Die Volkswirtschaftslehre ist die Wissenschaft, die ökonomische und soziale Erschienungen im Markt und in der Staatswirtschaft analysiert, zu erklären versucht und sie sinnvoll gestalten hilft.
Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit in der eine Kombination von Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) mit dem Ziel verfolgt, Sachgüter zu produzieren und Dienstleistungen bereitzustellen.
Das ökonomische Prinzip besagt, daß es ein Spannungsfeld von knappen Ressourcen und unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen gibt und es daher sinnvoll scheint so zu handeln:
· mit gegebenen Aufwand möglichst hohen Ertrag erzielen
· bei bestimmtem Ertrag den Aufwand zu minimieren
· möglichst günstiges Verhältnis zwischeen Aufwand und Ertrag
Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist alles wirtschaftliches Handeln, daß sich im Betrieb vollzieht zu beschreiben und erklären. Aufgrund der erkannten Regelmäßigkeiten entwickelt die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftliche Verfahren zur Realisierung praktischer, betrieblicher Zielsetzungen. Es wird auch die beziehung des Betriebs zum Markt untersucht.
Die Industriebetriebslehre ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Sie befaßt sich systematisch mit den Aufgaben, Verfahren und der Leitung industrieller Betriebe, wo sie das besondere und typische analysiert.
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Industriebetriebslehre |
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Führungslehre |
Funktionenlehre |
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strategische Führungsaufgaben |
Zielsetzungen Innovation-Marketing |
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taktische Führngsaufgaben |
industrielles |
Leistungsvorbereitung |
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operative Führungsaufgaben |
Projekt-management |
Produktion, Distribution |
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kontrollierende Führungsaufgaben |
Leistungssicherung |
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Methodenlehre |
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für Analysen, Planung, Gestaltung, Optimierung, Kontolle |
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Vorteile:
· Entlastung der Leitungsspitze
· Entlastung der Kommunkationsstruktur
· klar getrennte Verantortungbereiche
· Transparenz der Struktur
· nach Produkten, Abnehmern oder Regionen spezifisch angepaßte Entscheidungen
· schnellere Anpassungsentschiedungen an Marktveränderungen
· bessere Entfaltungsmöglichkeit für Nachwuchskräfte
· ganzheitliche Leitungaufgaben
Nachteile:
· größerer bedarf an qualifizierten Leitungskräften
· Bedarf nach aufwendigen Koordinationsmechanismen
· Notwendigkeit zusätzlicher zentraler Koordinatonsstellen
· Mehrfachaufwand in bezug auf Zweckbereiche
· geringere Integration des Gesamtpersonals
· geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen
Vorteile:
· relativ stabil
· Institution mit klaren Verhaltensvorschriften
· rasches und eindeutiges Treffen von Entscheidungen und Anordnungen
· einheitliche auf oberste Systemziele ausgerichtete Entscheide
Nachteile:
· Überlastung
· erschwerte kooperative Zusammenarbeit
· Informationsfilter
Beispiel:
· Management by Objectives
Vorteile:
· Entlastung der Linieninstanz
· fachkundige Entscheidungsvorbereitung
Nachteile:
· Konfliktpotential zwischen Stab- und Linienstellen
Vorteile:
· Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen
· wirkungsvolle zentrale Koordination in bezug auf spezifische Aufgabenstellungen
Nachteile:
· großer Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten
· Gefahr von Kompetenzkonflikten
· Unsicherheit über Verantwortungsbereiche
Vorteile:
· für mittlere und große Unternehmen mit komplexen Aufgaben
· Entlastung der obersten Leitung
Nachteile:
· Konfliktsituationen (wer ist der Chef?)
· Doppelverantwortung
· zweidimensionaler Informationsfluß
Charakteristika:
· relativ autonome Einheiten mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Markt
· erfüllen eine bestimmte Marktfunktion
· werden seperat geplant und geführt
· spezifische Wettbewerbsvorteile
· eigene Erfolgspotentiale
Ansätze zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten:
· Produktorientiert
· Werkstofforientiert
· Technolgieorientiert
· regionale Gliederung
· Kundengruppenorientiert
· Kundenproblemorientiert
· Betriebstypenorientiert
Die Leitungsspanne hängt von folgenden Faktorn ab:
· Charakter der Aufgabenstellung (je öfter sich die Aufgabe ändert desto kleiner die Leitungsspanne)
· persönliche Eigenschaften der Person (Erfahrung)
· Führungsstil im Unternehmen (bei Teamarbeit ist die Leitungsspanne größer)
· Anzahl der Belegschaftsmitglieder
· Höhe der Kapitalinvestitionen
· Höhe des Umsatzes
· Gewinnung von Rohstoffen
· Erzeugung von Massenartikel
· gleichbleibendes Lieferprogramm
· Leankurve
· Marktstärke
· Dynamik
· Marktnischen
· Flexiblität
· Geschwindigkeit
· Kooperationspool
· Sondermaschinen
· Spezialgeräte
· Apparatebau
Leitungsspanne muß gering sein, hochqualifizierte Arbeiter notwendig
· Normung
· Typen, Klassifikationen
· Lernkurve
Kennzeichen der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung. Arbeiter und Maschinen produzieren hintereinander eine bestimmte Stückzahl gleicher Einzelteile, Baugruppen oder kompletter Erzeugnisse.
· Standardisierung
· hohe Automatisierung
· Mehrzweckmaschinen
· Werkstückfluß nach dem Verrichtungsprinzip
· höhere Fixkosten
· flexibel
· geringer Auslastungsgrad der Maschinen
· Produktionsphasen zu einem kontinuierlichem Prozeß verbunden
· Pufferplätze
· Hilfskräfte werden eingesetzt
· taktgebundene Arbeitsstufen
· lückenlose Folge von Arbeitsgängen
· Die Taktzeit ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird.
· Einzelarbeit
· Gruppenarbeit
· Mehrstellenarbeit
· Geisterschichten
Prinzip vom Groben zum Detail:
Eine Summe von Detailentscheidungen ergibt noch kein Gesamtkonzept, daher soll zunächst ein genereller Lösungsrahmen festgelegt werden, dessen Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad später stufebweise erhöht wird.
Mit vertretbarem Aufwand ist zu erklären:
· ob richtiges Problem angegangen wird
· Bedarfserhebung
· welche Anforderungen für die Lösung vorliegen
· Lösungsprinzipien nach technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht prüfen
· Gegenüberstellung
Ausgehend vom gewähltem Lösungsprinzip ist das Gesamtkonzept zu erarbeiten:
· eine fungierte Beurteilung (Funktion, Wirtschaftlichkeit) der eingeschlagenen Lösungsrichtung
· Investitionsrechnung
· Definition von Teilprojekten
· Prioritäten setzen
Starkes einengen des Betrachtungsfeldes:
· detaillierte Lösungskonzepte für Unter- und Teilsysteme
· kritische Systemkomponenten mit hoher Priorität bearbeiten
· eventuelle Anpassung des Gesamtkonzepts
z.B.:
· Bau von Gebäuden und Produktionsanlagen
· Programmierung der Software
· dokumentierte Instruktion der Benutzer
· Inbetriebnahme der Anlage
· Wartung und Unterhalt
· Verbesserungsvoschläge
· Entsorgung
1. Die effizientere Durchführung von besonderen Aufgabenstellungen benötigt eine spezielle Organisation. Was sind besondere Aufgabenstellungen?
2. Ausgangspunkt sind Projektideen bzw. -initiativen. Es muß deutlich zwischen Projektideen und -aufträgen unterschieden werden.
3. Im Rahmen der Projektinitiative muß über die Nominierung der Projektleitung entschieden werden. Der Projektleiter muß von allen akzeptiert werden und ist resultatsverantwortlich.
4. Für ein Projekt muß auf jeden Fall ein schriftlicher Projektauftrag erstellt werden.
5. Ein Projekt beginnt mit einem Kick-Off-Meeting. Das ist eine einfache Projekteröffnungsbesprechung, eine Projekteröffnungspräsentation und eine Projekteröffnungsklausur.
6. Die Projektleitung ist verplichtet im Rahmen der Einarbeitung des Projektauftrags einen Projektablaufplan zu erstellen. Basis des Ablaufplans ist der Projektstrukturplan. Er ist vom Groben ins Feine zu bearbeiten.
7. Ein Projekt muß in regelmäßigen Intervallen geregelt und gesteuert werden. Überwachen heißt:
· die Statusermittlung und die
· Abweichungsfeststellung und -analyse.
Bei der Überwachung gibt es drei Intensitätsstufen:
· täglich monatlich quartalsweise
die
Arbeitskontrolle
· die Projektfortschrittsermittlung und
· Reviews
Grundsätzlich ist auf rationelle Gesprächsführung zu achten.
8. Für eine effiziente Projektabwicklung ist eine klare Rollenverteilung notwendig.
9. Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist die Organisation des Informationsflusses in und um das Projekt. Grundsätzlich besteht für einen Projektleiter Holschuld für alle extern das Projekt betreffende Informationen und Bringschuld für alle intern das Projekt betreffende Informationen.
· Bringschuld - Information bringen
· Holschuld - Information holen
10.Bei der Erstellung schriftlicher Unterlagen sind zu unterscheiden zwischen:
· laufendem Schriftverkehr
· Protokollen
· und dem Logbuch.
11.Jedes Projekt benötigt eine organisierte Projektdokumentation. Es ist zu sorgen, daß in der Projektleitung eine zentrale Ablage geschaffen wird.
12.Organisierter Projektabschluß mit Erstellung eines Projektabschlußberichts.
Die Netzplantechnik erfaßt im allgemeinen jeweils nur Teilaspekte der Planung. Dazu gehören z.B. die Arbeitsablaufplanung, die Terminplanung, die Kapazitätsbelastungs- bzw. Maschinenbelegungsplanung, die Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die Kostenplanung und -überwachung. Die beiden wichtigsten und bekanntesten Verfahren, die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wurden, sind CPM (Critical Path Methode) und PERT (Program Evalution and Review Technique).
Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagers, aber nicht das einzige. Es gibt eine Fülle von Software, mit der Netzplantechnik computerunterstützt angewendet werden kann (z.B. MS Project).
Für Arbeitsablauf- und Zeitplanung, ist die Darstellung der einzelnen Projektaktivitäten (Vorgänge) in Form eines sogenannten Balkendiagramms, für das man auch die Bezeichnung GANTT-Diagramm findet.
· Aktivitäten in senkrechter Achse
· Zeit in waagrechter Achse
· Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an
· Verleitet zu Fehlschlüssen da es nur schwer möglich ist, Aussage über die Abfolge der einzelnen Projektaktivitäten und damit über die Möglichkeiten zu Verbesserung des Projektablaufes hinsichtlich der Zeit, der Kosten und der Kapazität zu gewinnen.
· keine Ersichtlichkeit der Konsequenzen einer Terminüberschreitung oder einer Anderung im Projektablauf
· je größer das Projekt desto größer das Balkendiagramm
Diese Probleme weist die Netzplantechnik nicht auf.
