BETRIEBSTECHNIK UND FÜHRUNGSPRAXIS
Die Volkswirtschaftslehre ist die Wissenschaft, die ökonomische und soziale Erschienungen im Markt und in der Staatswirtschaft analysiert, zu erklären versucht und sie sinnvoll gestalten hilft.
Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit in der eine Kombination von Produktionsfaktoren(Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) mit dem Ziel verfolgt, Sachgüter zu produzieren und Dienstleistungen bereitzustellen.
Das ökonomische Prinzip besagt, daß es ein Spannungsfeld von knappen Ressourcen und unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen gibt und es daher sinnvoll scheint so zu handeln:
mit gegebenen Aufwand möglichst hohen Ertrag erzielen
bei bestimmtem Ertrag den Aufwand zu minimieren
möglichst günstiges Verhältnis zwischeen Aufwand und Ertrag
Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist alles wirtschaftliches Handeln, daß sich im Betrieb vollzieht zu beschreiben und erklären. Aufgrund der erkannten Regelmäßigkeiten entwickelt die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftliche Verfahren zur Realisierung praktischer, betrieblicher Zielsetzungen. Es wird auch die Beziehung des Betriebs zum Markt untersucht.
Die Industriebetriebslehre ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Sie befaßt sich systematisch mit den Aufgaben, Verfahren und der Leitung industrieller Betriebe, wo sie das besondere und typische analysiert.
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Industriebetriebslehre |
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Führungslehre |
Funktionenlehre |
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strategische Führungsaufgaben |
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Zielsetzungen Innovation-Marketing |
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taktische Führngsaufgaben |
industrielles |
Leistungsvorbereitung |
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operative Führungsaufgaben |
Projektmanagement |
Produktion, Distribution |
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kontrollierende Führungsaufgaben |
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Leistungssicherung |
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Methodenlehre |
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für Analysen, Planung, Gestaltung, Optimierung, Kontolle |
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Vorteile:
Entlastung der Leitungsspitze
Entlastung der Kommunkationsstruktur
klar getrennte Verantortungbereiche
Transparenz der Struktur
nach Produkten, Abnehmern oder Regionen spezifisch angepaßte Entscheidungen
schnellere Anpassungsentschiedungen an Marktveränderungen
bessere Entfaltungsmöglichkeit für Nachwuchskräfte
ganzheitliche Leitungaufgaben
Nachteile:
größerer bedarf an qualifizierten Leitungskräften
Bedarf nach aufwendigen Koordinationsmechanismen
Notwendigkeit zusätzlicher zentraler Koordinatonsstellen
Mehrfachaufwand in bezug auf Zweckbereiche
geringere Integration des Gesamtpersonals
geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen
Vorteile:
relativ stabil
Institution mit klaren Verhaltensvorschriften
rasches und eindeutiges Treffen von Entscheidungen und Anordnungen
einheitliche auf oberste Systemziele ausgerichtete Entscheide
Nachteile:
Überlastung
erschwerte kooperative Zusammenarbeit
Informationsfilter
Beispiel:
Management by Objectives
Vorteile:
Entlastung der Linieninstanz
fachkundige Entscheidungsvorbereitung
Nachteile:
Konfliktpotential zwischen Stab- und Linienstellen
Vorteile:
Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen
wirkungsvolle zentrale Koordination in bezug auf spezifische Aufgabenstellungen
Nachteile:
großer Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten
Gefahr von Kompetenzkonflikten
Unsicherheit über Verantwortungsbereiche
Vorteile:
für mittlere und große Unternehmen mit komplexen Aufgaben
Entlastung der obersten Leitung
Nachteile:
Konfliktsituationen(wer ist der Chef?)
Doppelverantwortung
zweidimensionaler Informationsfluß
Charakteristika:
relativ autonome Einheiten mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Markt
erfüllen eine bestimmte Marktfunktion
werden seperat geplant und geführt
spezifische Wettbewerbsvorteile
eigene Erfolgspotentiale
Ansätze zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten:
Produktorientiert
Werkstofforientiert
Technolgieorientiert
regionale Gliederung
Kundengruppenorientiert
Kundenproblemorientiert
Betriebstypenorientiert
Die Leitungsspanne hängt von folgenden Faktorn ab:
Charakter der Aufgabenstellung(je öfter sich die Aufgabe ändert desto kleiner die Leitungsspanne)
persönliche Eigenschaften der Person(Erfahrung)
Führungsstil im Unternehmen(bei Teamarbeit ist die Leitungsspanne größer)
Anzahl der Belegschaftsmitglieder
Höhe der Kapitalinvestitionen
Höhe des Umsatzes
Gewinnung von Rohstoffen
Erzeugung von Massenartikel
gleichbleibendes Lieferprogramm
Lernkurve
Marktstärke
Dynamik
Marktnischen
Flexiblität
Geschwindigkeit
Kooperationspool
Sondermaschinen
Spezialgeräte
Apparatebau
Leitungsspanne muß gering sein, hochqualifizierte Arbeiter notwendig
Normung
Typen, Klassifikationen
Lernkurve
Kennzeichen der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung. Arbeiter und Maschinen produzieren hintereinander eine bestimmte Stückzahl gleicher Einzelteile, Baugruppen oder kompletter Erzeugnisse.
Standardisierung
hohe Automatisierung
Mehrzweckmaschinen
Werkstückfluß nach dem Verrichtungsprinzip
höhere Fixkosten
flexibel
geringer Auslastungsgrad der Maschinen
Produktionsphasen zu einem kontinuierlichem Prozeß verbunden
Pufferplätze
Hilfskräfte werden eingesetzt
taktgebundene Arbeitsstufen
lückenlose Folge von Arbeitsgängen
Die Taktzeit ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird.
Einzelarbeit
Gruppenarbeit
Mehrstellenarbeit
Geisterschichten
Prinzip vom Groben zum Detail:
Eine Summe von Detailentscheidungen ergibt noch kein Gesamtkonzept, daher soll zunächst ein genereller Lösungsrahmen festgelegt werden, dessen Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad später stufebweise erhöht wird.
Mit vertretbarem Aufwand ist zu erklären:
ob richtiges Problem angegangen wird
Bedarfserhebung
welche Anforderungen für die Lösung vorliegen
Lösungsprinzipien nach technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht prüfen
Gegenüberstellung
Ausgehend vom gewähltem Lösungsprinzip ist das Gesamtkonzept zu erarbeiten:
eine fungierte Beurteilung(Funktion, Wirtschaftlichkeit) der eingeschlagenen Lösungsrichtung
Investitionsrechnung
Definition von Teilprojekten
Prioritäten setzen
Starkes einengen des Betrachtungsfeldes:
detaillierte Lösungskonzepte für Unter- und Teilsysteme
kritische Systemkomponenten mit hoher Priorität bearbeiten
eventuelle Anpassung des Gesamtkonzepts
z.B.:
Bau von Gebäuden und Produktionsanlagen
Programmierung der Software
dokumentierte Instruktion der Benutzer
Inbetriebnahme der Anlage
Wartung und Unterhalt
Verbesserungsvoschläge
Entsorgung
Die effizientere Durchführung von besonderen Aufgabenstellungen benötigt eine spezielle Organisation. Was sind besondere Aufgabenstellungen?
Ausgangspunkt sind Projektideen bzw. -initiativen. Es muß deutlich zwischen Projektideen und -aufträgen unterschieden werden.
Im Rahmen der Projektinitiative muß über die Nominierung der Projektleitung entschieden werden. Der Projektleiter muß von allen akzeptiert werden.
Für ein Projekt muß auf jeden Fall ein schriftlicher Projektauftrag erstellt werden.
Ein Projekt beginnt mit einem Kick-Off-Meeting. Das ist eine einfache Projekteröffnungsbesprechung, eine Projekteröffnungspräsentation und eine Projekteröffnungsklausur.
Die Projektleitung ist verplichtet im Rahmen der Einarbeitung des Projektauftrags einen Projektablaufplan zu erstellen. Basis des Ablaufplans ist der Projektstrukturplan. Er ist vom Groben ins Feine zu bearbeiten.
Ein Projekt muß in regelmäßigen Intervallen geregelt unsd gesteuert werden. Überwachen heißt die Statusermittlung und die Abweichungsfeststellung und -analyse. Bei der Überwachung gibt es drei Intensitätsstufen, die Arbeitskontrolle, die Projektfortschrittsermittlung und Reviews. Grundsätzlich ist auf rationelle Gesprächsführung zu achten.
Für eine effiziente Projektabwicklung ist eine klare Rollenverteilung notwendig.
Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist die Organisation des Informationsflusses in und um das Projekt. Grundsätzlich besteht für einen Projektleiter Holschuld für alle extern das Projekt betreffende Informationen und Bringschuld für alle intern das Projekt betreffende Informationen.
Bei der Erstellung schriftlicher Unterlagen ist zwischen laufendem Schriftverkahr, Protokollen und dem Logbuch zu unterscheiden.
Jedes Projekt benötigt eine organisierte Projektdokumentation. Es ist zu sorgen, daß in der Projektleitung eine zentrale Ablage geschaffen wird.
Organisierter Projektabschluß mit Erstellung eines Projektabschlußberichts.
Die Netzplantechnik erfaßt im allgemeinen jeweils nur Teilaspekte der Planung. Dazu gehören z.B. die Arbeitsablaufplanung, die Terminplanung, die Kapazitätsbelastungs- bzw. Maschinenbelegungsplanung, die Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die Kostenplanung und -überwachung. Die beiden wichtigsten und bekanntesten Verfahren, die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wurden, sind CPM(Critical Path Methode) und PERT(Program Evalution and Review Technique).
Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagers, aber nicht das einzige. Es gibt eine Fülle von Software, mit der Netzplantechnik computerunterstützt angewendet werden kann(z.B. MS Project).
Für Arbeitsablauf- und Zeitplanung, ist die Darstellung der einzelnen Projektaktivitäten(Vorgänge) in Form eines sogenannten Balkendiagramms, für das man auch die Bezeichnung GANTT-Diagramm findet.
