ORGANISATION

1 Die Bedeutung von Planung und Organisation im Betrieb

Sämtliche Tätigkeiten in einem Betrieb haben nur einen Wert, wenn sie zielorientiert sind. Dies ist nur durch Planung und Organisation möglich.

Die Organisation umfaßt die planmäßige Gestaltung von Arbeitsabläufen und den Rahmen, der dafür notwendig ist.

2 Betriebliche Zielsetzungen und EDV

Der Betrieb (Ort der Leistungserstellung) produziert Güter oder Dienstleistungen.

Es werden Sachziele (was wird produziert) und Formalziele (wie wird das Sachziel erreicht) festgelegt.

3 Was heißt Organisation und Organisieren?

Organisieren ist die planvolle Zusammenfassung geeigneter Menschen und Sachdinge zur gemeinschaftlichen Lösung einer Gesamtaufgabe.

Organisieren als Tätigkeit: gestalten ordnen und strukturierende Tätigkeit

Organisieren als Sozialgebilde: zielgerechte Tätigkeit (Schulen Kirche Vereine)

Organisieren als Ergebnis: ein System dauerhafter Regeln. Anweisungen und Zuständigkeit werden festgelegt In Summe ergibt das die Aufbauorganisation.

4 Aufbauorganisation (Struktur) und Ablauforganisation (Prozess)

a)      Begriffsbestimmung

Aufbauorganisation: stellt die Struktur dar Wer ist wofür zuständig, wer hat wem Anweisungen zu erteilen?

Ablauforganisation : stellt den Gestaltungsprozess im zeitlichen Ablauf dar Was hat in welcher Reihenfolge wann und wo zu geschehen?

b)      Aufbauorganisation (Struktur)

Formalstrukturen werden mit Hilfe von Organigrammen dargestellt.

- Art und Umfang der Arbeitsteilung (=Spezialisierung) Horizontaler Aufbau

- Art d. Koordination bzw. Kommunikation (= Über- u. Unterordnung) Vertikaler A.

Horizontal: Durch die Teilung von Aufgaben, die aus den betrieblichen Zielen abgeleitet sind, entstehen organisatorische Einheiten.

Stellen = Mitarbeiterebene / Abteilung = untere Führungsebene /

Bereich = mittlere Führungsebene / Leitung = oberste Führungsebene

Vertikal: Definition der Leitungsbeziehungen, Leitungsebenen sollen sachrationale (Ziele, Absatzpläne, Termine)und soziale (Über- Unter u. Nebenordnungen, Schaffung konfliktarmes soziales Arbeitsklima) Führungsaufgaben wahrnehmen.

Formen der Aufgabenabgrenzung - Der horizontale Aufbau

Funktionale Gliederung

Verrichtungsprinzip (gleichrangige Tätigkeiten zusammengefaßt)

Divisionale (produktorientierte) Gliederung

Objektprinzip (gleichrangige Objekte zusammengefaßt)

Jede Sparte ist weitgehend selbständig und an die Gesamtorganisation gebunden.

Koordinationsformen - Der vertikale Aufbau

Einliniensystem: jede Stelle hat nur eine vorgesetzte Stelle von der sie Anweisungen erhält und der sie verantwortlich ist.

Mehrliniensystem einer untergeordneten Stelle hat mehrere übergeordnete Stellen

drei Prinzipien: Spezialisierung: beste Stellen erhalten Anweisungsbefugnis

direkter Weg: Der Mitarbeiter wendet sich direkt an einen Spezialisten

Mehrfachunterstellung: Eine Stelle kann so vielen Stellen untergeordnet sein, wie sie Teilaufgaben erfüllt.

Stab-Linien- Systeme: Eine Stabstelle hat Informations- Beratungs- und Kontrollaufgaben aber keine Entscheidungsbefugnis. Analysen und Empfehlungen

Matrixorganisation

Verknüpfung zweier oder mehrerer Gliederungsprinzipien, zwei Vorgesetzte

Schnittstellen müssen für Ausgleich d. Produktmanagers und d. funktionalen Managers sorgen, genaue Kompetenzabgrenzung ist daher notwendig

Projektorganisation

= Parallel- oder Sekundärorganisation

Merkmale eines Projektes: zeitlich Befristet, komplexe aber genaue Aufgabenstellung, definierte Kosten, Abgrenzung von Primärorganisation, eigenständige Struktur im Aufbau und Ablauf

Linien-Projektorganisation eine eigene Organisationseinheit, der Projektleiter ist einem Vorgesetzten für die Durchführung verantwortlich.