· vollständige Erfassung der Vorgänge
· Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
· technische,wirtschafliche und logische Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden berücksichtigt
· Wiedergabe logischen Projektablauf
· bei Zeitänderungen bleibt der Netzplan unverändert
Elemente: Projektanfang, Projektende, Vorgänge - Projektaktivitäten Reihenfolgebedingungen (geben an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind).
· Vorgangsname
· Frühester Anfang
· Frühestes Ende
· Pufferzeit
· Spätester Anfang
· Spätestes Ende
Der Netzplan besteht aus Knoten die mit Pfeilen verbunden werden. Vorgänge werden durch Pfeile oder Knoten dargestellt.
Gegenüberstellung verschiedener Netzplandarstellungen:
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Vorgangspfeilnetz |
Vorgangsknotennetz |
Ereignisknotennetz |
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Entwerfen |
schwierig (Scheinvorgänge, Gefahr überflüssiger Reihenfolgebed.) |
einfach |
einfach |
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Zeichnen |
aufwendig |
weniger aufwendig |
weniger aufwendig |
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Hilfsmittel |
keine geeigneten |
Knotenstempel, Planungs-tafeln, Klebeetiketten, |
keine geeigneten |
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Anderung |
schwierig |
leicht |
leicht |
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Lesbarkeit |
leicht |
leicht |
evtl. schwierig |
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Anordnungs-bezeichnung |
nur einfache |
alle |
nur einfache |
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Besonderheiten |
Scheinvorgänge |
keine |
Pfeile können i.A. nicht als Vorgänge identifiziert werden. |
Ende - Anfang Beziehung (EA)
Anfangs - Anfangs Beziehung (AA)
Ende - Ende Beziehung Anfang - Ende Beziehung
· ASAP - So früh wie möglich
· ALAP - So spät wie möglich
· Projektvorbereitung
· Projektablauf (Reihenfolge)
· zeitliche Projektabwicklung
· Kosten und Ausgaben
· Kapitaleinsatz
· Materialbereitstellung
· Arbeitskräfteeinsatz
· Resourcenbeanspruchung
· Wirtschaftlichkeit
· Flexibilität
· Transparenz
· Vollständigkeit
· Einfachheit
· Fachkenntnisse bezüglich des Projekts
· Kenntnisse der Unternehmensorganisation
· Erfahrung mit Projektplanung und im Umgang mit Projektplanungsmethoden
· Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen
· Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen
Projekt in seine Bestandteile zergliedern --> Projektstrukturplan. Graphische oder Tabellarische Aufgliederung des Projekts in Teilprojekt, Teilprojekt in Unterprojekt usw. Die unterste Ebene zeigt die Arbeitspakete.
Funktionsorientierter Projektstrukturplan:
Das Projekt wird in Betriebliche Funktionen aufgeteilt.
Objektorientieter Projektstrukturplan:
Zerlegung orientiert sich an technischer oder logischer Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes.
Gemischtorientierter Projektstrukturplan:
Es werden beide Gliederungsprinzipien angewendet. Empfehlenswert bei größeren Projekten.
Zusammenhang zwischen PSP und Netzplan:
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Abteilung/Kostenstelle |
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A |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
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Aufgabe 1 |
x |
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Aufgabe 2 |
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x |
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x |
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Aufgabe 3 |
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x |
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Aufgabe 4 |
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x |
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Aufgabe 5 |
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x |
|
|
x |
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|
Aufgabenmatrix:
Es erfolgt eine Zuordnung der Aufgaben zu den Abteilungen und sie liefert Informationen über die Struktur eines Projektes.
Vorteile der Netzplandarstellung eines Projektes:
· Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes
· Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge
· graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle
· übersichtliche, leicht verständliche Darstellung
· transparenz des gesamten Projektablaufes
· Zeitanalyse (Schätzung der Vorgangszeiten)
· Berechnung der absoluten Vorgangszeiten und Pufferzeiten
· Anpassung des Plans an Terminvorgaben
· Umwandlung der absoluten Zeitpunkte in Kalendertermine
· Erstellung von Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung oder Projektdurchführung
Allgemein:
Bei Mehrschichtbetrieb:
Bsp.: Aushub einer Baugrube
Geschätzt 30 Personentage, Zweischichtenbetrieb, drei Arbeitskräfte je Schicht
Ausführungsdauer = 30 / (3*2)=5 Tage
Abkürzungen für die Berechnungen in der Zeitplanung:
FAZ = frühester Anfangszeitpunkt
FEZ = frühester Endzeitpunkt
SAZ = spätester Anfangszeitpunkt
SEZ = spätester Endzeitpunkt
GP = gesamte Pufferzeit
FP = freie Pufferzeit
Knotenaufteilung für die Zeitrechnung:
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Vorgang |
frühester Anfangszeitpunkt |
spätester Anfangszeitpunkt |
|
Dauer |
frühester Endzeitpunkt |
spätester Endzeitpunkt |
|
gesamte Pufferzeit |
freie Pufferzeit |
Für die Durchführung der Berechnungen werden die Vorgangsknoten aufgeteilt.
Berechnungsformenln für die FAZ, FEZ, SAZ und SEZ:
i= Vorgang
V (i) = Vorgänger von i .
N (i) = Nachfolger von i.
FAZ (i) = MAX ( FEZ ( V ( i )))
FEZ (i) = FAZ (i) + Dauer (i)
SEZ (i) = MIN ( SAZ ( N ( i )))
SAZ = SEZ (i) - Dauer (i)
GP (i) = SEZ (i) - FEZ (i) = SAZ (i) -FAZ (i)
FP (i) = MIN ( FAZ ( N ( i))) - FEZ (i)
gesamte Pufferzeit:
Ist die Zeit, die für die Verschiebung oder Ausdehnung des Vorgangs max. zur Verfügung steht. Sie ergibt sich wenn alle Vorgänger des betrachtenden Vorgangs sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger sich in ihrer spätesten Lage befinden. Sie entspricht somit der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs.
freie Pufferzeit:
Die freie Pufferzeit des Vorgangs i ist die Differenz zwischen dem kleinsten frühesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger N (i) des Vorganges i und dem frühesten Endzeitpunkt von i.
Vorgangsknotennetz mit Rechenfeldern:
Ausgerechnete Felder:
· Ermittlung eines Anbotpreises
· Informationsbeschaffung für die Kostenrechnung
· Soll-Ist-Vergleich
- Frühwarnung
- Kostenprognose
- Schwachstellenanalyse
- Wirtschaftlichkeitskontrolle und -verbesserung
· Informationsermittlung für zukünftige Projekte
Kostenplanung und Kostenkontrolle ist eine Betriebswirtschaftliche Aufgabe.
Einsatzplan:
Zeigt an welche Produktionsmittel zu welchen Zeitpunkten in welchen Mengen bereitgestellt werden müßen .
Tabellenform und graphische Form
Improvisation <=> Organisation
· maximale Effektivität
- maximaler Gewinn (Privatwirtschaft)
- minimale Kosten (Gemeinde)
- kürzeste Zeit (Militär)
· transparente Struktur
· Organisation schafft Sicherheit
· Absicherung bestehender Herrschaftsbeziehungen (Chef bleibt Chef)
· weniger abhängig von betimmten Handlungsträgern
Die Organisationmethodik hat 3 charakteristische Prinzipien:
· Vom Groben ins Detail
· Planungsprozeß besteht aus
- Vorstudie
- Hauptstudie
- Detailstudie
· Planungsprozeß verläuft in abgrenzbaren Stufen
- Zielbildung
- Problemanalyse
- Alternativensuche
- Alternativenbeurteilung
- Entscheidung
· Einmalige Befragung und Panelbefragung
- Einmalige Befragung ist eine einmalige Zeitpunktsbefragung. Panelbefragungen werden in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen wiederholt.
· Mündliche und Schriftliche Befragung
- Mündliche Befragung: Beeinflussung durch den Interviewer, größere Aussagefähigkeit, Möglichkeiten auf neue nicht bedachte Aspekte aufmerksam zu werden.
- Schriftliche Befragung: weniger Zeit- und Arbeitsaufwand, Manipulation durch Interviewer ist ausgeschlossen, Einfluß eines dritten beim Ausfüllen des Fragebogens.
· Standardisierte und nicht standardisierte Befragung
- Standardisierte Befragung: Anzahl, Inhalt, Formulierung und Reihenfolge der Fragen fest vorgegeben
- nicht Standardisierte Befragung: eignen sich nur bei hoher Fachkenntnis des Personenkreises
· Harte, weiche und neutrale Befragung
- Harte Befragung: schnelle Abfolge der Fragen, ständiger Druck auf den Befragten, Zwang zur spontanen Antwort
· offene und geschlossene Fragestellung
- offene Fragestellung: lassen verbale, freiformulierte Antworten zu, eignen sich besonders für Voruntersuchungen
- geschlossene Fragestellung: Antwortmöglichkeiten vorgegeben, für Massenbefragungen gut geeignet
· Direkte und Indirekte Fragestellung
- Direkte Fragestellung: sprechen den zu untersuchenden Sachverhalt konkret an
- Indirekte Fragestellung: will man über Umwege das was man wissen will erfragen, sind vorzuziehen, wenn zu erwarten ist, daß nur ungern oder wahrscheinlich falsch geantwortet wird
· Grundsätze für die Vorbereitung von Befragungen
- mit allgemeinen Befragungen soll die Auskunftsbereitschaft geweckt werden
- einleitende Fragen sollen mit Beispielen verdeutlicht werden
- Fragen sollten kurz, möglichst ohne Unterfragen formuliert werden
- die Fragen solten in Umgangssprache formuliert werden
- alle Alternativen müssen genannt werden
- Fragen sollten nicht abstrakt sein, sondern an konkrete Erfahrungen angeknüpfen
- Reihenfolge der Fragen muß beachtet werden
- auf Suggestivfragen ist zu verzichten
- es soll kein Eindruck von Hast oder Eile vorliegen
Ziel der Beobachtung ist es organisatorisch relevante Sachverhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt festzuhalten.
· offene und verdeckte Beobachtungen
offene Beobachtungen: Der Beobachtete weiß, daß er beobachtet wird.
· strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen
strukturierte Beobachtungen: Forscher geht nach einem differenziertem System, festgelegter Beobachtungsstrategien vor.
· aktiv teilnehmende und nicht aktiv teilnehmende Beobachtungen
Der aktiv teilnehmende Beobachter arbeitet eine bestimmte Zeit bei der Erfüllung der Aufgabe mit.
Besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtung. Es handelt sich um ein indirektes Messen der Zeitdauer, indem von der Häufigkeit des Auftretens auf die Dauer rückgeschlossen wird. Gut zu verwenden für:
· Teilzeitaufnahme
· Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Auslastungsgrad)
· Transportanalyse
· mehrere Ereignisse gleichzeitig analysieren
Ablauf einer Aufnahme:
1. Ziele festlegen (Kennzahlen, Verteilzeitzuschläge)
2. Rundgangsplan festlegen
3. erforderlichen Beobachtungsumfang bestimmen (Anzahl der Stichproben)
4. Rundgangszeitpunkte bestimmen (aus Zufallstabelle)
5. vorher bestimmte Beobachtungen durchführen
6. Zwischenauswertung (Vergleich der erzielten mit der erforderlichen Genaugikeit)
7. Endauswertung
Voraussetzung:
· Information der Vorgesetzten, Arbeitsrat und Betriebsrat
· Unterscheidung der Ablaufarten leicht und rasch möglich
Vorteile:
· keine Meßgeräte erforderlich
· der zeitliche Aufwand ist geringer als bei vergleichbaren Zeitaufnahmen (40-70%)
· kann unterbrochen und wieder neu begonnen werden
· es können viele Arbeitsplätze gleichzeitig beobachtet werden
· man kann mit angelerntem Personal arbeiten
Nachteile:
· System ist anfällig auf Störungen
· es werden nicht alle Störungselemente analysiert
· Aussage ist nicht sehr beweiskräftig
· Vorgänge müssen repräsentativ sein
· leicht nachprüfbar
· Stetigkeit der Vorgänge
Arten:
· Tagesbericht
· Tätigkeitsbericht
Unter Selbstaufschreibung versteht man die Dokumentation von Vorgängen und Zeiten durch die Mitarbeiter. Achtung: sehr subjektive Darstellung.
Zur Erstellung von Tagesberichten werden die Mitarbeiter aufgefordert alle Aktivitäten im Behandlungszeitraum in einem Formblatt zu nennen. Es fällt den Mitarbeitern oft leichter Tätigkeiten, als die zugrundeliegenden Aufgaben zu nennen. Wen man konkret alle Tätigkeiten erfaßt gewinnt man auch Aufschluß über nicht aufgabenbezogene Tätigkeiten.
Im Tätigkeitsbericht werden Aufzeichnungen von Tätigkeitstzeiten und Bearbeitungsmengen durchgeführt. Man kann erkennen, daß der Zeitaufwand für unwesentliche Tätigkeiten (Botengänge, Jausen holen, Zeitung lesen) unterschätzt wird.
Typische Beispiele sind:
· Bericht für Ferialpraxis
· interne Leistungsverrechnung (Leistungsschein)
· Bautagebuch
Organisationsgrad: Ist die Genauigkeit der Festlegung von:
· Arbeitsinhalt
· Arbeitszeit
· Arbeitsraum
· Zuordnung
Mit wachsendem Organisationsgrad:
Netzplantechniken
Entscheidungstabellen
Organisatinsgrad
Stellenbeschreibung
Funktionsdiagramm
Kommunikationsdiagramm
Organisationsschaubild
(Kommunikations-) Abläufe können im Organigramm nicht dargestellt werden. Das Organigramm stellt eine vorhandene oder geplante, betriebliche Ablauforganisation dar.
Sie veranschaulicht im einzelnen:
· das Verteilungssystem der Aufgaben und
· Zusammenfassung der Teilaufgaben in Stellen
· Das Gefüge der Stellen und ihre horizontale Zusammenfassung zu Abteilungen
· Die Rangordnung der Instanzen
· Eingliederung der Leitungsgehilfen (Stabstellen)
· System der vertikalen Kommunikationswege (Dienst- und Anordnugswege)
· personelle Besetzung der Stellen und deren Stellvertreter soweit dies gewünscht ist.
Die Komplexität eines Organigrammes soll geheim gehalten werden und eventuell in Unterorganigramme geteilt werden.
Beispiel für ein Organigramm
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Projekt |
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1 |
Firma |
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1.1 |
Verkauf |
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1.1.1 |
Klären Kundenspezifikation |
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1.1.2 |
Erheben Detailsangebot |
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1.1.3 |
Erstellen Angebotskunde |
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||||||||||||||
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1.1.4 |
Vergleichen Angebot / Auftrag |
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||||||||||||||
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1.1.5 |
Projekteröffnung |
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||||||||||||||
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1.1.6 |
Kundenreklamation |
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1.1.7 |
Entgegennahme Auftragsänderung |
|
||||||||||||||
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||||||||||||||||
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1.2 |
Projekt Managment |
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|||||||||||||
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1.2.1 |
PM Anfrage |
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||||||||||||||
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1.2.1.1 |
Erstellen Grobspezifikationsangbeot |
|
||||||||||||||
|
1.2.2 |
PM Auftrag |
|
||||||||||||||
|
1.2.2.1 |
Auftrag freigeben |
|
||||||||||||||
|
1.2.2.2 |
Erstellen Progressreport |
|
||||||||||||||
|
1.2.2.3 |
Erstellen Anzahlungsrechnung |
|
||||||||||||||
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1.2.2.4 |
Erstellen Montagemappe |
|
||||||||||||||
|
1.2.2.5 |
Auftragsänderung |
|
||||||||||||||
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1.2.2.6 |
Erstellen Grobplanung |
|
||||||||||||||
Soll Kontakte zwischen verschiedene Abteilungen sowie deren Häufigkeit grafisch veranschaulichen. Die Strichstärken geben Auskunft über Kommunikationshäufigkeit und -dauer. Weiters lassen sich die Informationen zu den verschiedenen Hierarchien verdichten. Die Kommunikationsbeziehungen werden so komprimiert und übersichtlich dargestellt.
Kommunikationsdiagramm in Dreiecksform:
Kommunikationsdiagramm in Ringform:
Anwendungsbeispiele:
· Werksplanung
· Büroverteilung (Raumplanung)
· Analysen für Organisationsänderungen
Flußdiagramm:
|
Einflußfaktoren |
Gewinn |
Kundenzu-friedenheit |
Marktanteil |
Mitarbeiter-motivation |
Summe |
Rang |
|
neues PPS |
2 |
3 |
1 |
2 |
8 |
2 |
|
Werbung |
3 |
2 |
3 |
1 |
9 |
1 |
|
Schulung |
0 |
1 |
0 |
3 |
4 |
4 |
|
Mitarbeiterinfos |
0 |
1 |
0 |
3 |
4 |
4 |
|
neue Aufbauorg. |
1 |
2 |
0 |
2 |
5 |
3 |
0keine Auswirkung 3starke Auswirkung
|
Passiv |
neues PPS |
Termintreue |
Mitarbeiter-motivation |
Qualitäts-verbesserung |
Werbung |
Summe |
|
neues PPS |
x |
3 |
1 |
1 |
0 |
5 |
|
Termintreue |
0 |
x |
2 |
1 |
1 |
4 |
|
Mitarbeitermotivation |
3 |
3 |
x |
2 |
0 |
8 |
|
Qualitätsverbesserung |
0 |
0 |
2 |
x |
1 |
3 |
|
Werbung |
0 |
0 |
1 |
1 |
x |
2 |
|
Summe |
3 |
6 |
6 |
5 |
2 |
x |
In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogenen, kommunikativen Einordnungen von Stellen, Aufgaben und Kopetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an den Stellinhaber festgehalten.
Es gibt drei Ziele:
· die wiederspruchsfreie und detailierte Fixierung der Unternehmensorganisation
· eine Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur
· die schriftliche Festlegung von Leistungsvorgaben und -normen
Weiters sind sie hilfreich bei:
· Stellenbesetzung
· Aufgabendelegation
· Unterstützung bei Realisierungsmaßnahmen
· für Qualitätsmanagmentsysteme nach ISO 9000 erforderlich
Inhalte einer Stellenbeschreibung:
Üblicherweise werden Formblätter verwendet, die firmenabhängig sind. Folgende Punkte sollten aber angeführt sein:
· Stellenbezeichnung: z.B. technischer Leiter
· Dienstrang: Geschäftsführer, Bereichsdirektor, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Betriebschef, Betriebsleiter, Werksleiter; Direktor (Dir), Prokurist (ppa), Handlungsbeauftragter (i.V.), im Auftrag (i.A.),
· Eingliederung in die Organisation:
- Vorgesetzter
- direkt unterstellte Abteilungen
· Stellenziele:
- Steigerung der Produktivität
- teamorientierte Führung der technischen Abteilung
· Stellenvertretung: entweder Stelle mit Kompetenzregelung oder Verteilung mit Aufgabenbeschreibung
· Hauptaufgaben: Aufgaben sind genau auf eine einzelne Stelle hin einzugrenzen, wage Formulierungen sind zu vermeiden, Führungsaufgaben sind zu beschreiben und soll die Aufgabe durch einen Mitarbeiter oder sich selbst durchgeführt werden. (ca 1-2 A4 Seiten)
· Befugnisse: Vollmachten, Entscheidungskompetenzen
· Informationsrecht:
- Bilanzeinsicht
- Management Information System
- Teilnahme bei Besprechungen
· Informationspflicht:
- Produktionsbericht,
· Anforderungen an den Stelleninhaber:
- Qualifikation
- Berufserfahrung
- internes Schulungsprogramm
· Unterschrift des Stelleninhabers
Bsp.: Stellenbeschreibung für PPS-Projektleiter (intern)
· Projektleiter, Einführung von PPS-System
· Stellvertretender Abteilungsleiter
· Vorgesetzter: Stabstelle als Projekt, Beiratsmitglied
· Unterstellte: temporär
· Ziel: Einführung eines integrierten PPS-Systems der 4.Generation, neue Ablauforganisation
· Stellvertretung: keine
· Hauptaufgaben:
- Koordinierung der Projektaktivitäten
- Ist Situationsanalyse mit Konzepterstellung
- Angebotsanalyse
- Schulungskonzept erstellen und durchführen
- Systemwartung (Anfangsphase)
- Pflichtenheft
- Terminüberwachung und Kostenverfolgung
- Einführung-Koordination
- Abnahme und Schlußbericht
· Befugnisse: i.V. beschränkt auf das Projekt
· Info-Recht: Teilnahme an Monatsmeetings und QM-Meetings
· Info-Pflicht: Monatsbericht und Quartalsbericht
· Anforderungen:
- HTL-Niveau
- PPS-AV Kenntnisse
- Netzwerkkenntnisse
- UNIX
- 5 Jahre Berufserfahrung
- Wissen aus den Abteilungen: Fertigung/AV/Lager (Logistik)
- Teamfähigkeit
- Durchsetzungsvermögen
- hohes Potential (Managment)
Der Hauptzweck der Job Contract besteht in der möglichst kurzen, jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle. In den höheren Bereichen des Managements spielen detailierte Kompetenzregelungen keine wichtige Rolle, sondern viel mehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Organisation.
Inhalt:
· Organisatorische Eingliederung
· Ziele, Verantwortlichkeit; (5-8 Ziele bzw. Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand)
· Leistungsstandards
· Kompetenzvorbehalte (Vollmachten, Einschränkungen)
· Ziel: Beschreibung der einzelnen Positionen
· Aufzeigen der Chef-Mitarbeiter Beziehung
Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach:
· dem verfolgten Zweck
· Führungsstufe des Stelleninhabers
· gewünschtem Detailierungsgrad
Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Hilfsmittel. Mit der Einführung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrixorganisation, MbO, Produktmanagement) mußten neue, leistungsfähige Hilfsmtittel geschafft werden (Funktionsdiagramm). Neben diesen technischen, verfeinerten Instrumenten werden zugleich einfachere Formen (Job-Contract) eingeführt.
