Die Organisationsmethodik regelt das planmäßige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer Tatbestände einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.
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Methode |
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Projektablauf |
Systemdenken |
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Projektphasen |
Planungszyklus |
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vom GROBEN ins DETAIL
Planungsprozeßstudien (bestehend aus):
Vorstudie
Hauptstudie
Detailstudie
Planungsprozeßphasen (verläuft in abgegrenzten Stufen):
Zielbildung
Problemanalyse
Alternativensuche
Alternativenbeurteilung
Entscheidung
Das Betrachtungsfeld wird dabei schrittweise eingeengt. Zunächst soll man sich auf einen generellen Lösungsrahmen festlegen, um sich einen umfaßenden Überblick zu verschaffen (GROB). Weiters wird dann stufenweise der Konkretisierungs- und Detailisierungsgrad erhöht, um ein Bild über die Wirkungsweise, Vorraussetzung und Konsequenzen zu haben (DETAILS), und um anschließend eine erfolgsversprechende Lösung auszuwählen.
Mit dem Phasenmodell werden folgende Ziele verfolgt:
Planungshilfe (strukturierter Projektablauf mit einem Vorgehensleitfaden)
Einbindung des Auftraggebers (definierte Ereignisse, die das weitere Vorgehen entscheiden)
Erleichteter Umgang mit komplexen Problemen (die Vorgangsweise,vom Groben ins Detail, bewahrt die Übersicht und läßt Zusammenhänge besser erkennen )
Kosten- und Zeitersparnis
Effektivität, Effizienz
Der Anstoß für Organisationsvorhaben kann von der Organisation selbst ausgehen (aktive Organisationsarbeit) oder von außen (reaktive Organisationsarbeit, z.B.: weisungsberechtigte Mitarbeiter, die in der Regel Geschäftsleitungsmitglieder sind).
Der Projektstart kann unterschiedlich formalisiert sein, z.B.:
durch ein geregeltes Projektantragsverfahren (schriftl. Projektanträge)
durch Zukommen von ungeordneten und ungefilterten Anträgen für den projektzuständigen Mitarbeiter (gründl. Vorabklärung mit dem Auftraggeber)
Die Ziele des Auftraggebers müssen zu Beginn des Projektes erkannt werden, um ihm gegebenenfalls bessere Lösungsideen zur Zielerreichung zu unterbreiten. Zusätzlich werden weitere Informationen für jedes Projekt benötigt. Dazu gehören
der Bereich, der organisatorisch verändert werden darf
Restriktionen wie Budgets oder Muß-Bestandteile der Lösung
das verantwortliche Entscheidungsgremium
die zur Mitarbeit im Projekt benannten Personen
der nächste Entscheidungspunkt (Meilenstein(e) im Projekt)
Berichtspflichten (wann ist wem in welcher Form Bericht zu erstatten?)
Da der Auftragnehmer meist keinen vollständigen Auftrag erhält, muß er einen vollständigen Projektauftrag nach bestem Wissen und Gewissen selbst formulieren und ihn dann mit dem Auftraggeber abstimmen.
Nach der Abklärung des Auftrages ist das Projekt zu registieren und nach der Vergabe der Projektpriorität in den Gesamtbestand der Projekte einzuordnen.
Projektaufträge müssen vom Projektleiter überprüft, wenn nötig, nach eigenen Überlegungen vervollständigt und mit dem Auftraggeber abgestimmt werden (Holschuld des Organisators).
Die Vorstudie ist die erste Planungsphase im Projekt. Hier setzt man sich grob und breitgefächert (ohne Einzelheiten) mit dem Projekt auseinander. Es werden alle in Frage kommenden Wege untersucht, wobei von dieser Regelung nicht abgewichen werden soll (außer es sind klare und eindeutige Vorgaben vorhanden).
