Einige wesentliche Aspekte von Organisationskultur
Wie eingangs bereits erwähnt, handelt es sich bei der Organisationskultur um ein Phänomen, das in vielen Aspekten ihren Ausdruck findet. Es sind - meines Erachtens - letztlich die Grundannahmen, die die "Spitze des Eisbergs" tragen und die Kultur einer Organisation bestimmen. Bei meiner Fallstudie (siehe Teil 3) habe ich jene Aspekte näher untersucht, die mir für die Beschreibung und Analyse der Unternehmenskultur als besonders hilfreich erscheinen, weil sich viele Abläufe in einem Unternehmen darauf zurückführen lassen. Es handelt sich dabei um:
¨ Motivation der Beschäftigten, Ziele des Unternehmens
¨ Interpersonale Beziehungen
¨ Entscheidungsprozesse
Im vorliegenden Kapitel werde ich einige theoretische Grundlagen zu den drei von mir gewählten Schwerpunkten bei meiner Untersuchung von Unternehmenskultur bringen.
1.1. Ziele und Motivation
1.1.1. Zielsetzungstheorie
Latham und Locke (1995) stellten eine Zielsetzungstheorie auf, die sich mit leistungsorientierten Handlungen in bezug auf Arbeitsaufgaben beschäftigt.
"Die zentrale Annahme der Zielsetzungstheorie ist, daß Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind" (Latham/Locke 1995, Sp. 2221).
Diese Aussage bringt zum Ausdruck, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, daß es sich Ziele setzt. Latham und Locke treffen eine Unterscheidung in übergeordnete und spezifische Ziele. Übergeordnete Ziele werden häu auch als Vision bezeichnet. Das Vorhandensein einer Vision ist ein wesentliches Merkmal von effektin Führungskräften - man denke an die Vision von Martin Luther King oder Churchill. Die Nachteile von übergeordneten Zielen liegen insbesondere in ihrer Abstraktheit und Allgemeinheit. Aus diesem Grund ist es wichtig, daß Visionen durch spezifische Ziele konkretisiert werden. Schließlich wirken die konkretisierten Ziele gegen den Zynismus jener Mitarbeiter, die Visionen als leeres Gerede betrachten.
Spezifische Ziele müssen so gesetzt werden, daß die Mitarbeiter fähig sind, sie zu realisieren. Die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber den Zielen kann erhöht werden, wenn:
¨ "die Führungskräfte als legitimiert angesehen werden;
¨ die Ziele das Selbstbewußtsein fördernde Informationen enthalten;
¨ die Ziele normati Informationen über Leistungsstandards enthalten;
¨ die Ziele Leistungserlebnisse fördern;
¨ die Führungskräfte physisch präsent, unterstützend, rtrauenswürdig sind; einen überzeugenden Grund für das Ziel liefern; angemessenen Druck ausüben, das Ziel zu erreichen; kompetent und sympathisch sind" (Latham/Locke 1995, Sp.2226).
Inwieweit sich die Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren, hängt also einerseits von den Zielinhalten, andererseits von den Führungskräften ab.
Latham und Locke stellen den Ablaufzielen Ergebnisziele gegenüber. Ergebnisziele sollten dann gesetzt werden, wenn die Motivation der Mitarbeiter wichtiger ist als die Schulung, d.h. wenn diese zu einer gewünschten Leistung zwar grundsätzlich fähig sind, ihnen die Motivation zur Durchführung allerdings fehlt. Im Gegensatz dazu sollen die Führungskräfte Ablauf- oder Entwicklungsziele setzen, wenn die Schulung der Mitarbeiter vordringlich ist.
Ein Unternehmen setzt sich im Regelfall mehrere Ziele - multiple Ziele. Die Erreichung dieser Ziele kann durch eine Delegation an andere Mitarbeiter oder Abteilungen gesichert werden, wodurch die Ziele zu den Zielen der Mitarbeiter werden können, was ihre Autonomie fördert.
1.1.2. Motivations-Hygiene-Theorie von Herzberg
Herzberg (vgl. 1981, S.109ff) unterscheidet bei seiner Motivationstheorie zwei voneinander unabhängige Faktoren - die Motivationsfaktoren und die Hygienefaktoren.