Job-Contract:
· Führung eindeutig abgegrenzter Einheiten (Sparten- bzw. Profitcenterleiter)
· Kompakte Auflistung des Leistungsauftrages
Stellenbeschreibung:
· Integration einer Stelle in die Organisation
· Auflistung der Hauptaufgaben
· Regelung der wichtigsten Kompetenzen
Funktionsdiagramm:
· Vollständige Auflistung von Aufgaben und Kompetenzen
· Regelung komplexer Querverbindungen bei flexiblen Organisationsformen (Matrix)
· Arbeitsplatzvorschriften; vollständige Auflistung operativer Tätigkeiten bei ausführenden Stellen;
· Festlegung der Reihenfolge der auszuführenden Aufgaben
Mitarbeitergespräche:
· Auflistung der zu erfüllenden Ziele
· Ermittlung von Abweichungen und festlegung von Korrekturmaßnahmen
Bei anspruchsvollen Organisationstrukturen lassen sich die zahlreichen Querbeziehungen nur mit einem Funktionsdiagramm mit ausreichendem Detailierungsgrad regeln.
Hauptmerkmale und Ziele:
Zeigt in getrennter Form welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Davon ist von Bedeutung, welche spezifischen Tätigkeiten die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beiträgt.
Die wichtigsten Funktionen sind:
· Initiative Ergreifen I
· Planen P
· Entscheiden E
· Mitspracherecht M
· Anordnen O
· Ausführen A
· Kontrollieren K
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Funktionsdiagramm |
|||||
|
Aufgaben |
Stellen |
||||
|
GF |
Stabst |
A |
B |
C |
|
|
Investitionsbudget |
E |
P |
P |
P |
|
|
EDV Einsatz |
E |
P |
|||
|
Mahnugen |
A |
||||
Die Aufgaben: Was ist zu tun?
Die Stellen: Wer zur Lösung der Aufgaben mitwirkt.
Die Funktionen: Welchen Beitrag eine einzelne Stelle zur Lösung einer Aufgabe beiträgt.
Ziele:
· klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen
· Schaffung einer Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei Erfüllung einer Aufgabe
· Sicherstellung einer hohen Flexibilität durch ein Hilfsmittel welches leicht und promblemlos geändert werden kann (z.B. bei Umbauorganisation)
· Aufzeigen der Zusammenarbeit
· Förderung der Teamarbeit
Abstimmung des Funktionsdiagramms auf die Organisationsstruktur:
Die vorherige Klarstellung der Organisationsstruktur ist für die Einführung des Funktionsdiagramms unerläßlich. In den häufigsten Fällen erfaßt man mit einem Funktionsdiagramm 2-3 Führungsstufen. Für die weiteren Führungsebenen werden seperate Funktionsdiagramme erstellt.
Erstellen eines Aufgabenkatalogs:
Festlegung der Funktionen:
Unter Funktion verstehen wir eine Tätigkeit, welche zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist.
Vorgehen bei der Erstellung eines Funktionsdiagramms
· Erstellen eines Organigramms
· Vorgehen vom Groben ins Detail
· Mitsprache der Mitarbeiter
· Festlegung der Funktionen mit den Mitarbeitern
· Abstimmung mit anderen Abteilungen
· Inkraftsetzen
Hauptvorteile:
· hohe Identifikation und Lerneffekt
· Förderung der Teamarbeit
· Selbstkoordination
Analyse und Gestaltung von Prozessen
|
Aufgabenstruktur Strukturtierung der Aufgaben: · Gesamtaufgabe · Teilaufgabe · Verrichtung Ziele: · Vollständigkeit · Transparenz · stellengerechte Bündelung Ablaufstruktur Einplanung von Aufgaben: · auf dem kürzesten Weg · in der kürzesten Zeit · mit dem kleinsten Aufwand Ziele: · schnelle Durchlaufzeiten · optimale Auslastung der Stellen · Dokumentierung (z.B. für Qualitätssicherung)
|
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Analyse und Gestaltung der Aufgabenstruktur:
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Anwendungsbereich |
Vorgehen/Zweck |
|
Eigentliche Aufgaben-Analyse Als Grundlage für: |
· systematische Erfassung der Aufgaben · Vollständigkeit, Systematik, Transparenz · Erstellen von: Pflichtenheften, Funktionsdiagramm, Arbeitsanweisungen |
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Arbeitsvereinfachungs-konzepte |
· Darstellung der bestehenden Aufgabenteilung · richtige Bündelung von Aufgaben · logische Arbeitsteilung · Neuzuordnung der Aufgaben · Effiziente Abwicklung der Aufgaben |
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Gemeinkosten-Wert-Analyse |
· Bewerten der Aufgaben · Reduzierung von Leistungen · Rationalisierung von Leistungen · Einstellung von Leistungen |
|
Schlüsselbereiche |
· Gewichtung der Aufgaben · Definition der Schlüsselbereiche · zielkonformer Einsatz der Mitarbeiter |
Eigentliche Aufgaben-Analyse nach Jordt/Gscheidle:
Ausgangspunkt der Aufgabenanalyse sind die Ziele des Unternehmens. Die Ermittelten Aufgaben geben Aufschluß darüber, ob die erforderliche Tätigkeiten zur Zielerreichung lückenlos ausgeführt werden.
Herstellung von Maschinen:
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1 |
Maschinen |
Kleinanlagen |
|
|
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Motoren |
|
|
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Großanlagen |
|
|
Kleinanlagen |
Halterung |
|
|
|
Motor |
|
|
|
Getriebe |
|
3 |
Herstellung der Halterung |
Eigenfertigung |
|
|
|
Fertigbezug |
|
4 |
Eigenfertigung der Halterung |
Schneiden |
|
|
|
Bohren |
|
|
|
Fräsen |
|
|
|
Schleifen |
Im Vordergrund steht die bestmögliche Aufgabenzuteilung. Die anfallenden Arbeiten sollen:
· auf dem kürzesten Weg
· mit dem geringsten Aufwand und
· in der kürzesten Zeit
· den richtigen Personen erledigt werden
Bei diesem Einsparungskonzept steht verstärkt die Kosten-/Nutzenüberlegung im Vordergrund:
· Welche Aufgabentätigkeiten sind zum Erreichen der Ziele notwendig?
· Kann der Aufwand zur Erbringung dieser Leistung allenfalls reduziert werden?
· Welchen Beitrag leisten die einzelnen Tätigkeiten zur Zielerreichung und was kosten sie?
Vorteile:
· das in Frage stellen der einzelnen Tätigkeiten
· Kosteneinsparung
· Kosten-/Nutzen-Denkende beteiligten Mitarbeiter wird gefordert
Nachteile:
· die strategischen Erfordernisse und Ziele werden kaum berücksichtigt
· sie ist oft eine Alibihandlung, das Problem liegt aber in der Personalführung
Hier wird versucht den größten Teil des Arbeitspotentials auf die wichtigsten Aufgaben oder die Schlüsselbereiche auszurichten.
Solche strategischen Grundsätze sind:
· Konzentration der Kräfte auf die einzelnen Marktsegmente
· Erkennen und Ausnützen von Synergiepotentialen
· Ausrichten der Unternehmensaktivitäten auf die Stärken des Unternehmens weiters Umgeghen der Schwächen
Bisheriges Vorgehen beim Einsatz von EDV:
Hardware -> Software -> Organisationsgestaltung
Neues Vorgehen:
Organisationsgestaltung -> Software -> Hardware
Entsprechende Hilfsmittel:
· Ablaufgrobplan:
Hier steht die Frage welche Stellen sich mit welchen Aktivitäten an einem Arbeitsprozeß beteiligen im Vordergrund.
Vorteile:
- rasche und einfache Erstelung
- guter Überblick über die an einer Operation beteiligten Stellen
Nachteile:
- bei weiterer Verfolgung des Projekts muß der Ablaufplan in detailierterer Form nochmals aufgenommen werden
· Formularablaufplan
Einsatz:
- Zur Erfassung und Anderung relativ komplexer Arbeitsabläufe im administrativen Bereich
Vorteile:
- exakte Aussage
- anschauliche Darstellung der Formularabläufe (Entstehung und Ablage)
Nachteile:
- sehr aufwendige Arbeit
- Veränderungen nicht mehr aktuell
· Aufgaben-Folgeplan (Flow-Chart)
Einsatz:
- In vereinfachter Form bei Strukturanalysen zur Erfassung der Hauptabläufe, in detailierter Form zur Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe
Vorteile:
- Übersichtliche Darstellung der Hauptaktivitäten sowie der Abzweigungen
- relativ rasche Erstellung
- Zwang zur logischen Weiterverfolgung der Operation
Nachteile:
- großer Platzbedarf
Investitionsentscheidungen sind wesentliche Entscheidungen über die langfristige Verwendung der knappen betrieblichen Finanzmittel. Die Bedeutung liegt:
· langfristige Wirkung
· Kapazität und Flexibilität
· Marktposition
· zukünftige Ertragskraft
Investitionsgrenze in der Privatwirtschaft:
· pay-back =< 3 Jahre (Amortisationszeit)
· Energiesparinvestition: rund 5-10 Jahre
· Bau von neuen Kraftwerken: rund 10-20 Jahre
Wirkungskomponenten der Investition:
· Erfolgskomponente
· Liquiditätskomponente
· Risikokomponente
Entwicklung eines Grundmodells zur Planung von Investitionsprojekten:
Zahlungsstrom:
Kostenvergleichsrechnung:
Die Basis dieser Vergleichsrechnung ist der Vergleich von Stückkosten.
p.a. = per anum = pro Jahr
|
Investition A 10Mio |
Investition B 5Mio |
|
|
Kapitalkosten |
öS p.a. |
öS p.a. |
|
· Kalkulatorische Zinsen · Abschreibung (kalkulatorisch) · kalkulatorisches Risiko |
500 2000 500 |
250 1000 250 |
|
Betriebskosten |
3000 |
1500 |
|
· Personal · Material · Energie |
1200 1500 100 |
800 750 50 |
|
Summe |
2800 |
1600 |
|
Summe der Kosten p.a. |
5800 |
3100 |
|
Leistungseinheiten p.a. Stk/Jahr |
1000 |
700 |
|
Stückkosten |
5800 /Stk |
7750 /Stk |
Kalkulatorische Zinsen:
|
IA=Anfangsinvestitionen Km=mittleres gebundenes Kapital iK=kalkulatorische Zinsen |
Gewinnvergleichsrechnung:
Hier wird als Basis der zu erzielende Gewinn/Jahr herangezogen.
Gewinn [ÖS/Jahr] = Erlös [ÖS/Jahr] - Gesamtkosten [ÖS/Jahr]
Rentabilitätsvergleichsrechnung:
Amortisationsdauer:
EÜ=Einnahmeüberschuß
Die Amortisationsdauer ist vor allen Dingen ein Risikomaßstab.
Unterschiede:
statische Investitionsrechnung
· kalkulatorische Größe
· Zeitpunkt der Zahlung nicht berücksichtigt
· Bildung von Jahresdurchschnittswerten
dynamische Investitionsrechnung
· Zahlungsströme (Cash Flows)
· Zeitpunkt des Zahlungsanfalls wird berücksichtigt (Zinseszinsrechnung)
· gesamte Nutzungsdauer wird berücksichtigt
Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vermeiden den Hauptfehler aller statischen Verfahren indem sie den Zeitfaktor der Zahlungen (Einnahmen, Ausgaben) berücksichtigen. Anstatt Kosten und Erträge werden Einnahmen und Ausgaben in der Rechnung berücksichtigt. Besonders groß ist die Differenz bei langlebigen Investitionsobjekten mit größeren Amortisationszeiten.