Aktivitäten in senkrechter Achse
Zeit in waagrechter Achse
Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an
Verleitet zu Fehlschlüssen da es nur schwer möglich ist, Aussage über die Abfolge der einzelnen Projektaktivitäten und damit über die Möglichkeiten zu Verbesserung des Projektablaufes hinsichtlich der Zeit, der Kosten und der Kapazität zu gewinnen.
keine Ersichtlichkeit der Konsequenzen einer Terminüberschreitung oder einer Anderung im Projektablauf
je größer das Projekt desto größer das Balkendiagramm
Diese Probleme weist die Netzplantechnik nicht auf.
vollständige Erfassung der Vorgänge
Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
technische,wirtschafliche und logische Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden berücksichtigt
Wiedergabe logischen Projektablauf
bei Zeitänderungen bleibt der Netzplan unverändert
Elemente: Projektanfang, Projektende, Vorgänge - Projektaktivitäten Reihenfolgebedingungen (geben an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind).
Vorgangsname
Frühester Anfang
Frühestes Ende
Pufferzeit
Spätester Anfang
Spätestes Ende
Der Netzplan besteht aus Knoten die mit Pfeilen verbunden werden. Vorgänge werden durch Pfeile oder Knoten dargestellt.
Gegenüberstellung verschiedener Netzplandarstellungen:
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Vorgangspfeilnetz |
Vorgangsknotennetz |
Ereignisknotennetz |
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Entwerfen |
schwierig (Scheinvorgänge, Gefahr überflüssiger Reihenfolgebed.) |
einfach |
einfach |
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Zeichnen |
aufwendig |
weniger aufwendig |
weniger aufwendig |
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Hilfsmittel |
keine geeigneten |
Knotenstempel, Planungs-tafeln, Klebeetiketten, |
keine geeigneten |
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Anderung |
schwierig |
leicht |
leicht |
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Lesbarkeit |
leicht |
leicht |
evtl. schwierig |
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Anordnungs-bezeichnung |
nur einfache |
alle |
nur einfache |
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Besonderheiten |
Scheinvorgänge |
keine |
Pfeile können i.A. nicht als Vorgänge identifiziert werden. |
Projektvorbereitung
Projektablauf (Reihenfolge)
zeitliche Projektabwicklung
Kosten und Ausgaben
Kapitaleinsatz
Materialbereitstellung
Arbeitskräfteeinsatz
Resourcenbeanspruchung
Wirtschaftlichkeit
Flexibilität
Transparenz
Vollständigkeit
Einfachheit
Fachkenntnisse bezüglich des Projekts
Kenntnisse der Unternehmensorganisation
Erfahrung mit Projektplanung und im Umgang mit Projektplanungsmethoden
Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen
Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen
Fähigkeit zu Teamwork
Projekt in seine Bestandteile zergliedern --> Projektstrukturplan. Graphische oder Tabellarische Aufgliederung des Projekts in Teilprojekt, Teilprojekt in Unterprojekt usw. Die unterste Ebene zeigt die Arbeitspakete.
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Das Projekt wird in Betriebliche Funktionen aufgeteilt.
Objektorientieter Projektstrukturplan:
Zerlegung orientiert sich an technischer oder logischer Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes.
Gemischtorientierter Projektstrukturplan:
Es werden beide Gliederungsprinzipien angewendet. Empfehlenswert bei größeren Projekten.
Zusammenhang zwischen PSP und Netzplan
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Abteilung/Kostenstelle |
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A |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
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Aufgabe 1 |
x |
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Aufgabe 2 |
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x |
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x |
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Aufgabe 3 |
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x |
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Aufgabe 4 |
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x |
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Aufgabe 5 |
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x |
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x |
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Es erfolgt eine Zuordnung der Aufgaben zu den Abteilungen und sie liefert Informationen über die Struktur eines Projektes.
Vorteile der
Netzplandarstellung eines Projektes
Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes
Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge
graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle
übersichtliche, leicht verständliche Darstellung
transparenz des gesamten Projektablaufes
Zeitanalyse (Schätzung der Vorgangszeiten)
Berechnung der absoluten Vorgangszeiten und Pufferzeiten
Anpassung des Plans an Terminvorgaben
Umwandlung der absoluten Zeitpunkte in Kalendertermine
Erstellung von Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung oder Projektdurchführung
Allgemein:
Bei Mehrschichtbetrieb:
Bsp.: Aushub einer Baugrube
Geschätzt 30 Personentage, Zweischichtenbetrieb, drei Arbeitskräfte je Schicht
Ausführungsdauer = 30 /(3*2)=5 Tage
Abkürzungen für die Berechnungen in der Zeitplanung
FAZ = frühester Anfangszeitpunkt
FEZ = frühester Endzeitpunkt
SAZ = spätester Anfangszeitpunkt
SEZ = spätester Endzeitpunkt
GP = gesamte Pufferzeit
FP = freie Pufferzeit
Knotenaufteilung für die Zeitrechnung
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Vorgang |
frühester Anfangszeitpunkt |
spätester Anfangszeitpunkt |
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Dauer |
frühester Endzeitpunkt |
spätester Endzeitpunkt |
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gesamte Pufferzeit |
freie Pufferzeit |
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Für die Durchführung der Berechnungen werden die Vorgangsknoten aufgeteilt.
Berechnungsformenln für die FAZ, FEZ, SAZ und SEZ
i= Vorgang
V(i) = Vorgänger von i .
N(i) = Nachfolger von i.
FAZ(i) = MAX( FEZ( V( i )))
FEZ(i) = FAZ(i) + Dauer(i)
SEZ(i) = MIN( SAZ( N( i )))
SAZ = SEZ(i) - Dauer(i)
GP(i) = SEZ(i) - FEZ(i) = SAZ(i) -FAZ(i)
FP(i) = MIN( FAZ( N( i))) - FEZ(i)
gesamte Pufferzeit:
Ist die Zeit, die für die Verschiebung oder Ausdehnung des Vorgangs max. zur Verfügung steht. Sie ergibt sich wenn alle Vorgänger des betrachtenden Vorgangs sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger sich in ihrer spätesten Lage befinden. Sie entspricht somit der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs.
freie Pufferzeit:
Die freie Pufferzeit des Vorgangs i ist die Differenz zwischen dem kleinsten frühesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger N(i) des Vorganges i und dem frühesten Endzeitpunkt von i.
Vorgangsknotennetz mit Rechenfeldern
Ausgerechnete Felder:
Ermittlung eines Anbotpreises
Informationsbeschaffung für die Kostenrechnung
Soll-Ist-Vergleich
Frühwarnung
Kostenprognose
Schwachstellenanalyse
Wirtschaftlichkeitskontrolle und -verbesserung
Informationsermittlung für zukünftige Projekte
Kostenplanung und Kostenkontrolle ist eine Betriebswirtschaftliche Aufgabe.
Einsatzplan:
Zeigt an welche Produktionsmittel zu welchen Zeitpunkten in welchen Mengen bereitgestellt werden müßen .
Tabellenform und graphische Form
Improvisation <=> Organisation
maximale Effektivität
maximaler Gewinn (Privatwirtschaft)
minimale Kosten (Gemeinde)
kürzeste Zeit (Militär)
transparente Struktur
Organisation schafft Sicherheit
Absicherung bestehender Herrschaftsbeziehungen (Chef bleibt Chef)
weniger abhängig von betimmten Handlungsträgern
Die Organisationmethodik hat 3 charakteristische Prinzipien:
Vom Groben ins Detail
Planungsprozeß besteht aus
Vorstudie
Hauptstudie
Detailstudie
Planungsprozeß verläuft in abgrenzbaren Stufen
Zielbildung
Problemanalyse
Alternativensuche
Alternativenbeurteilung
Entscheidung
Einmalige Befragung und Panelbefragung
Einmalige Befragung ist eine einmalige Zeitpunktsbefragung. Panelbefragungen werden in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen wiederholt.
Mündliche und Schriftliche Befragung
Mündliche Befragung: Beeinflussung durch den Interviewer, größere Aussagefähigkeit, Möglichkeiten auf neue nicht bedachte Aspekte aufmerksam zu werden.
Schriftliche Befragung: weniger Zeit- und Arbeitsaufwand, Manipulation durch Interviewer ist ausgeschlossen, Einfluß eines dritten beim Ausfüllen des Fragebogens.
Standardisierte und nicht standardisierte Befragung
Standardisierte Befragung: Anzahl, Inhalt, Formulierung und Reihenfolge der Fragen fest vorgegeben
nicht Standardisierte Befragung: eignen sich nur bei hoher Fachkenntnis des Personenkreises
Harte, weiche und neutrale Befragung
Harte Befragung: schnelle Abfolge der Fragen, ständiger Druck auf den Befragten, Zwang zur spontanen Antwort
offene und geschlossene Fragestellung
offene Fragestellung: lassen verbale, freiformulierte Antworten zu, eignen sich besonders für Voruntersuchungen
geschlossene Fragestellung: Antwortmöglichkeiten vorgegeben, für Massenbefragungen gut geeignet
Direkte und Indirekte Fragestellung
Direkte Fragestellung: sprechen den zu untersuchenden Sachverhalt konkret an
Indirekte Fragestellung: will man über Umwege das was man wissen will erfragen, sind vorzuziehen, wenn zu erwarten ist, daß nur ungern oder wahrscheinlich falsch geantwortet wird
Grundsätze für die Vorbereitung von Befragungen
mit allgemeinen Befragungen soll die Auskunftsbereitschaft geweckt werden
einleitende Fragen sollen mit Beispielen verdeutlicht werden
Fragen sollten kurz, möglichst ohne Unterfragen formuliert werden
die Fragen solten in Umgangssprache formuliert werden
alle Alternativen müssen genannt werden
Fragen sollten nicht abstrakt sein, sondern an konkrete Erfahrungen angeknüpfen
Reihenfolge der Fragen muß beachtet werden
auf Suggestivfragen ist zu verzichten
es soll kein Eindruck von Hast oder Eile vorliegen
Ziel der Beobachtung ist es organisatorisch relevante Sachverhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt festzuhalten.
offene und verdeckte Beobachtungen
offene Beobachtungen: Der Beobachtete weiß, daß er beobachtet wird.
strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen
strukturierte Beobachtungen: Forscher geht nach einem differenziertem System, festgelegter Beobachtungsstrategien vor.
aktiv teilnehmende und nicht aktiv teilnehmende Beobachtungen
Der aktiv teilnehmende Beobachter arbeitet eine bestimmte Zeit bei der Erfüllung der Aufgabe mit.
Besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtung. Es handelt sich um ein indirektes Messen der Zeitdauer, indem von der Häufigkeit des Auftretens auf die Dauer rückgeschlossen wird. Gut zu verwenden für:
Teilzeitaufnahme
Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Auslastungsgrad)
Transportanalyse
mehrere Ereignisse gleichzeitig analysieren
Ablauf einer Aufnahme:
Ziele festlegen (Kennzahlen, Verteilzeitzuschläge)
Rundgangsplan festlegen
erforderlichen Beobachtungsumfang bestimmen (Anzahl der Stichproben)
Rundgangszeitpunkte bestimmen (aus Zufallstabelle)
vorher bestimmte Beobachtungen durchführen
Zwischenauswertung(Vergleich der erzielten mit der erforderlichen Genaugikeit)
Endauswertung
Voraussetzung:
Information der Vorgesetzten, Arbeitsrat und Betriebsrat
Unterscheidung der Ablaufarten leicht und rasch möglich
Vorteile:
keine Meßgeräte erforderlich
der zeitliche Aufwand ist geringer als bei vergleichbaren Zeitaufnahmen (40-70%)
kann unterbrochen und wieder neu begonnen werden
es können viele Arbeitsplätze gleichzeitig beobachtet werden
man kann mit angelerntem Personal arbeiten
Nachteile:
System ist anfällig auf Störungen
es werden nicht alle Störungselemente analysiert
Aussage ist nicht sehr beweiskräftig
Vorgänge müssen repräsentativ sein
leicht nachprüfbar
Stetigkeit der Vorgänge
Arten:
Tagesbericht
Tätigkeitsbericht
Unter Selbstaufschreibung versteht man die Dokumentation von Vorgängen und Zeiten durch die Mitarbeiter. Achtung: sehr subjektive Darstellung.
Zur Erstellung von Tagesberichten werden die Mitarbeiter aufgefordert alle Aktivitäten im Behandlungszeitraum in einem Formblatt zu nennen. Es fällt den Mitarbeitern oft leichter Tätigkeiten, als die zugrundeliegenden Aufgaben zu nennen. Wen man konkret alle Tätigkeiten erfaßt gewinnt man auch Aufschluß über nicht aufgabenbezogene Tätigkeiten.
Im Tätigkeitsbericht werden Aufzeichnungen von Tätigkeitstzeiten und Bearbeitungsmengen durchgeführt. Man kann erkennen, daß der Zeitaufwand für unwesentliche Tätigkeiten (Botengänge, Jausen holen, Zeitung lesen) unterschätzt wird.
Typische Beispiele sind:
Bericht für Ferialpraxis
interne Leistungsverrechnung (Leistungsschein)
Bautagebuch
Organisationsgrad: Genauigkeit der Festlegung von:
Arbeitsinhalt
Arbeitszeit
Arbeitsraum
Zuordnung
Mit wachsendem Organisationsgrad:
Organisationsschaubild
Kommunikationsdiagramm
Funktionsdiagramm
Stellenbeschreibung
Entscheidungstabellen
Netzplantechniken
(Kommunikations-) Abläufe können im Organigramm nicht dargestellt werden. Das Organigramm stellt eine vorhandene oder geplante, betriebliche Ablauforganisation dar.
Sie veranschaulicht im einzelnen:
das Verteilungssystem der Aufgaben und
Zusammenfassung der Teilaufgaben in Stellen
Das Gefüge der Stellen und ihre horizontale Zusammenfassung zu Abteilungen
Die Rangordnung der Instanzen
Eingliederung der Leitungsgehilfen (Stabstellen)
System der vertikalen Kommunikationswege (Dienst- und Anordnugswege)
personelle Besetzung der Stellen und deren Stellvertreter soweit dies gewünscht ist.
Die Komplexität eines Organigrammes soll geheim gehalten werden und eventuell in Unterorganigramme geteilt werden.
Soll Kontakte zwischen verschiedene Abteilungen sowie deren Häufigkeit grafisch veranschaulichen. Die Strichstärken geben Auskunft über Kommunikationshäufigkeit und -dauer. Weiters lassen sich die Informationen zu den verschiedenen Hierarchien verdichten. Die Kommunikationsbeziehungen werden so komprimiert und übersichtlich dargestellt.
Kommunikationsdiagramm in Dreiecksform:
Kommunikationsdiagramm in Ringform:
Anwendungsbeispiele:
Werksplanung
Büroverteilung (Raumplanung)
Analysen für Organisationsänderungen
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Ziele Einflußfaktoren |
Gewinn |
Kundenzu-friedenheit |
Marktanteil |
Mitarbeiter-motivation |
Summe |
Rang |
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neues PPS |
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Werbung |
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Schulung |
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Mitarbeiterinfos |
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neue Aufbauorg. |
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0keine Auswirkung
3starke Auswirkung
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Aktiv Passiv |
neues PPS |
Termintreue |
Mitarbeiter-motivation |
Qualitäts-verbesserung |
Werbung |
Summe |
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neues PPS |
x |
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Termintreue |
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x |
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Mitarbeitermotivation |
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x |
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Qualitätsverbesserung |
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x |
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Werbung |
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x |
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Summe |
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x |
In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogenen, kommunikativen Einordnungen von Stellen, Aufgaben und Kopetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an den Stellinhaber festgehalten.
Es gibt drei Ziele:
die wiederspruchsfreie und detailierte Fixierung der Unternehmensorganisation
eine Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur
die schriftliche Festlegung von Leistungsvorgaben und -normen
Weiters sind sie hilfreich bei:
Stellenbesetzung
Aufgabendelegation
Unterstützung bei Realisierungsmaßnahmen
für Qualitätsmanagmentsysteme nach ISO 9000 erforderlich
Inhalte einer Stellenbeschreibung:
Üblicherweise werden Formblätter verwendet, die firmenabhängig sind. Folgende Punkte sollten aber angeführt sein:
Stellenbezeichnung: z.B. technischer Leiter
Dienstrang: Geschäftsführer, Bereichsdirektor, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Betriebschef, Betriebsleiter, Werksleiter; Direktor (Dir), Prokurist (ppa), Handlungsbeauftragter (i.V.), im Auftrag (i.A.),
Eingliederung in die Organisation:
Vorgesetzter
direkt unterstellte Abteilungen
Stellenziele:
Steigerung der Produktivität
teamorientierte Führung der technischen Abteilung
Stellenvertretung: entweder Stelle mit Kompetenzregelung oder Verteilung mit Aufgabenbeschreibung
Hauptaufgaben: Aufgaben sind genau auf eine einzelne Stelle hin einzugrenzen, wage Formulierungen sind zu vermeiden, Führungsaufgaben sind zu beschreiben und soll die Aufgabe durch einen Mitarbeiter oder sich selbst durchgeführt werden. (ca 1-2 A4 Seiten)
Befugnisse: Vollmachten, Entscheidungskompetenzen
Informationsrecht:
Bilanzeinsicht
Management Information System
Teilnahme bei Besprechungen
Informationspflicht:
Produktionsbericht,
Anforderungen an den Stelleninhaber:
Qualifikation
Berufserfahrung
internes Schulungsprogramm
Unterschrift des Stelleninhabers
Bsp.: Stellenbeschreibung für PPS-Projektleiter (intern)
Projektleiter, Einführung von PPS-System
Stellvertretender Abteilungsleiter
Vorgesetzter: Stabstelle als Projekt, Beiratsmitglied
Unterstellte: temporär
Ziel: Einführung eines integrierten PPS-Systems der 4.Generation, neue Ablauforganisation
Stellvertretung: keine
Hauptaufgaben:
Koordinierung der Projektaktivitäten
Ist Situationsanalyse mit Konzepterstellung
Angebotsanalyse
Schulungskonzept erstellen und durchführen
Systemwartung (Anfangsphase)
Pflichtenheft
Terminüberwachung und Kostenverfolgung
Einführung-Koordination
Abnahme und Schlußbericht
Befugnisse: i.V. beschränkt auf das Projekt
Info-Recht: Teilnahme an Monatsmeetings und QM-Meetings
Info-Pflicht: Monatsbericht und Quartalsbericht
Anforderungen:
HTL-Niveau
PPS-AV Kenntnisse
Netzwerkkenntnisse
UNIX
5 Jahre Berufserfahrung
Wissen aus den Abteilungen: Fertigung/AV/Lager (Logistik)
Teamfähigkeit
Durchsetzungsvermögen
hohes Potential (Managment)
Der Hauptzweck der Job Contract besteht in der möglichst kurzen, jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle. In den höheren Bereichen des Managements spielen detailierte Kompetenzregelungen keine wichtige Rolle, sondern viel mehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Organisation.
Inhalt:
Organisatorische Eingliederung
Ziele, Verantwortlichkeit; (5-8 Ziele bzw. Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand)
Leistungsstandards
Kompetenzvorbehalte (Vollmachten, Einschränkungen)
Ziel: Beschreibung der einzelnen Positionen
Aufzeigen der Chef-Mitarbeiter Beziehung
Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach:
dem verfolgten Zweck
Führungsstufe des Stelleninhabers
gewünschtem Detailierungsgrad
Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Hilfsmittel. Mit der Einführung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrixorganisation, MbO, Produktmanagement) mußten neue, leistungsfähige Hilfsmtittel geschafft werden (Funktionsdiagramm). Neben diesen technischen, verfeinerten Instrumenten werden zugleich einfachere Formen (Job-Contract) eingeführt.