Stabs- Projektorganisation

nur schwach von Primärorganisation abgegrenzt, Mitarbeiter bleiben in Abteilungen

Matrix- Projektorganisation Der Projektmitarbeiter untersteht inhaltlich dem Projektleiter, personell und disziplinarisch dem Linienvorgesetztem.

Anforderungen: komplexes Projekt mit hohem Koordinationsaufwand, mehrere Projekte gleichzeitig, unterschiedlicher Einsatzbedarf der Mitarbeiter, starke Marktorientierung und Konkurrenzdruck

Aufgabenteilung und Stellenbeschreibung

In einer Stellenbeschreibung werden niemals Personen, sondern Tätigkeiten und Aufgaben beschrieben.

Führung als Instrument der betrieblichen Informationswirtschaft

Dort wo es um die Erreichung von Zielen bzw. um die Erfüllung von Aufgaben geht und mehrere Personen daran beteiligt sind, ist Führung notwendig.

c)      Ablauforganisation (Prozess)

Was hat in welcher Reihenfolge, wann und wo zu geschehen?  Hilfsmittel: Arbeitsablaufpläne, Balkendiagramme, Netzpläne und Meilensteindiagramme

5 WARUM WIRD ORGANISIERT? - Organisationsanlässe

Gründe dafür können sein:

a)      Wirtschaftliche Veränderungen

Sobald sich der Aufbau eines Unternehmens verändert, es wächst oder schrumpft, das bedeutet Zu- oder Abgang von Mitarbeitern, sind wirtschaftliche Umstrukturierungen notwendig. Die Aufgaben und Kompetenzen müssen neu verteilt werden und ihre Beziehung zueinander bestimmt werden.

b)      Technische Veränderungen

In der heutigen Zeit ist es ziemlich schwer, sich den neuen Technologien und Trends anzupassen. Dennoch muss ein Unternehmen mit dem Stand der Technik mithalten können. Jeder neue Computereinsatz erfordert oft eine totale Neugestaltung der Arbeitsabläufe.

c)      Soziale Veränderungen

Durch häufige neue Schutzbestimmungen und Regelungen für den Arbeitnehmer sind die Arbeitgeber oft gezwungen, ihr Unternehmen darauf auszurichten und den Arbeitnehmern gemäß zu ändern.

6 Organisationsprinzipien

Vorerst einmal die wichtigsten Begriffe:

Disposition: Entscheidungen ohne starre, festgelegte Regelungen

Improvisation: Provisorische, vorläufige Regelungen, die jederzeit geändert werden können.

Organisation: Feste Regelungen, werden nicht mehr geändert.

a)      Substitutionsprinzip

Etwas substituieren bedeutet, es von einer Einzelfallregelung in eine dauerhafte Regelung zu verwandeln. Das betrifft alle Arbeitsabläufe, die durch Gleichartigkeit gekennzeichnet sind und häufig wiederholt werden. Dafür werden generelle Regelungen eingesetzt.

Mittlerweile ist dieses Prinzip betriebswirtschaftlich notwendig. Vor allem in der EDV ist die Substitution Voraussetzung für jeden Computereinsatz.

Vorteile Zeitersparnis

Vorhersagbarkeit (nichts ungewöhnliches)

leichte Übertragbarkeit

Nachteile wirkt unpersönlich (Kunde will "König" sein)

kaum Motivation für die Mitarbeiter

b)      Delegationsprinzip

Geregelte Arbeitsabläufe können zur Entlastung der Führungsebenen an untergeordnete Stellen delegiert (übertragen) werden.

7 Das organisatorische Gleichgewicht

Es sollte immer ein Gleichgewicht zwischen Stabilität (Festen Regelungen) und Elastizität (Einzelfallregelungen)

Unterorganisation: kaum feste Regelungen. Die Mitarbeiter entscheiden selber je nach Gefühl.

Überorganisation: fast nur feste Regelungen. Für jeden Vorgang gibt es Richtlinien, Formulare und Vorschriften Bürokratismus. Sollte auch bei EDV-Anwendungen vermieden werden.

8 Die wichtigsten Management-Funktionen

a)      Ziele formulieren

b)      Planung der Umstellung

c)      Entscheidungen treffen

d)      Durchführung überprüfen

e)      Kontrolle der Ergebnisse

9 Die bürokratische Organisation

Diese wurde erfunden vom Soziologen Max Weber. Bürokratie wird heutzutage in Verbindung gebracht mit Eigenschaften wie umständlich, starr, wenig offen, teuer, menschenverachtend, usw.