Die einfache Zinsrechnung berechnet die Zinsen vom Anfangskapital.
|
Annuität R=Zinsrate RZ+Tilgungungsrate Rt |
Üblicherweise wird für die Errechnung des Abzinsungsfaktors der Zinssatz für langfristige Bankkredite herangezogen. Eher wird eine pessimistische Annahme für dem Zinssatz angenommen.
Bei internationalen Investitionen sind die abzugebenden Steuern im jeweiligen Land mitzuberücksichtigen.
|
Co Kaptalwert IA Investitionskosten
dynamische Kummulationskurve |
Der Kapitalwert ist also mit Hilfe des Kalkulationszinsatzes auf einem Betrachtungszeitraum diskontierten (abgezinsten) Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben.
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A |
B |
|
|
Co |
10Mio. |
12Mio. |
|
ie |
15% |
13% |
Der interne Zinssatz ist jener Diskontierungszinssatz bei dem der Kapitalwert 0 wird. Der interne Zinssatz ist ein Maß für die Risikoabschätzung einer Investition.
· hier ist der größte Marktwiderstand
· die Verluste setzen sich zusammen aus:
- Forschung, Entwicklung und Betriebsmittel
- Werbungs- bzw. Marktkosten
Im Idealfall endet die Einführungsphse mit dem Brek-Even-Point.
Ist die Phase mit beschleunigtem Ausbreitungsprozeß, die Umsatzentwicklung erfolgt in Schüben, wichtig ist die Erreichung hoher Marktanteile.
Es liegt ein Preisverfall vor, wichtig ist eine gezielte Martpflege.
Die Gewinne sinken kontinuierlich. (Bsp. NIVEA-Creme)
Frage des rechtzeitigen Ausstiegs.
Auch Gewinnschwellenanalyse genannt. Hier wird die Ergebnisgröße Gewinn den fixen und den variablen Kostenbestandteilen gegenübergestellt. Besondere Berücksichtigung findet hier der Beschäftigungsgrad und die Stückzahl.
|
Gewinn = Erlöse - Kosten (G = E - K) Kosten = Fixkosten + Variable Kosten
|
Variable Kosten sind Stückzahlabhängig.
Das Ziel der Break-Even Analyse ist es die kritische Menge zu ermitteln (Break-Even-Point). In der Praxis wird die Break-Even Analyse in vielen Varianten eingesetzt um die Auswirkungen, auf die Gewinnsituation, des Unternehmens, festzustellen. Es gibt mehrere Gründe, die diese Analyse in Frage stellen:
· Der Preis und die variablen Stückkosten können nicht immer als konstant angenommen werden.
· Die Verteilung der Geldströme im Zeitablauf wird nicht berücksichtigt.
· Eine eindeutige Trennbarkeit in fixe und variablen Kosten ist meist nicht möglich.
Bsp.:
|
geschätzte Entwicklungskosten |
750.000,- |
|
Kosten für Investitionen (Betriebsanlagen) |
1.800.000,- |
|
jährliche Zusatzinvestitionen (Verbesserungen) |
340.000,- |
|
variablen Stückkosten |
920,- |
|
geplanter Verkaufspreis |
1.200,- |
|
geschätzte Lebensdauer |
3 Jahre |
Ges.:
1.) Break-Even-Point der Produktions-
menge / Jahr
|
250.000,-/Jahr |
|
|
600.000,-/Jahr |
|
|
340.000,-/Jahr |
|
|
kf= |
1.190.000,-/Jahr |
2.) 700.000,- Gewinn: Welche Menge muß produziert werden?
Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20-30% der Kosten der Wertschöpfung (Umsatz - Materialkosten) in konstanten Preisen.
Entscheidend ist die Lage auf der Erfahrungskurve im Vergleich zu den Konkurennten. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist desto rascher kann es sich auf der Erfahrungskurve abwärts bewegen. Die Aufgrund des Marktanteils und damit der Erfahrungskurve möglichen Preissenkungen können Marktanteil schwache Wettbewerber aus dem Markt drängen.
· strategische Ausgangpositionen für Produktentwicklungen lassen sich erklären
· es lassen sich differentierte Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln
· dieses Wissen ist im Einkauf nutzbar
Diese erfordern eine Menge Bargeld um die Marktanteile zu halten. Es ist zu entscheiden ob diese Produkte zu Stars geführt werden sollen oder ob diese Produkte auslaufen sollen.
Es benötigt viele Investitionen um einen ausgeprägten Star zu erhalten.
Da wenig investiert wird, sind die Gewinne meist relativ gut.
Solange sie positiv sind werden sie gehalten. Zukünftige Gewinnträger sind dort selten zu finden.
Die ABC-Analyse beschreibt das Mengen-Wert-Verhältnis der Artikel. Die Teile werden nach abfallenden Wert geordnet und kumuliert in ein Diagramm eingetragen. Das Ziel dieser Analyse ist einerseits das Setzen von Prioritäten, andererseits das Entwickeln von Logistikkonzepten.
Lorenz-Kurve (80/20 Regel)
Die 80-20 Regel sagt aus, daß im Durchschnitt 20% der Teile 80% des Werts ausmachen.
Weitere typische Analysenmöglichkeiten sind:
· Umsatz/Lieferant für die Entwicklung einer Einkaufsstrategie
· Gewinn/Produkt
· Gewinn/Kunde
· Deckungsbeitrag = Umsatz - variable Kosten = Fixkosten + Gewinn
Bsp.:
|
Kunde |
Umsatz |
Gewinn |
Deckungsbeitrag |
|||
|
1 |
2,0 |
(1) |
0,05 |
(3) |
0,40 |
(1) |
|
2 |
1,5 |
(2) |
0,08 |
(2) |
0,30 |
(2) |
|
3 |
1,0 |
(3) |
0,025 |
(4) |
0,20 |
(3) |
|
4 |
0,8 |
(4) |
0,1 |
(1) |
0,16 |
(4) |
|
5 |
0,7 |
(5) |
0,05 |
(3) |
0,20 |
(3) |
|
6 |
0,5 |
(6) |
0,05 |
(3) |
0,1 |
(5) |
|
X |
3,5 |
|||||
|
10,0 Mio |
· Deckungsbeitrag/Kunde
· Deckungsbeitrag/Produkt
· Zahl der Lagerartikel/Zahl der Lagerbewegungen
Aus logistischer Sicht können folgende Strategien entwickelt werden:
· für A-Teile:
- Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen
- strenge Terminkontrolle
- permanente Inventur
· für C-Teile:
- gegebenenfalls Produkteliminierung
- Verzicht auf Werbungstätigkeiten
- Betreuungsaufwand niedrig
- hohe Sicherheitsbestände
- Stichprobenmäßige Inventur
|
|
Wert |
A-Teile |
B-Teile |
C-Teile |
|
|
|
hoher Wert |
mittlerer Wert |
niedrieger Wert |
|
R-Teile |
hohe Vorhersagegenauigkeit |
deterministische Sekundärbedarfersermittlung terminbezogene Beschaffungs-auslösung |
|
stochastische Sekundärbedarfersermittlung terminbezogene Beschaffungs-auslösung |
|
S-Teile |
mittlere VG |
determ. Sekund. |
fallweise wie A oder C-Teile behandeln |
|
|
U-Teile |
niedrige VG |
deterministische Beschaffungs-auslösung terminbezogene Bedarfersermittlung
|
|
stochastische Bedarfsermittlung bedarfs- und bestandsbezogene Beschaffungsauslösung |
|
Teil Nr. |
Monatsbedarf (Stk.) |
% / 100 |
Preis/Stk. |
Monatsbedarfswert (GE) |
% / 100 |
Rang |
|
51 |
18 |
0,03 |
95 10 |
1710 180 |
0,160,035 |
2 6 |
|
52 |
30 |
0,05 |
35 8 |
1050 240 |
0,100,05 |
5 5 |
|
53 |
15 |
0,02 |
48 7 |
720 105 |
0,070,02 |
7 9 |
|
54 |
50 |
0,08 |
23 9 |
1150 450 |
0,110,09 |
4 4 |
|
55 |
42 |
0,07 |
15 15 |
630 630 |
0,060,12 |
8 3 |
|
56 |
200 |
0,33 |
2 8 |
400 1600 |
0,040,31 |
10 1 |
|
57 |
190 |
0,31 |
3 8 |
570 1520 |
0,050,30 |
9 2 |
|
58 |
21 |
0,03 |
77 8 |
1617 168 |
0,150,03 |
3 8 |
|
59 |
35 |
0,06 |
50 5 |
1750 175 |
0,170,035 |
1 7 |
|
60 |
8 |
0,01 |
105 8 |
840 64 |
0,080,01 |
6 10 |
|
609 |
1,00 |
17,14 |
10437 5132 |
1,001,00 |
|
Rang |
Teil Nr. |
Verbrauchswert [%] |
Verbrauch [%] |
|
1 |
59 |
6 |
17 |
|
2 |
51 |
9 |
38 |
|
3 |
58 |
12 |
48 |
|
4 |
54 |
20 |
59 |
|
5 |
52 |
25 |
69 |
|
6 |
60 |
26 |
77 |
|
7 |
53 |
28 |
84 |
|
8 |
55 |
35 |
90 |
|
9 |
57 |
66 |
95 |
|
10 |
56 |
99 |
99 |
Innovation bedeutet Erneuerung. Invention ist die Erfindung an und für sich. Imitation basiert auf bereits markterprobten Innovationen. Modifikation ist die Anderung ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund.