Zu den Motivationsfaktoren, die zur Arbeitszufriedenheit führen, zählt er: Leistungserlebnis, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg. Sind die Motivationsfaktoren nicht gegeben, sind die Mitarbeiter nicht "unzufrieden", sondern "nicht zufrieden". Unzufrieden sind die Mitarbeiter nur dann, wenn die Hygienefaktoren (Unternehmenspolitik und organisatorische Regelungen, Führungstechniken, Entlohung, zwischenmenschliche Beziehungen und Arbeitsbedingungen) nicht erfüllt sind.
Sind die Hygienefaktoren in ausreichendem Maße vorhanden, führt dies wiederum nicht zur "Zufriedenheit" der Mitarbeiter, sondern die Mitarbeiter sind lediglich "nicht unzufrieden". Motivieren können - laut dieser Theorie - also nur die Motivatoren. Ein hoher Lohn würde demnach nicht zur Zufriedenheit beitragen, wohl aber dazu, daß ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist.
Daß Herzberg den Faktor der "zwischenmenschlichen Beziehungen" zu den Hygienefaktoren zählt, bezweifle ich an seiner Theorie, weil ich überzeugt bin, daß dieser Faktor sehr wohl zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen und sie bei ihrer Arbeit motivieren kann.
1.1.3. Leistungsmotivationstheorie von Atkinson
Eine wesentliche Aussage der Leistungsmotivationstheorie von Atkinson (vgl. 1981, S.261ff) ist, daß es zwei Menschentypen gibt: die Erfolgssucher und die Mißerfolgsmeider. Zu dieser Erkenntnis ist Atkinson aufgrund experimenteller Versuche gelangt. Er beschreibt den unterschiedlichen Beweggrund des jeweiligen Typs für die Auswahl rschieden schwieriger Aufgaben, die eine Reaktion auf den zu erwartenden Erfolg oder Mißerfolg bei der Lösung der jeweiligen Aufgaben darstellt.
Im alltäglichen Leben treten diese zwei Menschentypen immer wieder auf: Menschen, die eine Aufgabe mit großem Einsatz zu lösen rsuchen und Menschen, die rsuchen, die Lösung einer Aufgabe wenn möglich zu rmeiden.
Diese Theorie geht davon aus, daß in einer ideal leistungsbezogenen Situation nur intrinsische Moti - das Erfolgsmotiv und das Mißerfolgsmeidungsmotiv - wirksam werden. Mit anderen Worten: der Beweggrund für ein Verhalten kommt lediglich "von innen", weil auch die positiv erledigte Aufgabe selbst die Belohnung darstellt.
1.1.4. High Performance Cycle
Von den Mitarbeitern in Unternehmen wird immer mehr gefordert, daß sie bei ihrer Arbeit eine möglichst hohe Leistung vollbringen. Mehrere Theorien über die Leistungsmotivation und die Motivation allgemein wurden in den letzten Jahrzehnten aufgestellt. Dabei wurde vor allem untersucht, ob und wie die Zufriedenheit mit der Leistung zusammenhängt.
Latham und Locke (vgl. 1990, S. 3-25) haben rsucht, die Beziehung zwischen den wichtigsten Teilaspekten der einzelnen Theorien zu einem "integrated model" - dem "High Performance Cycle" - zusammenzufassen.
Abbildung 4: High Performance Cycle (entnommen aus: Latham/Locke 1990, S.4)
1.1.4.1. Demands / Challenge
Zu Beginn des Leistungskreises stehen die demands/challenge, denn: Den Mitarbeitern oder Managern müssen herausfordernde Ziele gesetzt werden, damit sie eine hohe Leistung vollbringen können. Dieser Ansatz entspricht der Zielsetzungstheorie von Latham und Locke (siehe Kap. 3.1.1), der im Widerspruch zur Theorie von Atkinson und der Erwartungstheorie von Vroom steht. Letztere sagt nämlich aus, daß die Erfolgserwartung positiv zur Leistung korreliert, diese hingegen negativ zur Schwierigkeit der gesetzten Ziele.
