Übersicht

In der Praxis werden die theoretischen Modelle des Ein- und Mehr- und Stabliniensystems selbstverständlich nicht 1:1 übernommen, sondern an die betrieblichen Gegebenheiten angepaßt werden, zum Beispiel sind oft neben der Linie auch direkte Kommunikationswege und Instanzensprünge zulässig, auch werden die Stäbe gerne zu zentralen Dienststellen mit sachbezogener Anweisungsbefugnis modifiziert.

Übersicht über praxisrelevante

Organisationsstrukturen

Eindimensional Mehrdimensional Teamorientiert

- funktionale     - Matrixorganisation - systemüberlappende Gruppen

- divisional       - Projektmanagement - Colleague Modell

- Tensororganisation - Ergänzende Teams

1. Eindimensionale Strukturen

1.1 Funktionsorientierte Strukturformen

Die funktionsorientierte Strukturform ist die älterste Form. Dabei wird Konfiguration mit Spezialisierung kombiniert. Bei weiterem Wachstum wir die Leitung überlastet, so daß bereits die zweite Ebene weiter aufgegliedert wird.

Vorteile:

hohe Verrichtungsspezialisierung

keine Mehrfachkapazität

bessere Auslastung der Kapazitäten bei Beschäftigungsschwankungen

keine Verselbständigungstendenzen objektorienterter Einheiten

Nachteile:

geringe Überschaubarkeit

fehlende Eigenverantwortung aufgrund der Zentralisierung

fehlende Konzentration auf einelne Produkte, Kunden etc. (keine Objektorientierung)

Gewinnverantwortung unklar

G =

Exkurs - Gebildestruktur:

S.           Sachliche Spezifikation
entweder funktional oder objektorientiert

E.           Entscheidungsspezifikation
entweder zentrale oder dezentrale Tendenz

K            Koordination
entweder personenorientiert oder technokratisch oder strukturell

L.           Leitung
entweder Ein- oder Mehr- oder Stabliniensystem

Varianten

Produktorientierter Stab im Marketing

G =

Produktorientierte Gliederung des Marketings

G_{Marketingabteilung} =

1.2 Divisionale Strukturform (Spartenorganisation)

Merkmale:

Entscheidungskompetenzen und Verantwortung ist auf 2. Ebene verlagert.

autonome Bereiche, wenn die Kernfunktionen wahrgenommen werden

Zusatzfunktionen werden in einem Bereich (Zentralabteilung) zusammengeführt

G =

Vorteile:

Teilsysteme sind flexibel, anpassungsfähig

Verantwortung ist besser abgegrenzt

daher besseres Verantwortungsgefühl des Spartenleiters

Nachteil:

Gefahr, daß die Zielvorstellungen der Sparte nicht mehr mit denen der Unternehmensleitung übereinstimmen.

Gründe und Voraussetzungen:

neue Märkte

hoher Diversifikationsgrad

Geschäftsvolumen (Unternehmensgröße)

Koordinationsschwierigkeiten zwischen Funktionsbereichen

bei Überforderung der Unternehmensleitung

Konzepte für Zielvorgaben:

Costcenter - Konzept:
Division ist primär für Kosten verantwortlich, Umsatz und Nebenbedingungen werden vorgegeben

Profit-Center-Konzept:
mit Gewinnverantwortlichkeit, nur durch Bedingungen wie Produktionsgruppe, Qualität, Servicegrad aufgrund der Gesamtzielsetzung eingeengt.

Investment-Center:
zusätzliche Kapitalverantwortlichkeit und Investitionsentscheidung. Finanzierung bleibt bei Gesamtunternehmung.

Schwachstellen:

Tendenz zu kurzfristigen Gewinnoptimierungen in den Sparten

Sparten eher operativ als strategisch ausgerichtet.

daher Gegenmaßnahmen:

strategische Geschäftsfelder mit Verantwortung für strategische Planung

1.3 Vergleich divisonale / funktionale Struktur

2. Mehrdimensionale Strukturen

M.S. sind dadurch charakterisiert, daß auf einer Ebene auf Basis unterschiedlicher Merkmale strukturiert wird, z.B. nach Objekt und Verrichtung.

