiermit wächst nicht nur das Risiko, dass es zu keiner Einigung kommt – wer nach der Maxime „Ich gebe nicht nach!“ rfährt, nimmt auch eine Gefährdung der Beziehung in Kauf. Wenn sich nun die Methode der harten Verhandlung als ineffizient herausstellt, könnte die allgemein als weich betitelte Verhandlungsart eine Lösung sein – sollte man meinen. Hierbei wird eine Konfrontation rmieden und ganz auf das gegenseitige Vertrauen gesetzt. Es entsteht ein partnerschaftliches Wechselspiel von Angeboten und Zugeständnissen. Diese Methode kann durchaus zu guten Ergebnissen führen, eignet sich jedoch nur für Verhandlungen, bei denen eindeutig feststeht, dass hier keiner den anderen übervorteilen will. – Oft ist das nicht der Fall. Unser Gegenüber will meistens so viel für sich herauskitzeln wie nur irgend möglich. Das ist nicht nur die rbreitete Praxis, sondern obendrein legitim. Es liegt auf der Hand, dass man hier schnell zur leichten Beute für die Strategen wird, die unnachgiebig und hart um ihre Positionen kämpfen. Wenn Verfechter dieser beiden Gangarten in der Verhandlung zusammentreffen, ist derjenige, der mit harten Bandagen kämpft, dem anderen immer überlegen. Also wird es zu einseitigen Verhandlungserfolgen kommen, jedoch nicht zu einem Konsens, der die Interessenlagen beider Seiten gleichermaßen berücksichtigt. Sobald wir uns aber stärker auf gemeinsame Interessen konzentrieren und dafür weniger auf gegensätzliche Positionen, entstehen ganz andere Rahmenbedingungen, die sich kaum noch mit den Kriterien hart oder weich kennzeichnen lassen. Grundsätzlich gilt: In Verhandlungen haben wir es nicht nur mit klärungsbedürftigen Sachrhalten zu tun, sondern immer und vor allem auch mit Menschen. Hieraus ergeben sich zwei Ebenen, die wir getrennt voneinander behandeln sollten, zum einen den Verhandlungsgegenstand und zum anderen die persönliche
Beziehung. Das Lösen der Probleme auf sachlicher Ebene stärkt dabei in der Regel auch die Beziehungsebene – und umgekehrt. Damit wir aber die unterschiedlichen Interessen ausgleichen können, um so Entscheidungsalternatin unter neutralen Beurteilungskriterien zu ermöglichen, müssen wir uns in der Verhandlung von einengenden starren Positionen trennen und den Blick für das Ganze schärfen. Das Ziel bleibt eine erfolgreiche Verhandlung, die für alle Beteiligten positi Ergebnisse erwirken kann. Denken Sie immer daran, dass es bei einer Verhandlung nicht gilt, den Partner argumentativ zu erschlagen. – Sie wollen ihn mit stichhaltigen Argumenten überzeugen. Dabei gilt der Leitsatz: Was nicht wirkt, das schadet! Belanglosigkeiten führen nicht zum Ziel und taugen nicht dazu, die Wichtigkeit der eigenen Vorschläge zu bekräftigen. Im Gegenteil: Mit sehr schwachen Argumenten bringen Sie sich immer nur selbst in eine schlechte Position. Auch ein gutes Argument ist dann wirkungslos, wenn es im falschen Zusammenhang gebracht wird. Die wirkungsvollste Argumentation ist immer eine Beweisführung, die auf den Argumenten des Partners aufbaut. Durch das Aufgreifen der Argumente Ihres Partners erhöhen Sie die Beweiskraft Ihrer eigenen Argumente entscheidend. Einige Verhandlungstipps: Oft ist es ratsam, weniger selbst zu reden, mehr zuzuhören und Fragen zu stellen, um damit das Geschehen in eine bestimmte Richtung zu lenken. Nehmen Sie Einwände vorweg, bevor Ihr Gegenüber die Schwachpunkte aufdeckt. Wer sein Gegenüber aufmerksam beobachtet, kann meistens schon anhand von Mimik und Gestik erkennen, dass dem Partner ein Einwand schon auf der Zunge liegt. Betonen Sie zwischendrin immer wieder Gemeinsamkeiten. Wenn Sie einen Schritt weitergekommen sind, halten Sie den Teilerfolg in einem Zwischenresümee fest.
Nageln Sie Ihr Gegenüber jedoch nicht auf bestimmte Außerungen fest, lassen Sie ihm immer taktvolle Rückzugsmöglichkeiten.
Mehrere kleine Zugeständnisse sind eine gute Strategie, um einen entscheidenden Vorstoß einzuleiten.
Beginnen Sie nicht sofort mit dem stärksten Argument, jedoch auch nicht mit einem sehr schwachen. Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Pulr nicht zu früh rschießen, behalten Sie Resern.
Wenn Sie angegriffen werden, leiten Sie niemals (aus Rache) einen Gegenangriff ein. Der Angriff des Gegenübers geht ins Leere, wenn Sie ihn nicht mit einem Gegenangriff rgelten.
Kontrollieren Sie vor allem das eigene Verhalten, nicht das Verhalten des Partners.
Reagieren Sie nicht nur auf die Aktionen Ihres Gegenübers, behalten Sie die Führungsrolle, indem Sie agieren.
[1]Steil/Summerfield/DeMare – Aktis Zuhören S.15
[2] Hildegard Knill, Zeitschrift “Dezibel” 03.2001 (Schweiz)
[3]vgl. www.rethorik.ch
[4]vgl. www.wikipedia.de
[5]vgl. Nierenberg – Fundamentals of Negotiating S.139
[6] vgl. Kasper 1993, S. 74
[7] vgl. Kasper 1993, S. 76
[8]vgl. www.wikipedia.de
[9]vgl. Heeper/Schmidt – Verhandlungstechniken S.42
[10] Feldman - Mannerism of Speech and Gestures in Eryday Life
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