Von der Zielsetzungstheorie wird folgendes gesagt:
"The precursor of a high lel of work motivaton will be present when the individual is confronted by a high degree of challenge in the form of a specific, difficult goal or its equivalent." (Latham/Locke 1990, S. 6)
1.1.4.2. Moderators
Sie beeinflussen die Stärke der Beziehung zwischen den formulierten Zielen und den daraus folgenden Aktionen. Sind die Moderatoren zu einem hohen Grad vorhanden, steigt die Wahrscheinlichkeit, daß die angestrebten Ziele tatsächlich umgesetzt werden. Zu den Moderatoren werden gezählt:
¨ die Fähigkeit - ability, ein Ziel zu realisieren
¨ die Bindung an das Unternehmen - commitment
Dies kann erreicht werden durch die Autorität der Führungskräfte, durch den Einfluß der Gleichgestellten - der peers oder durch die individuelle Erwartung, ob ein Ziel erreicht werden kann und durch Belohnung.
¨ Feedback: Reber/Wallin (1984) sehen einen sehr starken Zusammenhang zwischen den Zielen und dem Feedback, wenn sie etwa meinen:
"Goals and feedback together lead to higher performance than either one alone." (zitiert in: Latham/Locke 1990, S. 9)
¨ Erwartung und Selbst-Wirksamkeit (self-efficacy)
¨ Aufgabenkomplexität: Darunter ist die Anzahl der Aufgabenelemente, der Beziehung zwischen den Aufgabenelementen und der Elementtypen zu rstehen.
1.1.4.3. Mediators
Unter den mediators werden jene Mechanismen rstanden, aufgrund derer die Ziele die Leistung beeinflussen. Latham und Locke zählen dazu:
¨ die Richtung der Aufmerksamkeit
¨ die Anstrengung
¨ die Beharrlichkeit
Die Leistung steigt, wenn die Aufmerksamkeit auf das Ziel hin gelenkt wird und die Realisierung des Ziels mit Anstrengung und Beharrlichkeit rfolgt wird.
1.1.4.4. Performance
Zur Beurteilung von Leistung gibt es drei "objekti" Maßstäbe:
1. Größe der Produktionseinheiten oder die Qualität
2. Dollars (Gewinn, Einkommen, Umsatz)
3. Zeit (Einhaltung von Deadlines, Anwesenheit bei der Arbeit)
1.1.4.5. Rewards
Während eine behavoristische Theorie (z.B. von Bandura) die Belohnungen als Grund für ein Verhalten - und somit zu Beginn des Leistungskreises - nennen würde, meinen Latham und Locke, daß zusätzliche Belohnungen und Anerkennung die Zufriedenheit, die sich primär aus der vollbrachten Leistung und der dafür erlangten Belohnung ergeben, noch rstärken kann.
Bei den Belohnungen wird zwischen extrinsischen und intrinsischen unterschieden.
Zu den extrinsischen Belohnungen zählen:
¨ Promotion
¨ Pay: Laut Gleichheitstheorie führt der ausbezahlte Lohn zur Unzufriedenheit, wenn er vom Betroffenen als ungerecht im Vergleich zu seinen Kollegen angesehen wird. Dabei sei es egal, ob der Lohn zu hoch oder zu niedrig ist. Der Betroffene rsucht diese Ungerechtigkeit zu bereinigen, indem er die Qualität oder Quantität seines Einsatzes erhöht oder erniedrigt.
¨ Recognition: Die Anerkennung ist laut der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg einer der wichtigsten Motivatoren. Beispiele für Anerkennung sind: persönlicher Dank, Gutpunkte - credits - von den Empfängern der vollbrachten Leistung. Die Erkenntnis des hohen Motivators "Anerkennung" machen sich effiziente, amerikanische Organisationen zu eigen durch "badges, pins, plaques, buttons, notices on the bulletin board, and membership in high performance ,clubs'" (Latham/Locke 1990, S.15)
1.1.4.6. Satisfaction
Unter Arbeitszufriedenheit rstehen Latham/Locke die positi Beziehung der Personen zu ihrer Arbeit. Früher wurde davon ausgegangen, daß eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter als Dank dem Arbeitgeber gegenüber zu hoher Produktivität führe. Neuere Untersuchungen haben allerdings gezeigt, daß diese allgemeine Aussage nicht immer zutreffen muß. So variierten die Antworten auf die Frage, wie Mitarbeiter auf Unzufriedenheit reagieren, von: "die Arbeit meiden oder kündigen" bis hin zu "illegalen Handlungen wie stehlen" (vgl. Latham/Locke 1990, S.16).