Sie werden häufig als Übergangsstufe eingesetzt. Im Laufe der Zeit verdrängt das bedeutende Merkmal das unbedeutendere  und das System geht zu einem Einliniensystem über.

Mehrdimensionale System entstehen, wenn

komplexe, innovative und risikoreiche Leistungen erbracht werden müssen

gemeinsame Ressourcen genützt werden

ständig neue Anforderungen der Umwelt gestellt werden

2.1 Matrixproduktorganisation

produktbez.    
ES          

funktionsorientiertes Entscheidungssystem        

G =

Merkmale:

Überschneidung von verrichtungs- und objektorientierten Strukturen

Disziplinarisch unterstehen sie den Funktionsleitern (Doppelunterstellung)

Problem:

ein aufgabengerechtes Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung für Produktmanagement und Funktionsmanagement zu finden

Lösung:

Beschreibung von konkreten Situationen (Stellenbeschreibung, Fkt. diagramme)

2.2 Projektorganisationen

Definition von Projekt siehe Unterricht in PRE.

Grundtypen:

Stabs-Projektorganisation

Matrixorganisation

Reine Projektorganisation

Die Form ist abhängig von

Zeitaufwand

Einsatz finanzieller Mittel

notwendiger Anpassungsfähigkeit bez. Projektbedingungen

notwendiger Kommunikation der Mitarbeiter

Priorität des Projektes

Motivation der Mitarbeiter am Projekt

Vorteile:

Projekt ist einheitliches Ganzes und wird als solches geplant, durchgeführt, koordiniert und kontrolliert.

Projekt ist organisiert

leichtere Verwaltung von Projektinformationen

Eindeutige Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsfestlegung

Nachteile:

Die durch das Projekt gebildeten Ressourcen werden nach dessen Abschluß nicht mehr genützt.

Der Zusammenhang mit übrigen Aufgabenstellungen im Unternehmen kann verlorengehen

Es können Konflikte durch die unterschiedliche Gewichtung der Projektarbeit und der laufenden Aufgabenerfüllung zwischen dem Projekt- und dem funktionalen Management entstehen. Dadurch kann die Effizienz des Gesamtunternehmens gefährdet werden.

2.2.1 Stabs-Projektorganisation

Merkmale:

Es handelt sich dabei um eine Projektkoordination (Einfluß-Projektorganisation). Der Projektleiter hat keine Entscheidungs- und Anweisungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen, die Teilaufgaben des Projektes durchführen. Seine Aufgabe besteht in der Koordination der Teilaufgaben. Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in ihrer Abteilung und erledigen die anliegende Projektarbeit unter der Anweisung ihrer direkten Vorgesetzten.

Einfluß des Projektleiters:

Verfolgung des Projektablaufes

Sammlung von Informationen und Beratung der Unternehmensleitung (als Stabstelle)

Nachteil:

Der Projektleiter ist auf die Arbeit der Funktionsabteilung, die sich für die Funktionseinhaltung verantwortlich zeichnet, angewiesen. Dabei ist seine menschliche und fachliche Qualifikation besonders wichtig.

2.2.2 Matrixorganisation

Projektleiter ist verantwortlich für:

Planung,

Durchführung und

Kontrolle.

Er hat zusätzlich die Aufgabe, die das Projekt betreffenden Aufgaben gegenüber den Funktionsmanagern zu vertreten. Der Projektleiter hat Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsabteilungen, die sich aber lediglich auf das Projekt beziehen.

Während der Projektleiter über das Was und das Wann entscheiden, regelt der Funktionsmanager Wie eine Aufgabe durchgeführt wird. Dabei befinden sich die Mitarbeiter in einer Doppelunterstellung.

Nachteil:

Es ist schwierig, ein den Aufgaben entsprechendes Verhältnis von Kompetenzen und Verantwortungen zu finden. Günstiger ist dabei, für die Dauer des Projektes der objektorientierten Struktur den Vorzug zu geben.

Vorteil:

Es ist eine bessere Koordination der Funktionsabteilungen möglich.