Job-Contract:
Führung eindeutig abgegrenzter Einheiten (Sparten- bzw. Profitcenterleiter)
Kompakte Auflistung des Leistungsauftrages
Stellenbeschreibung:
Integration einer Stelle in die Organisation
Auflistung der Hauptaufgaben
Regelung der wichtigsten Kompetenzen
Funktionsdiagramm:
Vollständige Auflistung von Aufgaben und Kompetenzen
Regelung komplexer Querverbindungen bei flexiblen Organisationsformen (Matrix)
Arbeitsplatzvorschriften; vollständige Auflistung operativer Tätigkeiten bei ausführenden Stellen;
Festlegung der Reihenfolge der auszuführenden Aufgaben
Mitarbeitergespräche:
Auflistung der zu erfüllenden Ziele
Ermittlung von Abweichungen und festlegung von Korrekturmaßnahmen
Bei anspruchsvollen Organisationstrukturen lassen sich die zahlreichen Querbeziehungen nur mit einem Funktionsdiagramm mit ausreichendem Detailierungsgrad regeln.
Hauptmerkmale und Ziele:
Zeigt in getrennter Form welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Davon ist von Bedeutung, welche spezifischen Tätigkeiten die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beiträgt.
Die wichtigsten Funktionen sind:
Initiative Ergreifen I
Planen P
Entscheiden E
Mitspracherecht M
Anordnen O
Ausführen A
Kontrollieren K
Die Aufgaben: Was ist zu tun?
Die Stellen: Wer zur Lösung der Aufgaben mitwirkt.
Die Funktionen: Welchen Beitrag eine einzelne Stelle zur Lösung einer Aufgabe beiträgt.
Ziele:
klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen
Schaffung einer Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei Erfüllung einer Aufgabe
Sicherstellung einer hohen Flexibilität durch ein Hilfsmittel welches leicht und promblemlos geändert werden kann (z.B. bei Umbauorganisation)
Aufzeigen der Zusammenarbeit
Förderung der Teamarbeit
Abstimmung des Funktionsdiagramms auf die Organisationsstruktur:
Die vorherige Klarstellung der Organisationsstruktur ist für die Einführung des Funktionsdiagramms unerläßlich. In den häufigsten Fällen erfaßt man mit einem Funktionsdiagramm 2-3 Führungsstufen. Für die weiteren Führungsebenen werden seperate Funktionsdiagramme erstellt.
Erstellen eines Aufgabenkatalogs:
Festlegung der Funktionen:
Unter Funktion verstehen wir eine Tätigkeit, welche zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist.
Vorgehen bei der Erstellung eines Funktionsdiagramms
Erstellen eines Organigramms
Vorgehen vom Groben ins Detail
Mitsprache der Mitarbeiter
Festlegung der Funktionen mit den Mitarbeitern
Abstimmung mit anderen Abteilungen
Inkraftsetzen
Hauptvorteile:
hohe Identifikation und Lerneffekt
Förderung der Teamarbeit
Selbstkoordination
Analyse und Gestaltung von Prozessen
Aufgabenstruktur
Strukturtierung der Aufgaben:
Gesamtaufgabe
Teilaufgabe
Verrichtung
Ziele:
Vollständigkeit
Transparenz
stellengerechte Bündelung
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Ablaufstruktur
Einplanung von Aufgaben:
auf dem kürzesten Weg
in der kürzesten Zeit
mit dem kleinsten Aufwand
Ziele:
schnelle Durchlaufzeiten
optimale Auslastung der Stellen
Dokumentierung(z.B. für Qualitätssicherung)
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Aufgaben: |
Stellen: |
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Analyse und Gestaltung der Aufgabenstruktur:
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Anwendungsbereich |
Vorgehen/Zweck |
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Eigentliche Aufgaben-Analyse Als Grundlage für: |
systematische Erfassung der Aufgaben Vollständigkeit, Systematik, Transparenz Erstellen von: Pflichtenheften, Funktionsdiagramm, Arbeitsanweisungen |
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Arbeitsvereinfachungskonzepte |
Darstellung der bestehenden Aufgabenteilung richtige Bündelung von Aufgaben logische Arbeitsteilung Neuzuordnung der Aufgaben Effiziente Abwicklung der Aufgaben |
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Gemeinkosten-Wert-Analyse |
Bewerten der Aufgaben Reduzierung von Leistungen Rationalisierung von Leistungen Einstellung von Leistungen |
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Schlüsselbereiche |
Gewichtung der Aufgaben Definition der Schlüsselbereiche zielkonformer Einsatz der Mitarbeiter |
Eigentliche Aufgaben-Analyse nach Jordt/Gscheidle:
Ausgangspunkt der Aufgabenanalyse sind die Ziele des Unternehmens. Die Ermittelten Aufgaben geben Aufschluß darüber, ob die erforderliche Tätigkeiten zur Zielerreichung lückenlos ausgeführt werden.
Im Vordergrund steht die bestmögliche Aufgabenzuteilung. Die anfallenden Arbeiten sollen:
auf dem kürzesten Weg
in der kürzesten Zeit
mit dem geringsten Aufwand und
den richtigen Personen erledigt werden
Bei diesem Einsparungskonzept steht verstärkt die Kosten-/Nutzenüberlegung im Vordergrund:
Welche Aufgabentätigkeiten sind zum Erreichen der Ziele notwendig?
Kann der Aufwand zur Erbringung dieser Leistung allenfalls reduziert werden?
Welchen Beitrag leisten die einzelnen Tätigkeiten zur Zielerreichung und was kosten sie?
Vorteile:
das in Frage stellen der einzelnen Tätigkeiten
Kosteneinsparung
Kosten-/Nutzen-Denkende beteiligten Mitarbeiter wird gefordert
Nachteile:
die strategischen Erfordernisse und Ziele werden kaum berücksichtigt
sie ist oft eine Alibihandlung, das Problem liegt aber in der Personalführung
Hier wird versucht den größten Teil des Arbeitspotentials auf die wichtigsten Aufgaben oder die Schlüsselbereiche auszurichten.
Solche strategischen Grundsätze sind:
Konzentration der Kräfte auf die einzelnen Marktsegmente
Erkennen und Ausnützen von Synergiepotentialen
Ausrichten der Unternehmensaktivitäten auf die Stärken des Unternehmens weiters Umgeghen der Schwächen
Bisheriges Vorgehen beim Einsatz von EDV:
Hardware -> Software -> Organisationsgestaltung
Neues Vorgehen:
Organisationsgestaltung -> Software -> Hardware
Entsprechende Hilfsmittel:
Ablaufgrobplan:
Hier steht die Frage welche Stellen sich mit welchen Aktivitäten an einem Arbeitsprozeß beteiligen im Vordergrund.
Vorteile:
rasche und einfache Erstelung
guter Überblick über die an einer Operation beteiligten Stellen
Nachteile:
bei weiterer Verfolgung des Projekts muß der Ablaufplan in detailierterer Form nochmals aufgenommen werden
Formularablaufplan
Einsatz:
Zur Erfassung und Anderung relativ komplexer Arbeitsabläufe im administrativen Bereich
Vorteile:
exakte Aussage
anschauliche Darstellung der Formularabläufe (Entstehung und Ablage)
Nachteile:
sehr aufwendige Arbeit
Veränderungen nicht mehr aktuell
Aufgaben-Folgeplan (Flow-Chart)
Einsatz:
In vereinfachter Form bei Strukturanalysen zur Erfassung der Hauptabläufe, in detailierter Form zur Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe
Vorteile:
Übersichtliche Darstellung der Hauptaktivitäten sowie der Abzweigungen
relativ rasche Erstellung
Zwang zur logischen Weiterverfolgung der Operation
Nachteile:
großer Platzbedarf
Investitionsentscheidungen sind wesentliche Entscheidungen über die langfristige Verwendung der knappen betrieblichen Finanzmittel. Die Bedeutung liegt:
langfristige Wirkung
Kapazität und Flexibilität
Marktposition
zukünftige Ertragskraft
Investitionsgrenze in der Privatwirtschaft:
pay-back =< 3 Jahre (Amortisationszeit)
Energiesparinvestition: rund 5-10 Jahre
Bau von neuen Kraftwerken: rund 10-20 Jahre
Wirkungskomponenten der Investition:
Erfolgskomponente
Liquiditätskomponente
Risikokomponente
Entwicklung eines Grundmodells zur Planung von Investitionsprojekten:
Zahlungsstrom:
Kostenvergleichsrechnung:
Die Basis dieser Vergleichsrechnung ist der Vergleich von Stückkosten.
Gewinnvergleichsrechnung:
Hier wird als Basis der zu erzielende Gewinn/Jahr herangezogen.
Gewinn [ÖS/Jahr] = Erlös [ÖS/Jahr] - Gesamtkosten [ÖS/Jahr]
Kalkulatorische Zinsen:
Rentabilitätsvergleichsrechnung:
Amortisationsdauer:
Die Amortisationsdauer ist vor allen Dingen ein Risikomaßstab.
Unterschiede:
statische Investitionsrechnung
kalkulatorische Größe
Zeitpunkt der Zahlung nicht berücksichtigt
Bildung von Jahresdurchschnittswerten
dynamische Investitionsrechnung
Zahlungsströme(Cash Flows)
Zeitpunkt des Zahlungsanfalls wird berücksichtigt(Zinseszinsrechnung)
gesamte Nutzungsdauer wird berücksichtigt
Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vermeiden den Hauptfehler aller statischen Verfahren indem sie den Zeitfaktor der Zahlungen (Einnahmen, Ausgaben) berücksichtigen. Anstatt Kosten und Erträge werden Einnahmen und Ausgaben in der Rechnung berücksichtigt. Besonders groß ist die Differenz bei langlebigen Investitionsobjekten mit größeren Amortisationszeiten.
Die einfache Zinsrechnung berechnet die Zinsen vom Anfangskapital.