Es wurde eine starke Beziehung zwischen Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen - commitment - festgestellt. Commitment bedeutet dabei, daß die Mitglieder die Werte und Ziele der Organisation akzeptieren, gewillt sind, sich für die Organisation einzusetzen und den Wunsch haben, in der Organisation zu bleiben.
Abschließend kann gesagt werden, daß die Theorie von Latham/Locke davon ausgeht, daß die Bindung an ein Unternehmen ein essentieller Faktor für Arbeitszufriedenheit ist. Mitarbeiter, die eine gewisse Bindung an den Betrieb haben, wollen in der Organisation bleiben und mit den anderen Mitgliedern kooperieren. Dies hat zur Folge, daß sie die hohen Herausforderungen, die an sie gestellt werden, akzeptieren, womit der Zirkel geschlossen ist.
1.2. Interpersonale Beziehungen
Ein Großteil von uns hat sicher schon einmal die Erfahrung gemacht, daß man sich wohl fühlt oder gerne arbeitet, wenn man mit Menschen beisammen ist oder zusammenarbeitet, mit denen man eine freundschaftliche Beziehung aufgebaut hat. Nicht umsonst genießen Abteilungen oder ganze Firmen ein hohes Ansehen, in denen von einem "guten Arbeits- oder Betriebsklima" die Rede ist, das heißt, von einer guten zwischenmenschlichen Beziehung zwischen Arbeitskollegen und mit den Vorgesetzen. Im weiteren Sinn fällt darunter sicher auch die Qualität der Beziehung zwischen den Beschäftigten eines Unternehmens und deren Kunden, Lieferanten und anderen "Stakeholders".
1.2.1. Machtbeziehung rsus Liebesbeziehung
Portele (vgl. 1989, S. 194f) unterscheidet folgende mögliche Arten von Beziehungen zwischen zwei Personen, einer Person und einem Gegenstand oder einer Person mit sich selbst:
1. Es besteht keine Relation. Diese Form ist nicht möglich zwischen mir und mir, weil es zwischen mir und z.B. meinem Körper oder meiner Seele immer eine Beziehung gibt. Das, was gemeinhin als "Beziehungslosigkeit" bezeichnet wird, also eine gleichgültige Haltung gegenüber einer Person oder einem Gegenstand, ist im Grunde genommen bereits eine Beziehung. "Beziehungslosigkeit" ist also nicht das Nicht-Vorhandensein einer Beziehung, sondern vielmehr spiegelt es die Qualität einer Beziehung wieder.
2. Die Relation ist hierarchisch: es gibt ein Oben und ein Unten. Diese Relation wird als Einfluß, Macht oder Herrschaft bezeichnet. Ein Teil übt über einen anderen Macht aus.
3. Die Relation ist nicht hierarchisch, sondern partnerschaftlich. Diese Beziehung, in der Macht fehlt, wird als "Liebe" bezeichnet, wobei es rschiedene Formen und Stufen der Liebe gibt. Da es sich bei der Liebesbeziehung um eine Beziehung ohne Macht handelt, muß es sich um eine Beziehung zwischen autonomen Einheiten handeln.
"Ich postuliere also, daß es zwei rschiedene, sich gegenseitig ausschließende Beziehungsarten gibt, nämlich Machtbeziehungen und Liebesbeziehungen. Ich behaupte, daß der Gegensatz von Macht Liebe ist und umgekehrt." (Portele 1991, S.195)
Claude Steiner hat sich ausführlich mit den sogenannten power plays auseinandergesetzt (vgl. Steiner 1986 in: Portele 1991, S.201ff). Er rsteht darunter, daß eine Person ganz bewußt rsucht, das Verhalten einer anderen Person den eigenen Zwecken entsprechend zu kontrollieren. Er unterscheidet vier Arten von Machtspielen:
1. "Alles oder nichts": Voraussetzung dafür ist die Angst des Gegners, er könne etwas rlieren oder nicht bekommen, wenn er Anordnungen seines Gegenübers nicht entspricht. Angst ist wohl die wichtigste Voraussetzung für Machtausübung.
2. Einschüchterung: Auch Einschüchterung lebt von Angst. Dieses Machtspiel geschieht durch Einschüchterungen im Gespräch, durch logische Argumente, Ablenkungsmanör oder Themenwechsel.