Die Vorstudie hat den Zweck, zu klären
ob es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen
ob das richtige Problem angefaßt wird
ob es Lösungen gibt, die in technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht realisierbar erscheinen
ob die Realisierung solcher Lösungen aufgrund von Kriterien, die im Rahmen der Vorstudie zu erarbeiten sind, wünschbar ist (pos. und neg. Wirkungen des Projektes)
ob die Lösung eher punktuelle Verbesserungen oder grundlegende Neuerungen bringen soll
für welche Bereiche die Lösung erarbeitet werden soll
welchen Anforderungen die Lösung grundsätzlich genügen soll
Um dazu Aussagen machen zu können, wird der vorhandene Zustand in groben Zügen erhoben. Die Ursachen der Stärken und Schwächen im Ist-Zustand und in der Zukunft sind zu ermitteln. Zur Vorstudie zählen auch die an das Projekt angrenzenden, nicht tatsächlich dazugehörigen organisatorischen Einheiten oder Systeme. Die dadurch entstandenen Nahtstellen sollen ein reibungsloses, in die Natur eingefügtes, System gewährleisten.
Da noch nicht sicher ist, ob das Projekt weiter oder in eine bestimmte Richtung geführt wird, werden die Sachverhalte global, und nicht ins Detail, ermittelt. Falls dies nicht berücksichtigt wird, kann es dazu führen, daß der Auftraggeber gewisse Bereiche ausgrenzt oder konkretisiert.
Als nächstes sind Grobmodelle für das Gesamtprojekt zu erarbeiten. Je mehr Lösungen erarbeitet werden, umso leichter fällt das Urteil über die Eignung einer bestimmten Variante.
Nach Erarbeitung der Varianten wird überprüft, ob das Projekt überhaupt machbar, durchsetzbar, finanzierbar, ist.
Sind Grobkonzepte erarbeitet, wird eine Kosten-Nutzen-Schätzung durchgeführt.
Am Ende der Vorstudie liegt der Zeitpunkt für die Beendigung des Projektes vor. Es ist wichtig, einen Projektabbruch nach der Vorstudie als ernsthafte Variante zu untersuchen
Wird das Projekt weiter verfolgt, muß ein präzißer Auftrag für die Hauptstudie mitgegeben werden (Festlegung von Projektorganisation und Budgetrahmen).
Die Vorstudie soll nicht mehr als ca. 5-10% des geschätzten gesamten Zeitaufwandes für das Projekt ausmachen.
In der Vorstudie wird geprüft, ob es sich lohnt, das Projekt weiter zu verfolgen und in welcher Richtung es gegebenenfalls weiter gehen soll. Dazu müssen Varianten erarbeitet, bewertet und zur Entscheidung vorgelegt werden.
Der aus der Vorstudie erfolgsträchtigste Weg wird in der Hauptstudie weiterverfolgt (in Ausnahmefällen können es zwei Varianten sein). In der Hauptstudie setzt man sich nur noch mit einem eingegrenzten Gebiet auseinander und behandelt es dafür intensiver (größere Projekte werden in Unter- und Teilsysteme zerlegt).
Da Auftraggeber und Benutzer meist nicht dieselbe Person sind, muß eine detaillierte Ermittlung der Anforderungen durchgeführt werden (Rationalisierungs- / Wirtschaftlichkeitsziele; leichte Handhabung, bestimmte Unterstützungsfunktionen).
Oft ist es in der Praxis schwer, daß sich die Betroffenen in dieser frühen Phase mit ihren Wünschen und Anforderungen auseinandersetzen. Um dem Benutzer einen Denkanstoß zu verpassen, kann man ihm Prototypen (vereinfachte Modelle) zur Verfügung stellen oder ihm die Verantwortung dieser Projektphase übertragen (ausreichendes Wissen erforderlich). Die Organisatoren haben dabei nur noch eine beratende Funktion. In der Praxis haben sich dadurch in den Fachabteilungen eigene Organisationsstäbe aufgebaut.
In der Hauptstudie werden Groblösungen für die abgegrenzten Problemfelder (Teilprojekte) erarbeitet und auf Umweltverträglichkeit überprüft. Jedes Teilprojekt wird wiederum in einzelne Varianten zerlegt und es werden Kosten-Nutzen-Analysen und klare Aussagen über die favorisierten Varianten vorgelegt, die für weitere Vorgehensweisen entscheiden.