[Bild}
Üblicherweise wird für die Errechnung des Abzinsungsfaktors der Zinssatz für langfristige Bankkredite herangezogen. Eher wird eine pessimistische Annahme für dem Zinssatz angenommen.
Bei internationalen Investitionen sind die abzugebenden Steuern im jeweiligen Land mitzuberücksichtigen.
Der Kapitalwert ist also mit Hilfe des Kalkulationszinsatzes auf einem Betrachtungszeitraum diskontierten (abgezinsten) Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben.
Der interne Zinssatz ist jener Diskontierungszinssatz bei dem der Kapitalwert 0 wird. Der interne Zinssatz ist ein Maß für die Risikoabschätzung einer Investition.
hier ist der größte Marktwiderstand
die Verluste setzen sich zusammen aus:
Forschung, Entwicklung und Betriebsmittel
Werbungs- bzw. Marktkosten
Im Idealfall endet die Einführungsphse mit dem Brek-Even-Point.
Ist die Phase mit beschleunigtem Ausbreitungsprozeß, die Umsatzentwicklung erfolgt in Schüben, wichtig ist die Erreichung hoher Marktanteile.
Es liegt ein Preisverfall vor, wichtig ist eine gezielte Martpflege.
Die Gewinne sinken kontinuierlich. (Bsp. NIVEA-Creme)
Frage des rechtzeitigen Ausstiegs.
Auch Gewinnschwellenanalyse genannt. Hier wird die Ergebnisgröße Gewinn den fixen und den variablen Kostenbestandteilen gegenübergestellt. Besondere Berücksichtigung findet hier der Beschäftigungsgrad und die Stückzahl.
Gewinn = Erlöse - Kosten (G = E - K)
Kosten = Fixkosten + Variable Kosten
Variable Kosten sind Stückzahlabhängig.
Das Ziel der Break-Even Analyse ist es die kritische Menge zu ermitteln (Break-Even-Point). In der Praxis wird die Break-Even Analyse in vielen Varianten eingesetzt um die Auswirkungen, auf die Gewinnsituation, des Unternehmens, festzustellen. Es gibt mehrere Gründe, die diese Analyse in Frage stellen:
Der Preis und die variablen Stückkosten können nicht immer als konstant angenommen werden.
Die Verteilung der Geldströme im Zeitablauf wird nicht berücksichtigt.
Eine eindeutige Trennbarkeit in fixe und variablen Kosten ist meist nicht möglich.
Bsp.:
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geschätzte Entwicklungskosten |
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Kosten für Investitionen(Betriebsanlagen) |
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jährliche Zusatzinvestitionen(Verbesserungen) |
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variablen Stückkosten |
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geplanter Verkaufspreis |
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geschätzte Lebensdauer |
3 Jahre |
Ges.:
Break-Even-Point der Produktionsmenge / Jahr
700.000,- Gewinn: Welche Menge muß produziert werden?
Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20-30% der Kosten der Wertschöpfung(Umsatz - Materialkosten) in konstanten Preisen.
Entscheidend ist die Lage auf der Erfahrungskurve im Vergleich zu den Konkurennten. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist desto rascher kann es sich auf der Erfahrungskurve abwärts bewegen. Die Aufgrund des Marktanteils und damit der Erfahrungskurve möglichen Preissenkungen können Marktanteil schwache Wettbewerber aus dem Markt drängen.
strategische Ausgangpositionen für Produktentwicklungen lassen sich erklären
es lassen sich differentierte Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln
dieses Wissen ist im Einkauf nutzbar
Diese erfordern eine Menge Bargeld um die Marktanteile zu halten. Es ist zu entscheiden ob diese Produkte zu Stars geführt werden sollen oder ob diese Produkte auslaufen sollen.
Es benötigt viele Investitionen um einen ausgeprägten Star zu erhalten.
Da wenig investiert wird, sind die Gewinne meist relativ gut.
Solange sie positiv sind werden sie gehalten. Zukünftige Gewinnträger sind dort selten zu finden.
Die ABC-Analyse beschreibt das Mengen-Wert-Verhältnis der Artikel. Die Teile werden nach abfallenden Wert geordnet und kumuliert in ein Diagramm eingetragen. Das Ziel dieser Analyse ist einerseits das Setzen von Prioritäten, andererseits das Entwickeln von Logistikkonzepten.
Die 80-20 Regel sagt aus, daß im Durchschnitt 20% der Teile 80% des Werts ausmachen.
Weitere typische Analysenmöglichkeiten sind:
Umsatz/Lieferant für die Entwicklung einer Einkaufsstrategie
Gewinn/Produkt
Gewinn/Kunde
Deckungsbeitrag = Umsatz - variable Kosten = Fixkosten + Gewinn
Deckungsbeitrag/Kunde
Deckungsbeitrag/Produkt
Zahl der Lagerartikel/Zahl der Lagerbewegungen
Aus logistischer Sicht können folgende Strategien entwickelt werden:
für A-Teile:
Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen
strenge Terminkontrolle
permanente Inventur
für C-Teile:
gegebenenfalls Produkteliminierung
Verzicht auf Werbungstätigkeiten
Betreuungsaufwand niedrig
hohe Sicherheitsbestände
Stichprobenmäßige Inventur
Innovation bedeutet Erneuerung. Invention ist die Erfindung an und für sich. Imitation basiert auf bereits markterprobten Innovationen. Modifikation ist die Anderung ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund.
Sammeln von Ideen: intern oder extern
Merkmale erfolgreicher Produktideen:
technology push(neue technologie)
demand pull(vom Markt her inspirierte Produktidee)
Bedürfnisse der Produktion
Umweltschutz
systematisch-analytische Methoden:
Funktionsanalyse
Problemlösungsbaum
intuitiv-spontane Methode
Brainstorming
Discussion 66
Methode 635
Prüfen der Ideen
Erstellen von Realisationsplänen
Entscheidung
dient zur Visualisierung einer Bewertung
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Schwächen |
finanzielle Risken Know How |
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Stärken |
Betriebsausstattung Konzernsynergien |
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Chancen |
Marktwachstum |
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Gefahren |
Konkurrenz |
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Ausprägung |
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Wird zur groben Sichtung einer großen Anzahl von Produktideen verwendet. Um die Objektivität zu erhöhen wird eine Idee von mehreren Personen bewertet und der gemittelte Wert zur Entscheidung herangezogen.
Hier gelten die Richtlinien des Projektmanagements
das Wissen mehrerer Personen nutzen
denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet
das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft
Diskussionen werden vermieden
Jede Kritik oder Wertung wird auf eine nachfolgende Phase verschoben, d.h. der Ideenfluß darf nicht unterbrochen, die Teilnehmer nicht frustriert oder blockiert werden.
Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht. Wichtig ist ein positives Denken.
Die Teilnehmer können und sollen ihren Phantasien freien Lauf lassen.
Es sollen möglichst viele Ideen in kürzester Zeit produziert werden(Quantität vor Qualität). Es können in 20 Minuten 50-100 Ideen produziert werden.
Allgemein: die ideale Brainstorminggruppe umfaßt zwischen 5 und 7 Teilnehmern.
6 Teilnehmer, 3 Ideen/Teilnehmer, 5 mal Weitergeben
Jedes Mitglied schreibt 3 Ideen auf ein Blatt, danach reicht jedes Mitglied das Blatt weiter. Die folgende Person soll aufbauend die Ideen weiterentwickeln(um 3 zusätzliche Ideen). Am Ende einer Sitzung werden die Ideen vom Moderator systematisch sortiert und gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern bewertet.
Ist eine Methode die dazu dient die Herstellkosten zu senken. Ihr Ziel ist es Produkte mit gleichem Funktionswert kostengünstiger zu erstellen.
Einfluß auf die Produktkosten:
Die Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgstimmten Beeinflußung von deren Elementen in Richtung einer Wertsteigerung.
Orientierung an qualitativer Zielvorgabe
funktionsorientierte Analyse
interdisziplinär
auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen
zielgerechte Wirkungsmöglichkeit eines Produktes
Der Wert eines Objektes wird als Grad des Nutzens ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bezeichnet. Je höher und langfristig gesichert der Erfolg für ein bestimmtes Objekt desto wertvoller wird es für einen Benutzer. Er ist auch ein Maß für die Vorziehungswürdigkeit eines Erzeugnisses.
Vorziehungswürdigkeiten sind:
Qualität
Rentabilität
Aktualität
Vorbereitung: Man sollte sich auf neue Produkte mit hoher Wertschöpfung(Kosten-Gewinn) konzentrieren(ABC-Analyse). Weiters gehört die Zusammenstellung eines Wertanalyseteams dazu.
Erfassen des Ist-Zustandes(Analyse der Haupt- und Nebenfunktionen)
Prüfen des Ist-Zustandes: ausgehend vom Kundennutzen werden Soll-Funktionen erstellt und diese überprüft.
Ermittlung von Lösungen(Brainstorming, Methode 635)
Prüfen der Lösungen(analytische Methode)
Seit dem 2. Weltkrieg hat sich der Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Moderne Organisationssysteme haben alle eine starke innerbetriebliche Ausrichtung des Marketinggedankens.
Grundsätzliche Unterschiede in der Organisation:
Unternehmansleitbild geht von den Kundenproblemen aus
Forschungsschwerpunkte werden vom Markt bestimmt
Produktion muß flexibel und schnell ablaufen
dezentrale Organisationen funktionieren besser
Darunter versteht man die Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens. Ziel ist eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
Ist die technisch-organisatorische Durchführung des Absatzes.
Ist der Rechtsvorgang des Eigentumübergangs.
Ist der Wert der innerhalb eines Zeitraums abgesetzten Lieferungen und Leistungen.
Unter Markt versteht man den ökonomischen Ort des Tausches.
DasNachfrage-Angebot-Gleichgewicht funktioniert unendlich schnell. Alle Anbieter bestreben des höchstmöglichen Gewinn. Es herrscht vollkommene Markttransparenz.