3. Lügen: Lügen macht sich die Leichtgläubigkeit des Menschen und die Angst vor Auseinandersetzung zunutze.
4. Passivität: So weigert sich der Machtausübende etwa durch die Frage "Ist was?", die Erwartungen seines Gegenübers in Kenntnis zu nehmen.
Unter Passivität fällt auch die Forderung des Machtausübenden etwas zu erlangen, weil der andere ihm etwas "schuldig" ist. Z.B: "Weil ich dir etwas geschenkt habe, bist du mir das schuldig."
Portele fügt noch ein weiteres Machtspiel hinzu:
5. "Das ist die Wahrheit" oder "Objektivität ohne Klammern": Dieses power play ist am schwierigsten zu erkennen, kommt aber im Alltagsleben sehr oft vor.
Die eben aufgezählten Machtspiele rdeutlichen, daß dazu immer zwei Personen notwendig sind: der, der Macht ausübt und der, der sich der Macht unterwirft. Erkennen die Betroffenen, daß es sich bei einer Situation um ein Machtspiel handelt, ist ein wichtiger Schritt getan, derartige ungleichgewichtige Beziehungen zu rmeiden.
Wenn auch die Macht vom Machtausübenden oft bewußt eingesetzt wird, muß dies nicht immer so sein. Verschleierte Macht kann gefährlicher sein, eben weil sie nicht als Macht erkannt wird.
Abschließend bringe ich noch eine Aussage von Portele, die die von ihm angeführten Macht- bzw. Liebesbeziehungen sehr treffend beschreibt:
"Machtbeziehungen haben als Bewegungstendenz: Auseinandergehen, Distanz, Abstand herstellen. Die Bewegungstendenz der Liebesbeziehung ist aufeinander zugehen, Distanz rringern, sich berühren, ineinanderfließen, sich reinigen." (Portele 1991, S.219)
1.2.2. Förderung der Persönlichkeitsentfaltung
Rogers (vgl. Rogers 1954, S.44ff) hat sich bereits vor einigen Jahrzehnten - ausgehend von seinen Erfahrungen als Psychotherapeut - intensiv damit auseinandergesetzt, wie man ehrliche, auf Vertrauen basierende, hilfreiche Beziehungen aufbauen kann, in Folge derer sich kreati, anpassungsfähige, autonome Menschen entfalten können.
Er geht dabei von folgender Grundhyothese aus:
"Wenn ich eine gewisse Art von Beziehungen herstellen kann, dann wird der andere die Fähigkeit in sich selbst entdecken, diese Beziehung zu seiner Entfaltung zu nutzen, und Veränderungen und persönliche Entwicklung finden statt." (Rogers 1954, S.47)
Was sind nun aber die Bedingungen dieser so hilfreichen Art von Beziehungen?
Rogers nennt folgende Bedingungen:
¨ Ich stehe in Wort und Verhalten ehrlich zu meinen Gefühlen und Einstellungen, damit die Beziehung der Realität entsprechen kann.
¨ Ich akzeptiere mein Gegenüber:
"Akzeptieren heißt hier ein warmherziges Anerkennen dieses Individuums als Person von bedingungslosem Selbstwert - wertvoll, was auch immer seine Lage, sein Verhalten oder seine Gefühle sind. [] Es bedeutet ein Annehmen seiner Gefühle, Rücksicht auf seine momentane Einstellungen, gleichgültig wie negativ oder positiv sie sind, wie sehr sie Einstellungen, die er in der Vergangenheit gehabt hat, widersprechen." (Rogers 1954, S.47)
¨ Ich rsuche mein Gegenüber zu rstehen und ihm das Gefühl der Freiheit zu geben, das ihm ein Erforschen seiner rborgenen Winkel und ängstlich gemiedenen Nischen der inneren und oft begrabenen Erfahrung ermöglicht. Dies kann ich erreichen, wenn ich mein Gegenüber "mit Ihren Augen sehe und Sie akzeptiere"(vgl. Rogers 1954, S.48).
Diese Art von Beziehungen können beim Gegenüber folgendes auslösen (vgl. Rogers 1954; S. 53f):
¨ Er erfährt und rsteht Aspekte seines Selbst, die er bislang unterdrückt hat.
¨ Er fühlt sich in der Beziehung stärker integriert und wird eher in der Lage sein, effektiv zu agieren.