Weiters müssen die nächste(n) Phase(n) für das weitere Vorgehen geplant werden. Bei größeren nicht parallel laufenden Vorhaben, müssen Reihenfolgen und Prioritäten festgelegt werden und für die Teilstudien ist ein Projektauftrag zu erarbeiten.
In der Hauptstudie wird die favorisierte Variante weiter verfolgt. Es werden grobe Lösungen für abgegrenzte Teilobjekte erarbeitet und bewertet. Besonders wichtig ist es, im Detail die Anforderungen der späteren Benutzer zu ermitteln, evtl. durch den Bau von Prototypen oder indem die Verantwortung für diese Phase auf die späteren Benutzer verlagert wird.
Erst hier setzt man sich mit den Details auseinander, wenn sichergestellt ist, daß der Entscheider die Lösung akzeptiert. Dadurch werden auch nur für solche Varianten Details erarbeitet, die wirklich realisiert werden sollen und dies erspart dem Organisator Arbeit und Enttäuschung. Wenn man nicht gleich in die Details einsteigt, bleibt der leichte Überblick erhalten.
Die Entscheider können bei Gabelungen des Weges nach der Richtung gefragt werden oder sie können notfalls das Projekt vorzeitig stoppen. Durch diese Zwischenentschiede sind die Entscheider laufend informiert und können dadurch leichter entscheiden.
Die Grobentwürfe aus der Hauptstudie werden in der Detailstudie soweit detailliert, sodaß die Planung umgesetzt bzw. realisiert werden kann (bei einem Bauprojekt liegen alle Einzelheiten vor, damit der Handwerker mit seiner Arbeit beginnen kann).
Da Normalfälle nur einen Bruchteil des Aufwandes benötigen, werden diese Standardfälle häufig in der Praxis angewendet. Erst danach wendet man sich den zeit- und geldintensiven Ausnahme- und Sonderfällen zu.
Zum Abschluß der Detailstudie wird überprüft, ob die Umsetzung den Vorgaben aus der Hauptstudie entspricht, ob die in der Planungsstufe aufgetauchten Einzelheiten aufgenommen werden und es wird über die benötigten finanziellen, personellen und sonstigen Mitteln entschieden. Ab hier sollten in der Planung keine Anderungen mehr vorgenommen werden.
In den Detailstudien erfolgt die ausführungsreife Planung. Es sollte mit den Normalfällen begonnen werden. Für Sonderfälle ist zu prüfen, ob sie zwingend gelöst und integriert werden müssen. Am Ende der Detailstudien werden mit der Entscheidung für die Realisation (Systembau) auch die benötigten Ressourcen freigegeben.
Problemzyklus (PLZ)
Bezeichnet man das Lebensphasenmodell als Makrostrategie, so kann man beim PLZ von einer Mikrostrategie sprechen. Sie wird vorallem innerhalb der Entwicklungsphasen (Vor-, Haupt-, Detailstudie) angewendet.
Zu A: Hier geht es um die Frage, welche Ergebnisse mit der Organisationsgestaltung erreicht werden sollen und welche Nebenbedingungen zu berücksichtigen sind.
Zu B: Hierzu gehört die Erhebung des Ist-Zustandes. Dabei sollen auch Schwächen und Mängel der bisherigen Organisation aufgedeckt werden. Es wird das Problem genau analysiert und auch auf Randprobleme untersucht.
Zu C: Bei der Alternativensuche können Kreativitätstechniken eingesetzt werden (Brainstorming, Methode 635, )
Zu D: Die einzelnen Organisationskonzepte werden in Hinblick auf ihren Beitrag zum festgelegten Ergebnis überprüft. Zur Bewertung der Alternativen werden verschiedene Techniken verwendet (z.B. Wirtschaftlichkeitsrechnung).
Zu E: Hier wird über die Auswahl des Konzeptes entschieden, das den größtmöglichen Beitrag zum Unternehmensergebnis leistet.
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