Sammeln von Ideen: intern oder extern
Merkmale erfolgreicher Produktideen:
· technology push (neue technologie)
· demand pull (vom Markt her inspirierte Produktidee)
· Bedürfnisse der Produktion
· Umweltschutz
· systematisch-analytische Methoden:
- Funktionsanalyse
- Problemlösungsbaum
· intuitiv-spontane Methode
- Brainstorming
- Discussion 66
- Methode 635
1. Prüfen der Ideen
2. Erstellen von Realisationsplänen
3. Entscheidung
dient zur Visualisierung einer Bewertung
|
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
|||
|
interne |
Schwächen |
· finanzielle Risken · Know How |
|||||
|
Stärken |
· Betriebsausstattung · Konzernsynergien |
||||||
|
|
Chancen |
· Marktwachstum |
|||||
|
Gefahren |
· Konkurrenz |
||||||
|
Ausprägung |
|||||||
Wird zur groben Sichtung einer großen Anzahl von Produktideen verwendet. Um die Objektivität zu erhöhen wird eine Idee von mehreren Personen bewertet und der gemittelte Wert zur Entscheidung herangezogen.
|
Bewertung |
Bearbeiter |
Mittelwert |
Wichtung |
|||||||||
|
Produktkriterien zu Produktnr. |
0 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
Produktvorteile |
unwesentlich |
wesentlich |
über-ragend |
2 |
2 |
1 |
1,67 |
0,5 |
0,4 |
0,6 |
0,5 |
0,853 |
|
Trennüberein-stimmung |
nicht gegebe |
neutral |
ge-geben |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
0,7 |
0,8 |
0,8 |
0,77 |
1,54 |
|
Marktaufnahme-fähigkeit |
sinkend |
gleich |
steigend |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
1,0 |
0,9 |
1,0 |
0,97 |
1,94 |
|
Wettbewerb |
stark |
mittel |
lang |
2 |
1 |
1 |
1,33 |
1,0 |
1,0 |
0,8 |
0,93 |
1,24 |
|
Marktlebensdauer |
kurz |
mittel |
lang |
2 |
1 |
2 |
1,67 |
0,8 |
0,7 |
0,6 |
0,7 |
1,169 |
|
Substitutions-möglichkeit |
vor-handen |
ge-geben |
nicht gegebe |
1 |
1 |
1 |
1,00 |
0,6 |
1,0 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
|
Umweltprobleme |
stark |
gering |
keine |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
0,9 |
1,0 |
0,5 |
0,8 |
1,6 |
|
11,67 |
5,47 |
9,124 |
||||||||||
Hier gelten die Richtlinien des Projektmanagements
· das Wissen mehrerer Personen nutzen
· denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet
· das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft
· Diskussionen werden vermieden
1. Jede Kritik oder Wertung wird auf eine nachfolgende Phase verschoben, d.h. der Ideenfluß darf nicht unterbrochen, die Teilnehmer nicht frustriert oder blockiert werden.
2. Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht. Wichtig ist ein positives Denken.
3. Die Teilnehmer können und sollen ihren Phantasien freien Lauf lassen.
4. Es sollen möglichst viele Ideen in kürzester Zeit produziert werden (Quantität vor Qualität). Es können in 20 Minuten 50-100 Ideen produziert werden.
Allgemein: die ideale Brainstorminggruppe umfaßt zwischen 5 und 7 Teilnehmern.
6 Teilnehmer, 3 Ideen/Teilnehmer, 5 mal Weitergeben
Jedes Mitglied schreibt 3 Ideen auf ein Blatt, danach reicht jedes Mitglied das Blatt weiter. Die folgende Person soll aufbauend die Ideen weiterentwickeln (um 3 zusätzliche Ideen). Am Ende einer Sitzung werden die Ideen vom Moderator systematisch sortiert und gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern bewertet.
Ist eine Methode die dazu dient die Herstellkosten zu senken. Ihr Ziel ist es Produkte mit gleichem Funktionswert kostengünstiger zu erstellen.
Einfluß auf die Produktkosten:
Die Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgstimmten Beeinflußung von deren Elementen in Richtung einer Wertsteigerung.
· Orientierung an qualitativer Zielvorgabe
· funktionsorientierte Analyse
· interdisziplinär
· auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen
zielgerechte Wirkungsmöglichkeit eines Produktes
Der Wert eines Objektes wird als Grad des Nutzens ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bezeichnet. Je höher und langfristig gesichert der Erfolg für ein bestimmtes Objekt desto wertvoller wird es für einen Benutzer. Er ist auch ein Maß für die Vorziehungswürdigkeit eines Erzeugnisses.
Vorziehungswürdigkeiten sind:
· Qualität
· Rentabilität
· Aktualität
· Vorbereitung: Man sollte sich auf neue Produkte mit hoher Wertschöpfung (Kosten-Gewinn) konzentrieren (ABC-Analyse). Weiters gehört die Zusammenstellung eines Wertanalyseteams dazu.
· Erfassen des Ist-Zustandes (Analyse der Haupt- und Nebenfunktionen)
· Prüfen des Ist-Zustandes: ausgehend vom Kundennutzen werden Soll-Funktionen erstellt und diese überprüft.
· Ermittlung von Lösungen (Brainstorming, Methode 635)
· Prüfen der Lösungen (analytische Methode)
Seit dem 2. Weltkrieg hat sich der Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Moderne Organisationssysteme haben alle eine starke innerbetriebliche Ausrichtung des Marketinggedankens.
Grundsätzliche Unterschiede in der Organisation:
· Unternehmansleitbild geht von den Kundenproblemen aus
· Forschungsschwerpunkte werden vom Markt bestimmt
· Produktion muß flexibel und schnell ablaufen
· dezentrale Organisationen funktionieren besser
Darunter versteht man die Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens. Ziel ist eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
Ist die technisch-organisatorische Durchführung des Absatzes.
Ist der Rechtsvorgang des Eigentumübergangs.
Ist der Wert der innerhalb eines Zeitraums abgesetzten Lieferungen und Leistungen.
Unter Markt versteht man den ökonomischen Ort des Tausches.
DasNachfrage-Angebot-Gleichgewicht funktioniert unendlich schnell. Alle Anbieter bestreben des höchstmöglichen Gewinn. Es herrscht vollkommene Markttransparenz.
· Anbieter am Markt
· Nachfrager
· Marktobjekt
· Distributionskonzept
· volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
|
Nachfrage |
viele |
einige |
wenige |
|
viele |
vollkomene Konkurenz |
||
|
wenige |
Oligopol |
Monopol |
|
|
einer |
Nachfrage |
- Monopol |
· Konsumentenmarkt
Kunde ist der Endverbraucher für den nichtgewerblichen Gebrauch
· Produzentenmarkt
Der Markt besteht aus Einzelpersonen und Organisationen, welche Güter zum Zweck der Erzeugung weiterer Produkte kaufen
· Wiederverkäufermarkt
· Märkte öffentlicher Betriebe
· Informationaler Markt
Die zentrale Frage ist, wie reagiert der Konsument auf verschiedene Marketinginstrumente.
Folgende Faktoren beeinflussen das Einkaufsverhalten der Konsumenten:
· kulturelle Faktoren
· menschliches Verhalten wird zum größten Teil erlernt
· soziale Faktoren
· soziale Rollen beeinflussen den Kauf
· persönliche Faktoren (Alter, Geschlecht)
· psychologische Faktoren (Motivation zum Kauf, )
Marlows-Bedürfnispyramide:
Externe Faktoren:
Aida-Regel:
· der Nachfrager wird aufmerksam auf ein Produkt (Attention)
· der Nachfrager zeigt sich interessiert (Interest)
· der Nachfrager wünscht sich das Produkt zu besitzen (Desire)
· der Nachfrager kauft das Produkt (Action)
Nachfragekurve:
Typen industrieller Kaufentscheidungen:
· Erstkauf
· modifizierter Wiederholungskauf
· reiner Wiederholungskauf
· Käuferstruktur
· Form des Konsumverhaltens
· Kaufentscheidung
· Marketingstrategie
· Produktmerkmale, Stärken und Schwächen
· Ressourcen und Auslastungsgrad
· Marketingziele
· Maßnahmen
· Absatzplan --> Budget
· das jetzige Unternehmensumfeld wird zunehmend chaotisch
· die Geschwindigkeit der Veränderungen steig stark an
· die Wirkungszusammenhänge werden immer komplexer
· Rezepte der Vergangenheit gelten immer weniger
aktuelle Situation und zukünftige Anforderungen:
· stärkere Kundenorientierung
· noch stärkere Veränderungsbereitschaft
· möglichst gesamthafte gleichzeitige aber auch einfache Problemlösungen
|
Oberbegriff |
Planen |
Steuern |
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Unterbegriff |
Ziel-planung |
Ablauf-planung |
Mittel-planung |
Veranlassung |
Überwachung |
Sicherung |
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zeitlicher Bezug |
zukunftsorientiert |
vergangenheitsund gegenwartsorientiert |
gegenwarts- und zukunfts-orientiert |
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Unternehmenspolitik:
Hier wird die Entwicklungsrichtung der Unternehmung bestimmt
strategische Planung:
legt in einer langfristigen Planung die Ressourcen fest (z.B. welche Produkte auf welchen Märkten, welche Technologien eingesetzt werden)
taktische Planung:
ist die Anpassung des Leistungspotentials
operative Planung:
sie geht von einem unveränderlichen Leistungspotential aus (z.B. welche Aufträge müssen wir wann produzieren, welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung, welche Konsequenzen ergeben sich aus Terminverschiebungen)
Termintreue:
Maß für die Einhaltung der Lieferzeiten
hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung:
Minimierung der Leitkapazität und Erkennund von Engpässen
kurze Durchlaufzeiten
geringe Lagerbestände:
um die Zinsbelastung zu senken
geringe Werkstattbestände
hohe Lieferbereitschaft
hohe Flexibilität:
aufgrund der dynamischen Marktentwicklung wird von der Fertigung ein Höchstmaß an Flexibilität verlangt
hohe Materialverfügbarkeit
erhöhte Planungssicherheit
· Minimierung der Durchlaufzeiten: hohe Materialverfügung, hohe Kapazitätsbestände (Betriebsmittel)
· Maximierung der Kapazitätsauslastung: hohe Auslastung, hohe Materialbestände
· Minimierung der Kapitalbindung: minimale Material- und Kapazitätsbestände
· Maximierung der Termintreue
Fertigungsplanung hat die Aufgabe Fertigungsunterlagen und Anweisungen auszuarbeiten, nach denen gefertigt wird (Arbeitspapier, Zeichnung, Stückliste). Bei Einzelfertigungerfolgt die Planung bei Kundenbestellung und geht von vorhandenen Betriebsmitteln aus. die Planung geht bei weitem nicht so weit in die Tiefe. Bei Serienfertigung werden Arbeitssysteme geplant, die für längere Zeit in allen Einzelheiten festgelegt werden.
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Planung |
Funktionsgruppe |
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· Planung |
· Produktionsprogrammplanung · Mengenplanung · Termin- und Kapazitätsplanung |
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· Steuerung |
· Auftragsveranlassung · Auftragsüberwachung |
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· Datenverwaltung |
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1. langfristige Produktionsplanung
2. mittel- und kurzfristige Produktionsplanung
3. Produktionssteuerung
4. Produktionsprozeß
Funktionale Zusammenhänge in der PPS (nach Schomburg)
Grundsätzlich kann der Primärbedarf aus 2 bzw. 3 Auftragsarten aufgelöst werden:
1. Kundenaufträge und Anfragen: Da bei Auftragshereinnahme die detaillierten Arbeitspläne nicht vorliegen, muß für die Errechnung der Daten verdichtet und geschätzt werden.
2. Grobplanung von Produktionserzeugnissen: Hierbei wird der Kapazitätsbedarf auf Basis echter Daten, d.h. der entsprechenden Stücklisten und Arbeitsdaten ermittelt.
3. Lieferterminermittlung: Mit Festlegen des Liefertermins ist die Einplanung fast zur Gänze festgelegt.
Aus dem Absatzprogramm und verschiedensten Marktforschungsergebnissen wird der Primärbedarf des aufzulösenden Produktionsprogramms ermittelt.
Man unterscheidet:
· Prognoserechnung für Erzeugnisse: Aus dem auf einer Prognose basierenden Primärbedarf kann der Sekundärbedarf abgeleitet werden. Je unsicherer die Prognose desto schwieriger ist dieses Verfahren.