¨ Er wird dem Menschen, der er sein möchte, ähnlicher.
¨ Er wird angemessener und leichter mit den Problemen des Lebens fertig.
¨ Er wird rständiger und annahmebereiter gegenüber anderen sein.
¨ Er wird mehr Selbständigkeit und Selbstbewußtsein zeigen.
Bei diesen sehr positin Folgerungen des Aufbaus von hilfreichen Beziehungen ist zu betonen, daß diese - wie Rogers selber unterstreicht - nicht nur auf Klienten einer psychotherapeutischen Behandlung zutreffen, sondern auf alle Menschen in der Arbeitswelt und der Gesellschaft insgesamt.
Der Aufbau derartiger Beziehungen stellt also für jeden Menschen ein hilfreiches Lebensprogramm dar.
1.3. Entscheidungsprozesse
1.3.1. Historischer Rückblick
Die Frage nach der Partizipation bei der Entscheidungsfindung und jene nach dem angemessenen Führungsstil deklariert Vroom (vgl. Vroom 1991, S. 6f) als eine "zeitlose Fragestellung", über die heutzutage in Unternehmen immer öfter diskutiert wird. Vroom zitiert eine Benediktinische Regel aus dem Jahr 529, wonach der Heilige Benedikt seinen Abten rät, alle Mönche zusammenzurufen wenn "es im Kloster Wichtiges zu tun gibt". Letztendlich obliege die Entscheidung aber den Abten. Bei weniger wichtigen Dingen soll der Abt nur den Rat der Alteren suchen.
Tausend Jahre nach dem Heiligen Benedikt befaßte sich Machialli mit den sozialen Prozessen der Entscheidungsfindung und rät ambitionierten Herrschern:
"Der kluge Herrscher [] legt sich weise Ratgeber zu. Nur diesen gebührt es, ihm die volle Wahrheit zu sagen, und dies auch nur in jenen Angelegenheiten, nach denen er ausdrücklich frägt. Er selbst aber soll sie über alles befragen und ihr Meinungen anhören, um dann allein mit sich selbst und auf seine eigene Weise weiter zu überlegen." (Vroom 1991, S.7)
Sowohl Machialli als auch der Heilige Benedikt haben also Vorgesetzten geraten, zur Entscheidungshilfe eine Gruppenkonsultation durchzuführen - Betroffene zu befragen.
Der Heilige Benedikt hatte überdies erkannt, daß es keine allgemein gültige "richtige" Vorgangsweise bei Entscheidungen gibt, sondern daß es auf die jeweilige Situation ankommt. Der situati Ansatz, der sich bei der Benediktinischen Regel finden läßt, schlägt sich 1400 Jahre später in den sogenannten "Kontingenztheorien" nieder.
1.3.2. Vroom/Yetton - Modell
Dieses Modell gehört zu den Kontingenztheorien bei Entscheidungen. Es besagt, daß das Verhalten von Personen und dessen Konsequenzen situationsabhängig sind.
Weiters unterscheidet es zwei Perspektin:
¨ die normati Perspekti: Dabei wird der Frage nachgegangen, wie sich Führer in rschiedenen Situationen rhalten sollen.
¨ die deskripti Perspekti: Dabei wird der Frage nachgegangen, wie sich Führer tatsächlich in rschiedenen Situationen rhalten.
Bei den Führern handelt es sich in diesem Modell um formal eingesetzte Führer - im Gegensatz z.B. zu charismatischen Führern (vgl. House/Shamir 1995, S.878ff).
Text Box: Entscheidungs-situation
Wie die folgende Abbildung zeigt, ist das Ziel dieses Modell das Treffen einer effizienten Entscheidung. Diese wird beeinflußt von der jeweiligen Entscheidungssituation und vom Führerrhalten:
Abbildung 5: Einflußfaktoren für eine "effiziente Entscheidung"
1.3.2.1. Führerrhalten
Führungskräften stehen gemäß Vroom/Yetton fünf Entscheidungsstragien zur Verfügung (vgl. Jago 1995, Sp.1061):
1. Autokratisch AI: Der Vorgesetzte entscheidet alleine ohne Individuen zu befragen.
2. Autokratisch AII: Der Vorgesetze trifft die Entscheidung, stellt einzelnen Individuen spezielle Fragen, aber lediglich um Informationen zu gewinnen.