Anbieter am Markt
Nachfrager
Marktobjekt
Distributionskonzept
volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
Konsumentenmarkt
Kunde ist der Endverbraucher für den nichtgewerblichen Gebrauch
Produzentenmarkt
Der Markt besteht aus Einzelpersonen und Organisationen, welche Güter zum Zweck der Erzeugung weiterer Produkte kaufen
Wiederverkäufermarkt
Märkte öffentlicher Betriebe
Informationaler Markt
Die zentrale Frage ist, wie reagiert der Konsument auf verschiedene Marketinginstrumente.
Folgende Faktoren beeinflussen das Einkaufsverhalten der Konsumenten:
kulturelle Faktoren
menschliches Verhalten wird zum größten Teil erlernt
soziale Faktoren
soziale Rollen beeinflussen den Kauf
persönliche Faktoren(Alter, Geschlecht)
psychologische Faktoren(Motivation zum Kauf, )
Marlows-Bedürfnispyramide:
Externe Faktoren:
Aida-Regel:
der Nachfrager wird aufmerksam auf ein Produkt(Attention)
der Nachfrager zeigt sich interessiert(Interest)
der Nachfrager wünscht sich das Produkt zu besitzen(Desire)
der Nachfrager kauft das Produkt(Action)
Nachfragekurve:
Typen industrieller Kaufentscheidungen:
Erstkauf
modifizierter Wiederholungskauf
reiner Wiederholungskauf
Käuferstruktur
Form des Konsumverhaltens
Kaufentscheidung
Marketingstrategie
Produktmerkmale, Stärken und Schwächen
Ressourcen und Auslastungsgrad
Marketingziele
Maßnahmen
Absatzplan --> Budget
das jetzige Unternehmensumfeld wird zunehmend chaotisch
die Geschwindigkeit der Veränderungen steig stark an
die Wirkungszusammenhänge werden immer komplexer
Rezepte der Vergangenheit gelten immer weniger
aktuelle Situation und zukünftige Anforderungen:
stärkere Kundenorientierung
noch stärkere Veränderungsbereitschaft
möglichst gesamthafte gleichzeitige aber auch einfache Problemlösungen
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Oberbegriff |
Planen |
Steuern |
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Unterbegriff |
Zielplanung |
Ablaufplanung |
Mittelplanung |
Veranlassung |
Überwachung |
Sicherung |
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zeitlicher Bezug |
zukunftsorientiert |
vergangenheits- und gegenwartsorientiert |
gegenwarts- und zukunfts-orientiert |
|||||
Unternehmenspolitik:
Hier wird die Entwicklungsrichtung der Unternehmung bestimmt
strategische Planung:
legt in einer langfristigen Planung die Ressourcen fest(z.B. welche Produkte auf welchen Märkten, welche Technologien eingesetzt werden)
taktische Planung:
ist die Anpassung des Leistungspotentials
operative Planung:
sie geht von einem unveränderlichen Leistungspotential aus(z.B. welche Aufträge müssen wir wann produzieren, welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung, welche Konsequenzen ergeben sich aus Terminverschiebungen)
Termintreue:
Maß für die Einhaltung der Lieferzeiten
hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung:
Minimierung der Leitkapazität und Erkennund von Engpässen
kurze Durchlaufzeiten
geringe Lagerbestände:
um die Zinsbelastung zu senken
geringe Werkstattbestände
hohe Lieferbereitschaft
hohe Flexibilität:
aufgrund der dynamischen Marktentwicklung wird von der Fertigung ein Höchstmaß an Flexibilität verlangt
hohe Materialverfügbarkeit
erhöhte Planungssicherheit
Minimierung der Durchlaufzeiten: hohe Materialverfügung, hohe Kapazitätsbestände(Betriebsmittel)
Maximierung der Kapazitätsauslastung: hohe Auslastung, hohe Materialbestände
Minimierung der Kapitalbindung: minimale Material- und Kapazitätsbestände
Maximierung der Termintreue
Fertigungsplanung hat die Aufgabe Fertigungsunterlagen und Anweisungen auszuarbeiten, nach denen gefertigt wird(Arbeitspapier, Zeichnung, Stückliste). Bei Einzelfertigungerfolgt die Planung bei Kundenbestellung und geht von vorhandenen Betriebsmitteln aus. die Planung geht bei weitem nicht so weit in die Tiefe. Bei Serienfertigung werden Arbeitssysteme geplant, die für längere Zeit in allen Einzelheiten festgelegt werden.
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Planung |
Funktionsgruppe |
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Planung |
Produktionsprogrammplanung Mengenplanung Termin- und Kapazitätsplanung |
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Steuerung |
Auftragsveranlassung Auftragsüberwachung |
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Datenverwaltung |
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langfristige Produktionsplanung
mittel- und kurzfristige Produktionsplanung
Produktionssteuerung
Produktionsprozeß
Grundsätzlich kann der Primärbedarf aus 2 bzw. 3 Auftragsarten aufgelöst werden:
Kundenaufträge und Anfragen: Da bei Auftragshereinnahme die detaillierten Arbeitspläne nicht vorliegen, muß für die Errechnung der Daten verdichtet und geschätzt werden.
Grobplanung von Produktionserzeugnissen: Hierbei wird der Kapazitätsbedarf auf Basis echter Daten, d.h. der entsprechenden Stücklisten und Arbeitsdaten ermittelt.
Lieferterminermittlung: Mit Festlegen des Liefertermins ist die Einplanung fast zur Gänze festgelegt.
Aus dem Absatzprogramm und verschiedensten Marktforschungsergebnissen wird der Primärbedarf des aufzulösenden Produktionsprogramms ermittelt.
Man unterscheidet:
Prognoserechnung für Erzeugnisse: Aus dem auf einer Prognose basierenden Primärbedarf kann der Sekundärbedarf abgeleitet werden. Je unsicherer die Prognose desto schwieriger ist dieses Verfahren.
Prognoserechnung für Teile und Baugruppen: Hier wird auf jeder Distributionsstufe eine Prognose erstellt.
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21 Stk. |
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Diese betriebsinternen Aufträge führen ebenfalls zur Einlastung in die Grobplanung. Grundsätzlich ist es bei einer zusammenhängenden Planung und Steuerung des gesamten Systems nötig, die Vorlaufabteilungen(z.B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf) in Planungs- und Steuerungsprozeß mit einzubinden.
Bruttobedarfsermittlung: Sie legt die mengen- und terminmäßige Bestimmung des Bruttobedarfs an Baugruppen, Teilen und Rohstoffen sowie den Tertiärbedarf fest.
Bestandsführung: Hier werden die Lagerzu- und -abgänge erfaßt.
Nettobedarfsermittlung: Unter Berücksichtigung des verfübaren Lagerbestands wird der Nettobedarf ermittelt.
Beschaffungsrechnung: Sie faßt verschiedene Bedürfnisse des gleichen Materials innerhalb eines Zeitraums zusammen und optimiert den Bestellvorschlag.
Bestandsreservierung: Hier werden die Materialien in zeitlicher und mangenmäßiger Auftragszuordnung reserviert.
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--> Bedarfsmeldung, 17.04. Lieferschein bei Lieferzeit 1 Woche |
Durchlaufterminierung
Sie ermittelt die Beginn- und Endtermine des Fertigungsauftrags anhand von Arbeitsplänen(Vorgabezeiten). Die Arbeitsvorgänge werden den Kapazitätsgruppen zugeordnet.
Kapazitätsbedarfsrechnung
Aufgrund der Arbeitsplandaten werden die Maschinenkapazitäten belegt
Kapazitätsangebotsermittlung
Das Kapazitätsangebot wird zeitweise durch Urlaub, Krankheit oder Maschinenbruch eingeschränkt.
Kapazitätsabstimmung
Sie hat die Aufgabe das Angebot und den Bedarf zueinander anzustimmen und die Aufträge zueinander zu optimieren
Reihenfolgeplanung
Die optimale Bearbeitungsreihenfolge ergibt sich aus Rüstkostenoptimierung und Prioritäten.
Bestellterminermittlung: aufgrund der Wiederbeschaffungszeit wird der Liefer- und Bestelltermin errechnet.
Bestellmengenfestlegung: der Nettobedarf wird nach einer Bestellmengenoptimierung(Mengenrabatt, Bestellkosten, Transportkosten, ) zur Bestellmenge übergeführt.
Lieferantenauswahl(Lieferanteninformationssystem): nach Qualität, Lieferverzüge und Sonderverträgen
Transportmittelauswahl
Dazu gehüren die Funktionen:
Werkstattauftragfreigabe
Nach einer Verfügbarkeitsüberprüfung wird der Werkstattauftrag freigegeben.
Arbeitsbelegerstellung
Hier werden Terminkarten, Laufkarten, Lohn- und Rückmeldescheine und Materialentnahmescheine erstellt.
Arbeitsverteilung
Im einzelnen zählen die Funktionen:
Arbeitsfortschrittserfassung
Fertigungsauftragsüberwachung: hier wird der Ausführungszustand überwacht, wieviel Prozent fertig sind)
Kapazitätsgruppenüberwachung
Kundenauftragsüberwachung(Informationssystem)
Bestellüberwachung
Vor allem werden als erstes die bestätigten Liefertermine der Auftragsbestätigung eingegeben. Weiters muß eine Möglichkeit der Bestelländerung vorliegen.
Wareneingangsmeldung
Die kaufmännische Wareneingangskontrolle umfaßt die Überprüfung des Lieferscheines auf offensichtliche Mängel wie z.B. Stückzahl, Beschädigungen, Eine Qualitätskontrolle ist eventuell erforderlich und im Qualitätsmanagementsystem definiert.
Man unterscheidet:
Zustandsdaten: sie liegen über einen längeren zeitraum fest.
Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel
Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten
Ereignisdaten: sind kurzfristig sich ändernde Daten
Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen Stammsatzes, z.B. Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine
Anderungsdaten: enthalten die Amderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme
Hier werden alle sachbezogenen Informantionen über die für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände gesammelt, z.B. Materialien, Teile, Bezeichnung, Für die Bearbeitung der Stücklisten sind unbedingt Teilestammdaten notwendig.