2.2.3 Reine Projektorganisation (also called Task Force)

Merkmale:

Es werden die für die Dauer des Projekts benötigten Mitarbeiter aus den bestehenden Funktionsabteilungen völlig herausgelöst und zu einem Projektteam zusammengefaßt. Es bleibt nur die bisherige disziplinäre Unterstellung erhalten. Sie wird bei komplexen und langen Projekten eingesetzt.

Vorteile:

Die Mitarbeiter werden nicht mit projektfremden Aufgaben belastet.

Ihre bisherigen Rangunterschiede sind während der Projektdauer aufgehoben.

Bessere Kommunikation der Projektmitarbeiter.

Es ist leichter, für die Dauer des Projektes eigens Mitarbeiter einzustellen. Sie verlassen das Unternehmen nach dem Projektende wieder oder erhalten andere Aufgaben übertragen.

Nachteile:

Aufwendigere Organisationsform

Durch die zum Teil völlige Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren Abteilungen für die Dauer des Projektes können sich Nachteile bezüglich ihrer späteren Tätigkeit im Unternehmen ergeben.

Projektleiter:

Seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind gegenüber der Matrix-Organisation wesentlich erweitert. Er besitzt außerordentliche Kompetenzen und die alleinige Verantwortung für das Projekt und dessen Durchführung.

2.3 Tensor-Organisation

Ist dadurch charakterisiert, daß gleichzeitig auf einer Ebene der Hierarchie die Funktion, Produkt und Region für die Bildung gleichberechtigter Aufgabenkomplexe Anwendung finden.

G =

Probleme:

Abgrenzungsprobleme Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Koordinationsprobleme und Konflikte)

Lösung:

Teamorientierte Strukturen

3. Teamorientierte Strukturen

Gründe:

zunehmende Komplexität von Aufgaben
daher muß Arbeit geteilt werden
dadurch entsteht mehr Koordinationsaufwand
dies verlangt eine erhöhte Kommunikationstätigkeit

kürzere Produktlebenszyklen

Tendenz zu kooperativen Führungsstilen

3.1 System überlappender Gruppen

Merkmale:

Verikal und horizontal überlappende Gruppen sind durch "linkings pins" miteinander verbunden. Diese ind Mitglied zweier Gruppen, wodurch sich die vertikale und horizontale Kommunikation und Koordination verbessert. Entscheidungen werden kollegial getroffen. Bei keiner Einigung entscheidet der Gruppenleiter. Es handelt sich um eine Anderung des Führungsstils und nicht primär um eine Anderung der Hierarchie.

Vorteile:

bessere Qualität

erhöhte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft

Ranggliederung steht nicht mehr im Vordergrund

3.2 Colleague Modell

Dieses Modell entstand wegen Konfliktsituationen mit Stäben. Mitarbeiter des Stabes und der Instanzen werden zu einem Team zusammengeführt. Spezialisten werden an der Entscheidungsfindung und Verantwortung beteiligt und haben an der Gesamtverantwortung des Teams teil.

Vorteil:

Beteiligung von Spezialisten an der Entschdungsfindung und -verantwortung.

Ue..           Unterstützungseinheit

Le.. Leitungseinheit

Re.. Realisationseinheit

3.3 Teams als Ergänzung zu traditionellen Organisationsmethoden

Merkmale:

Für die Lösung komplexer Problemstellungen werden folgende Gruppen gebeildet:

Entscheidungsgruppe (Mitglieder der UL und Bereichsleitern; definieren Problemstellung, legen Termine fest, entscheiden Alternativen und setzen Planungsgruppe ein)

Planungsausschuß (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; bringen im Bedarfsfall Fachwissen an Planungsgruppe ein)

Planungsgruppe (interne und externe Spezialisten zur Bildung von Lösungsalternativen für Entscheidungsgruppe)

Informationgruppe (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; werden im Bedarfsfall von der Planungsgruppe über den fortschritt und etwaige Anderungen informiert)

Nachteile:

viele Teams

Konflikte zwischen Teams und Linie

Mitgleiderwechsel

Problem der Wiedereingliederung

Ersatz in der Linie