Natürlich will kein Unternehmen mit solchen Adjektiven benannt werden, und selbst stellen sich Unternehmen gerne als leistungsfähiger, belastbarer, flexibler, kundenfreundlicher etc. als alle andere Unternehmen dar. Durch so eine Unternehmenskultur lassen sich sowohl Kunden als auch die Mitarbeiter leichter zufriedenstellen.

Das Ende der feudalen Organisationsformen

Die bürokratische Organisation war aber nicht immer negativ dargestellt. Sie entstand grundsätzlich aus einer Krise der Staatsverwaltung. In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts stützte man sich bei der Unternehmensleitung der Öffentlichen Verwaltung (Staat) auf die Administrationsfähigkeit des Adels. Als aber der Adels schließlich korrupt und verschuldet wie auch überfordert war, war die Staatsverwaltung vor dem Zusammenbruch. Daraus entwickelte sich das Berufsbeamtentum. Diese Beamten mußten zum ersten Mal die nötige Ausbildung und das nötige Wissen aufweisen. Die neue Unternehmenskultur setzte sich, zwar nicht ohne Konflikte (französische Revolution), aber doch, durch und bot nun allen Bürgern, durch die angebotene Ausbildung, an gesellschaftlichen Entscheidungen mitzuwirken bürokratische Organisation!! Die Grundzüge sind:

E      geordnete Kompetenzen

E      Hierarchie

E      Führung der Geschäfte durch erlernbare Regeln und Fertigkeiten

E      Angestellte werden aufgrund ihres Wissens eingestellt

E      Arbeitsabläufe müssen dokumentiert werden

E      Angestellte haben eine Laufbahn (Aufstiegsmöglichkeiten)

E      Angestellte erhalten geregelten Lohn für ihre Arbeit

Man findet auch heute noch in vielen Unternehmen Merkmale von Bürokratie. Oft gehen dabei wichtige Dinge verloren, wie mit der Organisation verbundene Gefühle der Mitarbeiter und Kunden, sowie deren Interessen und Bedürfnisse. Alle diese Begriffe gehören zur Unternehmenskultur und können für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sein.

Ein wesentlicher negativer Punkt bei der bürokratischen Organisation ist die Reduktion. Ein Mitarbeiter wird zum Beispiel genau auf sein Aufgabengebiet "reduziert", das heißt der Überblick über den Gesamtzusammenhang geht verloren.

Aber erst mit Beginn der 80er Jahre begann man sich mit der Unternehmenskultur auseinander zu setzten.

Dimensionen von Kultur und Unternehmenskultur

Als Kultur bezeichnet man im Allgemeinen die moralischen und ästhetischen Werte einer Gesellschaft. Kultur ist nichts Stabiles, sie unterliegt einem ständigen Wandel. Der Prozess, den eine Person durchmacht, die die kulturellen Werte eines Systems erlernt, nennt man Sozialisierung.

Auch in Organisationen spricht man von Kulturen, Unternehmenskulturen. Es gibt eindeutige Symbole und Normen, die ein Unternehmen von einem anderen unterscheidet. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Charakter.

a)      9 Merkmale für eine Unternehmenskultur

sozial

verhaltensteuernd

menschengeschaffen

allgemein akzepiert

tradiert

erforschbar

veränderbar

bewusst und unbewusst

nicht direkt fassbar

b)      Funktionen einer funktionierenden Unternehmenskultur

Schafft ein WIR-Gefühl bei den Mitarbeitern

Vermittelt nach allen Seiten einen Sinnzusammenhang des Unternehmens und seiner Aufgaben.

Sicher eine gemeinsame Verständigungsbasis und erleichtert Kommunikation

Entlastet Mitarbeiter und gibt Sicherheit bezüglich ihres Stellenwertes und ihrer Aufgabe

Ist offen und fördert Lern- und Entwicklungspotentiale

Die Elemente von Unternehmenskultur

Durch das McKinsey-7S-Modell können Unternehmenskulturen verschiedener Firmen besser beschrieben werden. Es handelt sich hierbei und Begriffe, in denen Fragen gebündelt werden.

Darstellung

Die Organisationsentwicklung

1. Veränderungsnotwendigkeiten in Unternehmen

Die gezielte und geplante Veränderung in Unternehmen hat primär zwei Ziele:

Fehlerentwicklungen zu beseitigen

Fehlerentwicklungen zu vermeiden

Auslöser sind die wirtschaftlichen Kennzahlen, geänderte Rahmenbedingungen und Krisen in der personellen Situation des Unternehmens. Die erste Reaktion auf die Verschlechterung von Ergebnissen ist durch die Reduktion der Personalkosten und durch eine Steigerung der Produktion diese kritische Situation zu bewältigen.