Stücklistenanwendung:
Konstruktionsstückliste
Fertigungsstückliste
Bereitstellungsstückliste(Materialentnahmeschein)
Bedarfsermittlungsstückliste
Ersatzteilstückliste
Verwendungsnachweis:
Er enthält alle Gruppen und Erzeugnisse in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge. Dient zur Optimierung des Sortiments und für Untersuchungen von Nachfolgeartikel.
Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten:
Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet.
Auswahlstückliste
Die einfachste Möglichkeit Varianten zu erfassen besteht darin, die verschiedenen Ausführungen einer Position untereinander in der Stückliste aufzuführen.
Variantenstückliste
Die Variantenstückliste ist die Zusammenfassung mehrerer Stücklisten auf einem Vordruck durch Einführung mehrerer Mengenspalten
Grund- und Plus-Minus-Stückliste
Die Plus-Minus-Stückliste in der unter Bezug auf eine andere Stückliste(Grundstückliste) die hinzukommenden und entfallenen Gegenstände aufgeführt sind. Wegen ihrer einfachen Handhabung werden diese vor allem in der Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anpassung von Kundenwünschen eingesetzt.
Endformstückliste und Gleichteileliste
Die Gruppe der Gleichteile stellt für die Bedarfsermittlung eine künstliche Stufe dar.
Eine Nummer kann Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen beinhalten.
Mit Hilfe einer Nummer soll ein Objekt erkannt, bezeichnet, angesprochen und eingeordnet werden. Damit ergeben sich folgende Aufgaben:
Identifizierung: z.B. Zählnummern, willkürlich festgelegte Nummern
Anforderungen:
Eindeutigkeit
Beständigkeit
möglichst geringe Stellenanzahl
Klassifizierung(Schlüssel): man nennt ein Objekt klassifiziert, wenn es mit Hilfe einer Nummer einer Gruppe zugeordnet werden kann.
Anforderungen:
zweckorientierte Feinheit der Gliederung
Anpassungsfähigkeit
Systematik und Übersichtlichkeit
Einen Vorschlag für die Klassifizierung macht die DIN6763.
Folgende Systeme werden eingesetzt:
Klassifizierungsnummernsystem: hier wird mit Hilfe einer Klassifizierungsnummer ein Teil eindeutig angesprochen. Konsequenz ist eine hohe Anzahl von Nummernstellen
Verbundnummernsystem: es besteht aus stark verbundenen klassifizierenden und zählenden Nummernteilen
Identnummernsystem: keine Klassifizierung vorhanden
Parallelnummernsystem: ist ein Nummernsystem bei dem eine Identifizierungsnummer eine oder mehrere, von dieser unabhängige, Klassifizierungsnummer aus eigenständigen Nummernsystemen zugeordnet werden.
Anwendung von Verbundnummernsystemen, wenn:
wenige Klassen erforderlich sind
die zu klassifizierenden Teile einfach und trotzdem selbstsprechend sind
die Klassenmerkmale für die meisten damit arbeitenden Stellen wichtig sind
Ein Parallelnummernsystem ist zu empfehlen:
bei einer größeren Anzahl von Objekten und verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen
wenn verschiedene Klassifizierungen ausgewertet werden sollen
wenn die Klassifizierungsmerkmale sich ändern können
Die Fertigungssteuerung sorgt dafür, daß die in der Termin- und Kapazitätsplanung festgelegten Ziele auch realisiert werden. Das Problem ist eine Fülle von Störgrößen(Krankheit, Maschinenausfall, Materialprobleme, Eilaufträge).
Folgene Kritik gibt es an bestehenden Fertigungssystemen:
geringe Übereinstimmung zwischen Planvorgaben und Realität
immer aufwändigere Systeme lassen dem mann vor Ort zu geringe Dispositionsräume
Daraus ergeben sich folgende Forderungen:
realitätsgerecht Abbildung der Fertigungsabläufe
logische und nachvollziehbare Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den vier zentralen Zielgrößen(Leistung, Durchlaufzeit, Terintreue, Bestände)
Je nach Marktsituation und betrachteter Betriebseinheit muß eine unterschiedliche Strategie verfolgt werden.
Verantwortlich für die Durchführung der Steuerungsaufgaben ist in der Regel der Meister.
Die Meistersteuerung ist eine dezentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister bekommt die Reihenfolge der Abarbeitung, verwendete Werkzeuge und Hilfsmittel unter Zuhilfenahme von Prioritätsregeln, Bestands- und Terminlisten. Er besitzt aufgrund seiner ausführungsnahen Stellung den größtmöglichen Überblick über Kapazität und Qualität. Diese Steuerung ist nur dort anwendbar, wo lediglich zwei bis drei Steuerungsaufgaben übernommen werden müssen. Der Nachteil ist oft die Überlastung des Meisters. Die Folgen sind eine Vernachlässigung der Führungsaufgaben, Qualitätsverschlechterungen und keine Zeit für Späße. Eine Entlastung kann durch sogenannte Terminjäger erreicht werden.
Es ist eine zentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister und der Vorarbeiter sind vom Entscheidungsablauf der Steuerung befreit. Die Datenübertragung und -erfassung sind für zuverlässige Funktionen eines Leitstandsystems von großer Bedeutung. Kosten für ca. 100 Mitarbeiter ca. 5 Mio. ÖS.
Kanban ist der japanische Ausdruck für Karte oder Schild. Ziel ist es eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzuführen. Es ist ein dezentrales Konzept der Fertigungssteuerung.
Folgende Grundelemente bestehen:
Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für den Fertigungsprozeß(im Extremfall vom Lieferanten bis zum Endkunden). Ein Regelkreis besteht aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer.
Implementierung des Holprinzips für die jeweils nachfolgenden Fertigungsstufen. Die nachfolgende Fertigungsstelle ist als Kunde zu betrachten.
Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz zur Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen.
Fertigung von Tageslosen.
Einführung der Kanbankarte als spezieller Informationsträger(Identnummer, Skizze, Herkunft der Teile, Empfänger, Transportinformation, Arbeitsanweisung, ). Eine Kanbankarte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Behälter zugeordnet.
Für die Produktionsstarts bzw. bei Anderung der Produktionsstückzahlen wird der Mindestbestand der einzelnen Pufferlager verändert. Eine Kombination mit EDV ist prinzipiell möglich.
Um eine Verbesserung der Durchlaufzeit und der Termineinhaltungsproblematik zu erreichen ist die Betrachtung des Zusammhangs der Größen Durchlaufzeit, Bestand und Leistung erforderlich. Hierzu hat sich das sogenannte Trichtermodell bewährt. Das Ergebnis stellt die sogenannte Arbeits-Inhalts-Zeit-Funktion dar.
Das Prinzip der belastungsorientierten Fertigungsteuerung besteht darin, die Durchlaufzeit als Zielgröße vorzugeben. Somit resultiert sich die Auftragsfreigabe als Steuerungsgröße.
Es werden nur jene Aufträge freigegeben, bei denen an allen betroffenen Arbeitsplätzen die Belastungsschranke nicht überschritten wird und die Aufträge innerhalb einer definierten Terminschranke(2-3 Wochen) bzw. mit Terminverzug zur Einplanung vorliegt. Weiters wird in einzelnen Kapazizäzseinheiten eine Belastungsschranke vorgegeben, welche nur einen bestimmten Arbeitsinhalt innerhalb einer Kapazitätsgruppe zuläßt.
Das Fortschrittszahlenkonzept ist besonders für Großserienfertigung geeignet. In jedem der Fertigungsbereiche(auch Kontrollblöcke genannt), die von einen durch das Diagramm bestimmten Teil durchlaufen werden, wird mit Hilfe der Fortschrittszahl der mengenmäßig kumulierte Abgang mitgeschrieben. Daraus ergeben sich die bereichsbezogenen Abgangskurven die den gesamten Durchlauf eines Teils übersichtlich abbilden. Die Aussagen sind z.B. die Engpässe die sich im laufe der Zeit bilden können. Der Vorteil liegt in der integralen Betrachtung von Eingangs- und Ausgangsinformationen.
Das OPT-Konzept hat folgende zwei Grundaussagen:
der Fertigungsfluß soll abgeglichen werden und nicht die Kapazitäten
Konzentration auf die Engpaßkapazizäten, deshalb wird das gesamte Auftragsnetz in kritische und nichtkritische Kapazitäten aufgeteilt. Rüstzeiten an Engpässen sollen möglichst vermieden werden
Ein Programm ist eine für mehrere Perioden geltende Zusammenstellung der von einem Betrieb oder Teilbereich einer Unternehmung nach Art und Menge zu erfüllenden Aufgaben.
Aufträge bilden die Grundlage für die Durchführung von Aufgaben in einer Unternehmung.
Zur Kennzeichnung des Auftrags gehören im Allgemeinen:
die Art des Auftrags und der auszuführenden Arbeitsaufgabe
die geforderte Menge
die Angabe von Terminen
die Güovorschriften
programmorientierte Auftragsbildung:
Hier werden aus dem Absatz und Produktionsprogramm weitere Programme abgeleitet und erst in einer niedrigeren Organisationsebene aus Programmen Aufträge gebildet.
bestellorientierte Auftragsbildung:
Die Bestellung eines Kunden wird über mehrere Organisationsebenen in Aufträge verschiedenen Umfangs bis hin zum Fertigungsauftrag aufgelöst.
Die Umsetzung des Produktionsprogramms in die betriebliche Realität fordert eine systematische Mengenplanung einerseits, sowie Termin- und Kapazitätsplanung andererseits. Die Mengenplanung wird auch meist Materialwirtschaft genannt.
Zusammenhang zwischen Lieferbereitschaft und Kapitalbindung:
Eine hohe Lieferbereitschaft verursaht eine hohe Kapitalbindung, die nicht erwünscht ist. Eine niedere Lieferbereitschaft verursacht Produktionsstörungen. Damit ergibt sich ein Zielkonflikt.