· Prognoserechnung für Teile und Baugruppen: Hier wird auf jeder Distributionsstufe eine Prognose erstellt.
Diese betriebsinternen Aufträge führen ebenfalls zur Einlastung in die Grobplanung. Grundsätzlich ist es bei einer zusammenhängenden Planung und Steuerung des gesamten Systems nötig, die Vorlaufabteilungen (z.B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf) in Planungs- und Steuerungsprozeß mit einzubinden.
Beispiel:
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4711 |
21 Stk. |
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Reservierung 1 |
10.4 |
--> |
5 Stk. |
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Reservierung 2 |
17.4 |
--> |
11 Stk. |
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Reservierung 3 |
24.4 |
--> |
6 Stk. |
1. Bruttobedarfsermittlung: Sie legt die mengen- und terminmäßige Bestimmung des Bruttobedarfs an Baugruppen, Teilen und Rohstoffen sowie den Tertiärbedarf fest.
2. Bestandsführung: Hier werden die Lagerzu- und -abgänge erfaßt.
3. Nettobedarfsermittlung: Unter Berücksichtigung des verfübaren Lagerbestands wird der Nettobedarf ermittelt.
4. Beschaffungsrechnung: Sie faßt verschiedene Bedürfnisse des gleichen Materials innerhalb eines Zeitraums zusammen und optimiert den Bestellvorschlag.
5. Bestandsreservierung: Hier werden die Materialien in zeitlicher und mangenmäßiger Auftragszuordnung reserviert.
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4711 |
21 Stk. |
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Reservierung 1 |
10.04 |
--> |
5 Stk. |
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Reservierung 2 |
17.04 |
--> |
11 Stk. |
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Reservierung 3 |
24.04. |
--> |
6 Stk. |
--> Bedarfsmeldung, 17.04. Lieferschein bei Lieferzeit 1 Woche |
1. Durchlaufterminierung
Sie ermittelt die Beginn- und Endtermine des Fertigungsauftrags anhand von Arbeitsplänen (Vorgabezeiten). Die Arbeitsvorgänge werden den Kapazitätsgruppen zugeordnet.
2. Kapazitätsbedarfsrechnung
Aufgrund der Arbeitsplandaten werden die Maschinenkapazitäten belegt
3. Kapazitätsangebotsermittlung
Das Kapazitätsangebot wird zeitweise durch Urlaub, Krankheit oder Maschinenbruch eingeschränkt.
4. Kapazitätsabstimmung
Sie hat die Aufgabe das Angebot und den Bedarf zueinander anzustimmen und die Aufträge zueinander zu optimieren
5. Reihenfolgeplanung
Die optimale Bearbeitungsreihenfolge ergibt sich aus Rüstkostenoptimierung und Prioritäten.
- Bestellterminermittlung: aufgrund der Wiederbeschaffungszeit wird der Liefer- und Bestelltermin errechnet.
- Bestellmengenfestlegung: der Nettobedarf wird nach einer Bestellmengenoptimierung (Mengenrabatt, Bestellkosten, Transportkosten, ) zur Bestellmenge übergeführt.
- Lieferantenauswahl (Lieferanteninformationssystem): nach Qualität, Lieferverzüge und Sonderverträgen
- Transportmittelauswahl
Dazu gehüren die Funktionen:
· Werkstattauftragfreigabe
Nach einer Verfügbarkeitsüberprüfung wird der Werkstattauftrag freigegeben.
· Arbeitsbelegerstellung
Hier werden Terminkarten, Laufkarten, Lohn- und Rückmeldescheine und Materialentnahmescheine erstellt.
· Arbeitsverteilung
Im einzelnen zählen die Funktionen:
· Arbeitsfortschrittserfassung
- Fertigungsauftragsüberwachung: hier wird der Ausführungszustand überwacht, wieviel Prozent fertig sind)
- Kapazitätsgruppenüberwachung
· Kundenauftragsüberwachung (Informationssystem)
· Bestellüberwachung
Vor allem werden als erstes die bestätigten Liefertermine der Auftragsbestätigung eingegeben. Weiters muß eine Möglichkeit der Bestelländerung vorliegen.
· Wareneingangsmeldung
Die kaufmännische Wareneingangskontrolle umfaßt die Überprüfung des Lieferscheines auf offensichtliche Mängel wie z.B. Stückzahl, Beschädigungen, Eine Qualitätskontrolle ist eventuell erforderlich und im Qualitätsmanagementsystem definiert.
Man unterscheidet:
· Zustandsdaten: sie liegen über einen längeren zeitraum fest.
- Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel
- Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten
· Ereignisdaten: sind kurzfristig sich ändernde Daten
- Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen Stammsatzes, z.B. Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine
- Anderungsdaten: enthalten die Amderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme
Hier werden alle sachbezogenen Informantionen über die für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände gesammelt, z.B. Materialien, Teile, Bezeichnung, Für die Bearbeitung der Stücklisten sind unbedingt Teilestammdaten notwendig.
Stücklistenanwendung:
· Konstruktionsstückliste
· Fertigungsstückliste
· Bereitstellungsstückliste (Materialentnahmeschein)
· Bedarfsermittlungsstückliste
· Ersatzteilstückliste
Verwendungsnachweis:
Er enthält alle Gruppen und Erzeugnisse in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge. Dient zur Optimierung des Sortiments und für Untersuchungen von Nachfolgeartikel.
Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten:
Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet.
· Auswahlstückliste
Die einfachste Möglichkeit Varianten zu erfassen besteht darin, die verschiedenen Ausführungen einer Position untereinander in der Stückliste aufzuführen.
· Variantenstückliste
Die Variantenstückliste ist die Zusammenfassung mehrerer Stücklisten auf einem Vordruck durch Einführung mehrerer Mengenspalten
· Grund- und Plus-Minus-Stückliste
Die Plus-Minus-Stückliste in der unter Bezug auf eine andere Stückliste (Grundstückliste) die hinzukommenden und entfallenen Gegenstände aufgeführt sind. Wegen ihrer einfachen Handhabung werden diese vor allem in der Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anpassung von Kundenwünschen eingesetzt.
· Endformstückliste und Gleichteileliste
Die Gruppe der Gleichteile stellt für die Bedarfsermittlung eine künstliche Stufe dar.
Eine Nummer kann Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen beinhalten.
Mit Hilfe einer Nummer soll ein Objekt erkannt, bezeichnet, angesprochen und eingeordnet werden. Damit ergeben sich folgende Aufgaben:
· Identifizierung: z.B. Zählnummern, willkürlich festgelegte Nummern
Anforderungen:
- Eindeutigkeit
- Beständigkeit
- möglichst geringe Stellenanzahl
· Klassifizierung (Schlüssel): man nennt ein Objekt klassifiziert, wenn es mit Hilfe einer Nummer einer Gruppe zugeordnet werden kann.
Anforderungen:
- zweckorientierte Feinheit der Gliederung
- Anpassungsfähigkeit
- Systematik und Übersichtlichkeit
Einen Vorschlag für die Klassifizierung macht die DIN6763.
Folgende Systeme werden eingesetzt:
· Klassifizierungsnummernsystem: hier wird mit Hilfe einer Klassifizierungsnummer ein Teil eindeutig angesprochen. Konsequenz ist eine hohe Anzahl von Nummernstellen
· Verbundnummernsystem: es besteht aus stark verbundenen klassifizierenden und zählenden Nummernteilen
· Identnummernsystem: keine Klassifizierung vorhanden
· Parallelnummernsystem: ist ein Nummernsystem bei dem eine Identifizierungsnummer eine oder mehrere, von dieser unabhängige, Klassifizierungsnummer aus eigenständigen Nummernsystemen zugeordnet werden.
Anwendung von Verbundnummernsystemen, wenn:
· wenige Klassen erforderlich sind
· die zu klassifizierenden Teile einfach und trotzdem selbstsprechend sind
· die Klassenmerkmale für die meisten damit arbeitenden Stellen wichtig sind
Ein Parallelnummernsystem ist zu empfehlen:
· bei einer größeren Anzahl von Objekten und verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen
· wenn verschiedene Klassifizierungen ausgewertet werden sollen
· wenn die Klassifizierungsmerkmale sich ändern können
Die Fertigungssteuerung sorgt dafür, daß die in der Termin- und Kapazitätsplanung festgelegten Ziele auch realisiert werden. Das Problem ist eine Fülle von Störgrößen (Krankheit, Maschinenausfall, Materialprobleme, Eilaufträge).
Folgene Kritik gibt es an bestehenden Fertigungssystemen:
· geringe Übereinstimmung zwischen Planvorgaben und Realität
· immer aufwändigere Systeme lassen dem mann vor Ort zu geringe Dispositionsräume
Daraus ergeben sich folgende Forderungen:
· realitätsgerecht Abbildung der Fertigungsabläufe
· logische und nachvollziehbare Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den vier zentralen Zielgrößen (Leistung, Durchlaufzeit, Terintreue, Bestände)
Je nach Marktsituation und betrachteter Betriebseinheit muß eine unterschiedliche Strategie verfolgt werden.
Verantwortlich für die Durchführung der Steuerungsaufgaben ist in der Regel der Meister.
Die Meistersteuerung ist eine dezentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister bekommt die Reihenfolge der Abarbeitung, verwendete Werkzeuge und Hilfsmittel unter Zuhilfenahme von Prioritätsregeln, Bestands- und Terminlisten. Er besitzt aufgrund seiner ausführungsnahen Stellung den größtmöglichen Überblick über Kapazität und Qualität. Diese Steuerung ist nur dort anwendbar, wo lediglich zwei bis drei Steuerungsaufgaben übernommen werden müssen. Der Nachteil ist oft die Überlastung des Meisters. Die Folgen sind eine Vernachlässigung der Führungsaufgaben, Qualitätsverschlechterungen und keine Zeit für Späße. Eine Entlastung kann durch sogenannte Terminjäger erreicht werden.
Es ist eine zentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister und der Vorarbeiter sind vom Entscheidungsablauf der Steuerung befreit. Die Datenübertragung und -erfassung sind für zuverlässige Funktionen eines Leitstandsystems von großer Bedeutung. Kosten für ca. 100 Mitarbeiter ca. 5 Mio. ÖS.
Kanban ist der japanische Ausdruck für Karte oder Schild. Ziel ist es eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzuführen. Es ist ein dezentrales Konzept der Fertigungssteuerung.
Folgende Grundelemente bestehen:
· Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für den Fertigungsprozeß (im Extremfall vom Lieferanten bis zum Endkunden). Ein Regelkreis besteht aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer.
· Implementierung des Holprinzips für die jeweils nachfolgenden Fertigungsstufen. Die nachfolgende Fertigungsstelle ist als Kunde zu betrachten.
· Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz zur Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen.
· Fertigung von Tageslosen.
· Einführung der Kanbankarte als spezieller Informationsträger (Identnummer, Skizze, Herkunft der Teile, Empfänger, Transportinformation, Arbeitsanweisung, ). Eine Kanbankarte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Behälter zugeordnet.