3. Beratend BI: Der Vorgesetzte bittet einzelne Individuen, Daten und eigene Vorschläge und Meinungen in bezug auf die Entscheidung vorzubringen, entscheidet allerdings alleine.
4. Beratend BII: Der Vorgesetzte und die Mitarbeiter sind an der Datenfindung und -analyse beteiligt. Die Entscheidung letztendlich trifft jedoch der Vorgesetze alleine.
5. Gruppenentscheidung GII: Wie bei BII sind die Gruppe und der Vorgesetzte beim Entscheidungsprozeß beteiligt. In diesem Fall wird allerdings auch die Entscheidung von der Gruppe getroffen. Die Stimme des Vorgesetzten wird wie die der anderen Gruppenmitglieder gehandhabt.
1.3.2.2. Entscheidungseffizienz
Laut Vroom/Yetton müssen zwecks Gewährleistung einer "effizienten Entscheidung" folgende drei Kriterien in Betracht gezogen werden:
1. Entscheidungsqualität: Eine Entscheidung mit Qualitätsanspruch muß technisch und "objektiv" richtig getroffen werden. Um diesem Kriterium gerecht zu werden, ist es wichtig, daß die Führungskräfte genügend Informationen haben und das Problem strukturieren. Ist die Qualität einer Entscheidung jedoch nicht von Bedeutung, ist es weder wichtig, daß die Führungskräfte genügend Informationen sammeln, noch daß sie das zu lösende Problem strukturieren.
2. Mitarbeiterakzeptanz: Darunter wird rstanden, daß die Mitarbeiter sich mit der getroffenen Entscheidung identifizieren - sie die Entscheidung internalisieren. Ist dieser Vorgang für eine Entscheidung wichtig, müssen sich die Führungskräfte fragen, ob die Entscheidung von den Mitarbeitern auch dann akzeptiert wird, wenn die Führungskräfte die Probleme alleine lösen. Weiters müssen sie sich davon überzeugen, ob die Mitarbeiter die Unternehmensziele teilen, die für die Entscheidung von Bedeutung sind. Schließlich ist auch noch die Tatsache wichtig, ob unter den Mitarbeitern bezüglich einer bevorzugten Entscheidung Konflikte auftreten können. Diese Fragen sind es letztlich, die die Entscheidungssituation definieren, für die das Modell eine oder mehrere mögliche Entscheidungsstrategien vorschlägt.
3. Entscheidungszeit: Darunter wird die Dauer des Entscheidungsprozesses rstanden. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß dieser Prozeß umso länger dauert, je partizipatir der gewählte Führungsstil ist.
1.3.2.3. Entscheidungssituation
Für die Beschreibung einer Entscheidungssituation werden sieben Problemmerkmale genannt, die entweder mit Ja oder Nein beantwortet werden können. Während die ersten drei Merkmale die Entscheidungsqualität betreffen, sind die darauffolgenden vier Merkmale zum Schutze der Entscheidungsakzeptanz.
Die sieben Problemmerkmale lauten:
a) "Gibt es ein Qualitätserfordernis: Ist rmutlich eine Lösung sachlich besser als die andere?
b) Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können?
c) Ist das Problem strukturiert?
d) Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effekti Ausführung wichtig?
e) Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
f) Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele (Betriebsziele), die durch eine Lösung dieses Problems erreicht werden sollen?
g) Wird es zwischen den Mitarbeitern rmutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?" (Jago 1995, Sp.1063)
1.3.2.4. Entscheidungsbaum
Der Entscheidungsbaum faßt das normati Vroom/Yetton-Modell sehr treffend zusammen: Das Modell soll Führungskräften eine Hilfe bei den von ihnen durchzuführenden Entscheidungsprozessen bieten. Anhand der sieben Problemmerkmale (A-G) soll die Entscheidungssituation analysiert werden, dessen Ergebnis eine von insgesamt 13 Problemsituationen ist. Welches Führungsrhalten in der jeweiligen Situation - laut dem Modell - zulässig ist, ist der rechten Seite des Baumes zu entnehmen. In vielen Fällen sind dabei mehrere Führungsstile möglich. Will man beim Entscheidungsprozeß Zeit sparen, wird man unter den zulässigen Alternatin den autokratischeren Stil bevorzugen, anderenfalls den partizipatiren.
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