Aufgaben und Funktionen innerhalb der Materialwirtschaft:
Materialverwaltung und -überwachung, wie z.B. Materialbestandsprüfung und Bewegungsverbuchung oder Bestandsüberwachung und Inventur
Materialdisposition, wie z.B. Bedarfsermittlung, Losgrößenermittlung, Lieferantenauswahl oder Bestellüberwachung
Materialbereitstellung und -verteilung
Materialflußgestaltung und -transport
Materialbewegungen: sind durch Lagerzu- und -abgänge die den Lagerbestand verändern repräsentiert. Lagerzugänge sind z.B. Lieferungen von Material oder ausder Eigenproduktion selbst hergestellte Einzelteile, Baugruppen oder Erzeugnisse. Man unterscheidet zwischen geplanten Zu- und Abgängen(Entnahme für Kundenaufträge) oder ungeplante Zu- und Abgänge(Verderb, Diebstahl oder Korrektur von Fehlbuchungen).
Materialbestand:
neuer Bestand: =alter Bestand+Zugang-Abgang
körperlicher Bestand: ist der tatsächlich vorhandene Bestand
dispositive Bestände: sind die Bestände die noch nicht auf dem Lagerplatz sind, z.B. bestellte aber noch nicht eingetroffene Lieferung
reservierte Bestände: sind nicht mehr verfügbare Bestände
verfügbarer Bestand: =Lagerbestand-Sicherheitsbestand-reservierte Bestand
Wichtig ist eine richtige, lückenlose und aktuelle Buchung.
Bei der Inventur muß regelmäßig nachgezählt werden ob der physiische und buchmäßige Bestand übereinstimmt.
Man unterscheidet:
Stichtagsinventur
Bei der Stichtagsinventur erfolgt an einem festgelegten Tag im Jahr(meist Abschlußstichtag oder ein Tag kurz davor) die Zählung der gelagerten Menge aufgrund einer Zählliste.
permanente Inventur
Bei dieser Inventur ist die Verteilung der Zeitpunkte der Bestandsaufnahme auf das ganze Geschäftsjahr aufgeteilt. Die einzelnen Lagerpositionen können zu unterschiedlichen Zeitpunkten körperlich erfaßt werden. Folgende Voraussetzungen müssen gegeben sein:
alle Bestände, sowie Zu- und Abgänge sind einzeln nach Tag, Art und Menge in Karteien einzutragen und belegmäßig nachzuweisen.
mindestens einmal jährlich muß eine körperliche Bestandsaufnahme jeder Position durchgeführt werden.
Stichprobeninventur
Sie kann nur dort eingesetzt werden wenn Ist- und Sollbestand immer übereinstimmt
Hier werden die Zu- und Abflüsse der Artikel addiert bzw. subtrahiert. Die saltierten Bewegungen ergeben den Bestand. Händisch werden diese Bestände mit Lagerkarten durchgeführt.
mögliche Buchungsarten:
INV Inventur
GEZ geplanter Zugang
UNZ ungeplanter Zugang
GEA geplanter Abgang
UNA ungeplanter Abgang
Anhand vorliegender Unterlagen, wie Fertigungsaufträge, ermittelt die Materialplanung den Skundärbedarf. Diese Mengenermittlung ist Grundlage für die spätere körperliche Entnahme. Aus Raumgründen und aus Gründen der Flexibilität ist eine sofortige Entnahme des materials nicht vorteilhaft. Voraussetzung für eine zukunftsbezogene Bestandsführng ist die jederzeitige Online-Information der verfügbaren Bestände bzw. disponierbaren Bestände.
Lagerbestand: ist der physische Bestand zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Buchbestand: der fortgeschriebene Bestand von Lagerzu- und -abgängen.
verfügbarer Bestand: =Buchbestand-Reservierungen-Sicherheitsbestand+offene Bestellmengen
Sicherheitsbestand: ist der Bestand an Material der normalerweise nicht für die Produktion herangezogen wird. Er soll vor allem beiunsicheren Bedarfsvorhersagen bzw. bei Verzögerungen bei der Wiederbschaffung überbrücken helfen.
Meldebestand: bei Erreichen wird ein Bestellvorschlag ausgelöst. Er berücksichtigt normalerweise die Wiederbeschaffungszeit, und zwar so, daß der Sicherheitsbestand nicht angegriffen wird.
Meldebestand=mittlere Entnahmegeschwindigkeit+Wiederbeschaffungszeit+Sicherheitsbestand
Die zentrale Frage bei der Beschaffungsplanung ist die kostenoptimale Beschaffungsmenge.
Berechnung der optimalen Beschaffungsmenge:
Bestell- und Rüstkosten je Periode
Lagerkosten je Periode
Gesamtkosten je Periode[ÖS/Periode]
Bsp.:
mittlere Beschaffungskosten/Auftrag: 900,-/Bestellung
jährliche Bestellmenge: 2000 Stk.
Preis/Einheit: 80,-/Stk.
Lagerzinssatz: 16,5%
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Rabattverteilung |
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0-100 Stk. |
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100-250 Stk. |
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250-500 Stk. |
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500-750 Stk. |
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750-1000 Stk. |
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1000-1500 Stk. |
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über 1500 Stk. |
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Bestell-menge, Ferti-gungsmenge [Stk.] |
durchschnitt-licher La-gerbestand [Stk.] |
durchschnitt-licher La-gerwert [ÖS] |
Lagerhal-tungskosten [ÖS] |
Anzahl der Bestellungen pro Jahr |
mittlere Beschaffungskosten [ÖS] |
Rabattsatz |
relevante Gesamtkosten [ÖS] |
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Lagerzinssatz:
ist der erfahrungsgemäß, für die Verzinsung des durchschnittlich gebundenen Lagerkapitals. errechnete Zinssatz. Er wird noch um die Kosten der Wertminderung des gelagerten Materials, die Kosten für den Lagerraum. die Versicherung der Lagervorräte und die Pflege der Materialien zu erhöhen sein. Dieser globale Lagerzinssatz liegt in der Regel zwischen 20 und 30% pro Jahr durchschnittlich gebundenen Kapitals.
Folgende Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden:
firmenbedingte Restriktionen
technische Höchstbestellungen
Lagerflächen
Konkurrenzsituation
Risikobeurteilungen
lieferantenbedingte Restriktionen
Verpackungseinheiten
Mindestmengen
Rabattstaffeln
transportbedingte Restriktionen
Transporteinheiten
Transportverbote
Methoden der Ermittlung des Materialbedarfs:
deterministische Bedarfsermittlung
Sie besteht in der exakten Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin. Die Ausgangspunkte für die Ermittlung sind:
Primärbedarf
Bedarf je Mengeneinheit durch Stücklistenauflösung
Durchlaufzeit des Materials
Beschaffungszeit des Materials
stochastische Bedarfsermittlung
Sie besteht in einer stochastischen Bestimmung des periodenbezogenen Materialbedarfs indem aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit auf den zukünftigen Bedarf geschlossen wird.
Bedarfsermittlung durch Schätzen
Vor allem beim Primärbedarf für neue Erzeugnisse kann nur diese Methode verwendet werden.
Sie plant und ermittelt die qualitative und quantitive Kapazität von Menschen und Betriebsmittel.
zeitlicher Kapazitätsbestand: ist der Bestand in Zeiteinheiten je Periode(Min/Woche oder Personen)
zeitlicher Kapazitätsbedarf: ist der Bedarf an Zeiteinheiten je Periode(Min/Schicht)
Abstimmung von Kapazizäzsbedarf und -bestand:
Ziel ist die andauernde Deckung zwischen Kapazitätsbedarf und -bestand. Man unterscheidet:
Kapazitätsanpassung(Überstunden, Verlagerungen und Versetzungen, Kurzarbeit)
Kapazitätsabgleich: erreicht man durch zeitliches vor- oder zurückschieben von Aufträgen
Sie beinhaltet die zeitliche Koordination sämtlicher an der Auftragsentwicklung beteiligten Stellen. Dabei sind technologische Kriterien zu berücksichtigen, die eine bestimmte Folge der Arbeitsschritte vprweisen(Arbeitsplan). Die Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Kriterien führt zu kostenmäßigen Betrachtungen innerhalb der Terminplanung(Rüstkostenoptimierung, Reihenfolgebestimmung)
auftragsorientierte Terminplanung(ohne Berücksichtigung von Kapazitätsgrenzen): sie wird in der Regel bei Einzelfertiger verwendet, da der Liefertermin unumstößlich ist.
kapazitätsorientierte Terminermittlung: Hier wird die vorhandene Kapazitätsbelastung und -grenze sowie die gegenseitige Beeinflussung verschiedener Aufträge berücksichtigt. Typische Vertreter sind Serienfertiger.
Vorwärtsterminierung: Ermittlung des frühesten Endes steht im Vordergrund. Wird vor allem in der Einzel- und Prototypenfertigung verwendet(ASAP).
Rückwärtsterminierung: Ermittlung des spätesten Beginns steht im Vordergrund(ALAP).
Engpaßterminierung: Hier werden Engpaßkapazitäten belegt und optimiert. Die anderen Arbeitsgänge werden vor- bzw. rückwärts terminiert.
ist die Sollzeit für die Erfüllung einer Aufgabe in einem oder mehreren bestimmten Arbeitssystemen.
In den meisten Betrieben beträgt die Wartezeit 80-90%.
Verminderung der Zwischenzeiten
bessere Planung
Organisationsänderungen
Überlappen von Vorgängen
Splittung von Aufträgen
Zuordnen von Prioritäten
Vermiderung der Anzahl von Arbeitsplatzwechseln
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hoch |
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Konstruktion Entwicklung |
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Vertrieb |
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PPS |
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strategische |
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Beschaffung |
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Bedeutung |
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Personalwesen |
Finanz- und Rechnungswesen |
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niedrig |
betriebswirtschaftliche Bedeutung |
hoch |
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Auftragsfertigung |
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Stückfertigung |
Kundenauftrags-fertigung |
Chargen-fertigung - |
Prozeßfertigung |
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Großserien-fertigung + |
Fließ- fertigung |
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Serienfertigung |
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