Für die Produktionsstarts bzw. bei Anderung der Produktionsstückzahlen wird der Mindestbestand der einzelnen Pufferlager verändert. Eine Kombination mit EDV ist prinzipiell möglich.
Um eine Verbesserung der Durchlaufzeit und der Termineinhaltungsproblematik zu erreichen ist die Betrachtung des Zusammhangs der Größen Durchlaufzeit, Bestand und Leistung erforderlich. Hierzu hat sich das sogenannte Trichtermodell bewährt. Das Ergebnis stellt die sogenannte Arbeits-Inhalts-Zeit-Funktion dar.
Trichtermodell eines Arbeitssystems:
Das Prinzip der belastungsorientierten Fertigungsteuerung besteht darin, die Durchlaufzeit als Zielgröße vorzugeben. Somit resultiert sich die Auftragsfreigabe als Steuerungsgröße.
Arbeitsinhalt-Zeit-Funktion:
Es werden nur jene Aufträge freigegeben, bei denen an allen betroffenen Arbeitsplätzen die Belastungsschranke nicht überschritten wird und die Aufträge innerhalb einer definierten Terminschranke (2-3 Wochen) bzw. mit Terminverzug zur Einplanung vorliegt. Weiters wird in einzelnen Kapazizäzseinheiten eine Belastungsschranke vorgegeben, welche nur einen bestimmten Arbeitsinhalt innerhalb einer Kapazitätsgruppe zuläßt.
Das OPT-Konzept hat folgende zwei Grundaussagen:
1. der Fertigungsfluß soll abgeglichen werden und nicht die Kapazitäten
2. Konzentration auf die Engpaßkapazizäten, deshalb wird das gesamte Auftragsnetz in kritische und nichtkritische Kapazitäten aufgeteilt. Rüstzeiten an Engpässen sollen möglichst vermieden werden
Ein Programm ist eine für mehrere Perioden geltende Zusammenstellung der von einem Betrieb oder Teilbereich einer Unternehmung nach Art und Menge zu erfüllenden Aufgaben.
Aufträge bilden die Grundlage für die Durchführung von Aufgaben in einer Unternehmung.
Zur Kennzeichnung des Auftrags gehören im Allgemeinen:
· die Art des Auftrags und der auszuführenden Arbeitsaufgabe
· die geforderte Menge
· die Angabe von Terminen
· die Gütevorschriften
programmorientierte Auftragsbildung:
Hier werden aus dem Absatz und Produktionsprogramm weitere Programme abgeleitet und erst in einer niedrigeren Organisationsebene aus Programmen Aufträge gebildet.
bestellorientierte Auftragsbildung:
Die Bestellung eines Kunden wird über mehrere Organisationsebenen in Aufträge verschiedenen Umfangs bis hin zum Fertigungsauftrag aufgelöst.
Die Umsetzung des Produktionsprogramms in die betriebliche Realität fordert eine systematische Mengenplanung einerseits, sowie Termin- und Kapazitätsplanung andererseits. Die Mengenplanung wird auch meist Materialwirtschaft genannt.
Zusammenhang zwischen Lieferbereitschaft und Kapitalbindung:
Eine hohe Lieferbereitschaft verursaht eine hohe Kapitalbindung, die nicht erwünscht ist. Eine niedere Lieferbereitschaft verursacht Produktionsstörungen. Damit ergibt sich ein Zielkonflikt.
Aufgaben und Funktionen innerhalb der Materialwirtschaft:
· Materialverwaltung und -überwachung, wie z.B. Materialbestandsprüfung und Bewegungsverbuchung oder Bestandsüberwachung und Inventur
· Materialdisposition, wie z.B. Bedarfsermittlung, Losgrößenermittlung, Lieferantenauswahl oder Bestellüberwachung
· Materialbereitstellung und -verteilung
· Materialflußgestaltung und -transport
· Materialbewegungen: sind durch Lagerzu- und -abgänge die den Lagerbestand verändern repräsentiert. Lagerzugänge sind z.B. Lieferungen von Material oder ausder Eigenproduktion selbst hergestellte Einzelteile, Baugruppen oder Erzeugnisse. Man unterscheidet zwischen geplanten Zu- und Abgängen (Entnahme für Kundenaufträge) oder ungeplante Zu- und Abgänge (Verderb, Diebstahl oder Korrektur von Fehlbuchungen).
· Materialbestand:
- neuer Bestand: =alter Bestand+Zugang-Abgang
- körperlicher Bestand: ist der tatsächlich vorhandene Bestand
- dispositive Bestände: sind die Bestände die noch nicht auf dem Lagerplatz sind, z.B. bestellte aber noch nicht eingetroffene Lieferung
- reservierte Bestände: sind nicht mehr verfügbare Bestände
- verfügbarer Bestand: =Lagerbestand-Sicherheitsbestand-reservierte Bestand
Wichtig ist eine richtige, lückenlose und aktuelle Buchung.
Bei der Inventur muß regelmäßig nachgezählt werden ob der physiische und buchmäßige Bestand übereinstimmt.
Man unterscheidet:
· Stichtagsinventur
Bei der Stichtagsinventur erfolgt an einem festgelegten Tag im Jahr (meist Abschlußstichtag oder ein Tag kurz davor) die Zählung der gelagerten Menge aufgrund einer Zählliste.
· permanente Inventur
Bei dieser Inventur ist die Verteilung der Zeitpunkte der Bestandsaufnahme auf das ganze Geschäftsjahr aufgeteilt. Die einzelnen Lagerpositionen können zu unterschiedlichen Zeitpunkten körperlich erfaßt werden. Folgende Voraussetzungen müssen gegeben sein:
- alle Bestände, sowie Zu- und Abgänge sind einzeln nach Tag, Art und Menge in Karteien einzutragen und belegmäßig nachzuweisen.
- mindestens einmal jährlich muß eine körperliche Bestandsaufnahme jeder Position durchgeführt werden.
· Stichprobeninventur
Sie kann nur dort eingesetzt werden wenn Ist- und Sollbestand immer übereinstimmt
Hier werden die Zu- und Abflüsse der Artikel addiert bzw. subtrahiert. Die saltierten Bewegungen ergeben den Bestand. Händisch werden diese Bestände mit Lagerkarten durchgeführt.
mögliche Buchungsarten:
· INV Inventur
· GEZ geplanter Zugang
· UNZ ungeplanter Zugang
· GEA geplanter Abgang
· UNA ungeplanter Abgang
Anhand vorliegender Unterlagen, wie Fertigungsaufträge, ermittelt die Materialplanung den Skundärbedarf. Diese Mengenermittlung ist Grundlage für die spätere körperliche Entnahme. Aus Raumgründen und aus Gründen der Flexibilität ist eine sofortige Entnahme des materials nicht vorteilhaft. Voraussetzung für eine zukunftsbezogene Bestandsführng ist die jederzeitige Online-Information der verfügbaren Bestände bzw. disponierbaren Bestände.
· Lagerbestand: ist der physische Bestand zu einem bestimmten Zeitpunkt.
· Buchbestand: der fortgeschriebene Bestand von Lagerzu- und -abgängen.
· verfügbarer Bestand: =Buchbestand-Reservierungen-Sicherheitsbestand+offene Bestellmengen
· Sicherheitsbestand: ist der Bestand an Material der normalerweise nicht für die Produktion herangezogen wird. Er soll vor allem beiunsicheren Bedarfsvorhersagen bzw. bei Verzögerungen bei der Wiederbschaffung überbrücken helfen.
· Meldebestand: bei Erreichen wird ein Bestellvorschlag ausgelöst. Er berücksichtigt normalerweise die Wiederbeschaffungszeit, und zwar so, daß der Sicherheitsbestand nicht angegriffen wird.
Meldebestand=mittlere Entnahmegeschwindkeit + Wiederbeschaffungszeit + Sicherheitsbestand
Die zentrale Frage bei der Beschaffungsplanung ist die kostenoptimale Beschaffungsmenge.
Berechnung der optimalen Beschaffungsmenge:
· Bestell- und Rüstkosten je Periode
· Lagerkosten je Periode
· Gesamtkosten je Periode[ÖS/Periode]
· Bsp.:
mittlere Beschaffungskosten/Auftrag: 900,-/Bestellung
jährliche Bestellmenge: 2000 Stk.
Preis/Einheit: 80,-/Stk.
Lagerzinssatz: 16,5%
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Rabattverteilung |
|
|
< 100 |
+ 5% =100 0% |
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³ 250 |
- 2% |
|
³ 500 |
- 3% |
|
³ 750 |
- 4% |
|
³ 1000 |
- 5% |
|
³ 1500 |
- 6% |
ΠBestellmenge Fertigungsmenge [Stk] |
durchschn. Lagerbestand [öS] |
Ž durchschn. Lagerwert [öS] |
Lagerhaltungs-kosten [öS] |
Anzahl der Bestellungen pro Jahr |
‘ mittlere Beschaffungs- kosten |
’ Relevante Gesamtkosten [öS] |
|
|
|
|
|
+ |
|
+ |
- |
|
|
100 |
50 |
4000 |
660 |
20 |
18000 |
0 |
18660 |
|
250 |
125 |
9800 |
1617 |
8 |
7200 |
3200 |
5617 |
|
500 |
250 |
19600 |
3234 |
4 |
3600 |
4800 |
2034 |
|
750 |
375 |
28800 |
4752 |
2,7 |
2430 |
6400 |
752 |
|
1000 |
500 |
38000 |
6270 |
2 |
1800 |
8000 |
70 |
|
1500 |
750 |
56400 |
9306 |
1,3 |
1170 |
9600 |
906 |
Π= Vorgabe
= Vorgabe
Ž = 80*50-0%
80*125-2%
= 4000*16,5%
= 2000/100
2000/250
‘a) = 20*900
‘b) = 80*2000-(aŽ*2%)
’ = + ‘a) + ‘b)
Lagerzinssatz: ist der erfahrungsgemäß, für die Verzinsung des durchschnittlichen Lagergebundenen Kapitals, errechnete, anfallende Zinssatz. Er wird noch um die Kosten der Wertminderung des gelagerten Materials, die Kosten für den Lagerraum, die Versicherung der Lagervorräte und die Pflege der Materialien, zu erhöhen sein. Dieser globale Lagerzinssatz liegt in der Regel zwischen 20 und 30% des pro Jahresdurchschnitt gebundenen Kapitals.
Folgende Rahmenbedingungen müssen mitberücksichtigt werden:
· firmenbedingte Restruktionen
· technische Höchstbestellmengen
· Lagerflächen
· Konkurrenzsituation
· Risikobeurteilung
· lieferantenbedingte Restruktionen
- Verpackungseinheiten
- Mindestmengen
- Rabattstaffelungen
· transportbedingte Restruktionen
- Transporteinheiten
- Transportverbote
Sie besteht in der exakten Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin. Die Ausgangspunkte für die Ermittlung sind:
· Der Primärbedarf
· Bedarf je Mengeneinheit durch Stücklistenaufhebung
· Durchlaufzeit des Materials
· Beschaffungszeit
Sie besteht in einer statistischen Bedingung des periodenbezogenen Materialbedarfes in dem aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit auf den zukünftigen Verbrauch geschlossen wird.