Die Organisationsentwicklung (OE) ist eine langfristige Bemühung, die Problemlö­sungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern. Das passiert vor allem durch eine auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisations­kultur.

2. Konzepte und Ziele von OE

Man kann zwischen Ziele für die Organisation und Ziele für die handelnden Perso­nen unterscheiden.

Organisationale Ziele: Innovationsfähigkeit, Anpassungs- und Lernfähigkeit, Effek­tivi­tätssteigerung, Effizienzsteigerung

Personale Ziele: Zufriedenheit der Organisationsmitglieder, Humanisierung der Ar­beitswelt, Autonomie der Orgaisationsmitglieder, Selbstverwirklichung

3. GRUNDSATZE DER OE

3.1. Prozessorientierte Vorgangsweise

Die Vorgangsweise ist nicht nur an den Inhalten orientiert, sondern auch an einem prozesshaften Lösungansatz. Man kann dabei 4 verschiedene Prozesse unterschei­den:

Entscheidungsprozesse (sollen zu neuen Vorgangsweisen bei Entscheidungen führen)

Analyseprozesse (Selbstdiagnose der Situation durch Mitarbeiter)

Lernprozesse (sollen Betroffene mit Hilfe eines Insturmentariums zur Verbesse­rung der Situation ausstatten)

Psychosoziale Prozesse (neue Teams einrichten)

Ein typischer Verlauf eines Gesamtprozesses:

AUFTAUEN: Die Situation wird gemeinsam erarbeitet und der Anderungsbedarf

M dargestellt

Verändern: Gemeinsame Aktionen mit Strukturen, Gruppen, Teams & Individuen

M

Einfrieren: Das Erarbeite wird dauerhaft etabliert, der Berater scheidet aus, wenn   das erreicht ist.

Mit der Prozessorientierung versucht man zwei mögliche Fehlerquellen bei der Ver­änderung in Unternehmen zu vermeiden:

Oberflächliche Problemdiagnose: will man zu rasch Lösungen finden will, hat man möglicherweise einige Faktoren zu wenig analysiert

Organisationaler Widerstand: Erhöhung der Veränderungsbereitschaft

3.2. Non-direktive Beraterolle

Der Berater im OE-Prozess ist nicht eine Person, die Lösungen vorgibt, sondern eine, die den Prozess fördert und berät.

3.3. Methoden

Methoden für personale, interpersonale und Gruppenprozesse (persönliche Entwick­lung der einzelnen Mitarbeiter)

Methoden für Teams (offenes Kommunizieren, erhöhte Problemlösung)

Intergruppen Methoden (verschiedene Teams sollen kommunizieren)

Organisationsumgreifende Methoden (bei Veränderungsprozessen)

4. Instrumente der OE

Instrumente von OE gibt es in großer Vielfalt und es entstehen immer wieder neue.

Personaler Ansatz: richtet sich auf die Weiterentwicklung von Personen, hierher           gehören Trainingsgruppen, Prozessberatung, Teamentwicklung, Transaktionsanaylse, Mitarbeitergespräche

zB Teamentwicklung: Hier steht nicht ein Problem und seine Lösung im Mittelpunkt, sondern das Ziel die Lösungskompetenz zu steigern.

Strukturaler Ansatz: dazu gehören Projekte, Qualitätszirkel (es werden kleine   Arbeitsgruppen außerhalb der üblichen Arbeistabläufe gebildet, um die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung zu erarbeiten), teilautonome Arbeitsgruppen,

Strategischer Ansatz: richtet sich auf die Position des gesamten Unternehmens im        Markt und im Umfeld

5. Kritik an OE

Inhaltliche Einseitigkeit: OE konzentriert sich auf die menschlichen & personellen Aspekte und vernachlässigt die technologischen und wirtschaftlichen Aspekte.

Werthaltung: Die Werthaltung ist nicht eindimensional, dh. zwischen dem Manage­ment, Mitarbeitern und Beratern gibt es divergierende Positionen. Dadurch kann es schwierig sein bei Konflikten zu Entscheidungen zu kommen.

Wirtschaftliche Sicherheit: In Systemkrisen lassen sich die aufbrechenden Interes­senskonflikte nicht mit OE befrieden. OE setze ein relativ hohes Maß wirtschaftliche Stabilität voraus.

Manipulative Aspekte: Es gibt keine Garantie, daß die Ergebnisse von OE-Prozes­sen sich nicht gegen Mitarbeiter richten können. Auftraggeber sind zugleich Ent­scheidungsträger, Mitarbeiten können den Prozesse aus persönlichen Motiven bloc­kieren, indem sie die Konsensfindung nicht zulassen.