Betriebssoziologie -
Grundlagen und Bedeutung
Quellenverzeichnis:
Schneider/Jungwirth/Stix, Betriebliche Organisation für HTL/EDVO, Band 1
Schneider/Kronawetter/Jungwirth, Betriebliche Organisation für HTL/EDVO, Band 2
Schneider/Kronawetter/Jungwirth, Betriebliche Organisation für HTL/EDVO, Band 3
Schneider/Kronawetter/Jungwirth, Betriebliche Organisation für HTL/EDVO, Band 4/5
Lutz von Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, 3. Auflage
Bedürfnis = Empfinden eines Mangels mit dem Bestreben, diesen zu beheben.
Die Bedürfnisse sind wichtig bei Fragen nach der Motivation, der Zufriedenheit, des Arbeitsverhaltens und der Arbeitsleistung.
Die Bedürfnispyramide nach Maslow
5.
Bedürfnis
nach
Selbstverwirklichung
4. Wertschätzungsbedürfnis
3. soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. physiologische Bedürfnisse
Die jeweils höherliegenden Bedürfnisse gewinnen erst dann an Bedeutung, wenn die hierarchisch niedrigeren grundsätzlich befriedigt sind.
F Die niedrigsten und zugleich auch dringendsten Bedürfnisse sind die physiologischen Bedürfnisse (Grundbedürfnisse des Organismus nach Sauerstoff, Nahrung, Ruhe,).
F Die Sicherheitsbedürfnisse beziehen sich auf Sicherheit vor physischen Gefahren wie Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz etc. und die ökonomische Sicherheit (Sicherheit des Einkommens, Sicherung des Arbeitsplatzes)
F Soziale Bedürfnisse finden ihren Ausdruck im Anschluß an andere Menschen, wie der Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit und Geselligkeit, Akzeptanz durch die Mitmenschen etc.
F Das Bedürfnis nach Wertschätzung ist ein Ich-Bedürfnis. Es zeigt sich im Streben nach Selbstachtung und nach Anerkennung durch andere Menschen.
F An der Spitze steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. (Wunsch kreativ zu sein, eigene Fähigkeiten weiterzuentwickeln,)
Motive bewegen den Menschen dazu, etwas Bestimmtes zu tun. Zweck ist die Erreichung eines Zieles.
Primäre Motive sind unmittelbar auf die Befriedigung physischer Bedürfnisse ausgerichtet. z.B. Versorgung mit Nahrungsmitteln, Sauerstoff
Sekundäre Motive sind erlernt und nehmen in unserer Gesellschaft immer größere Bedeutung ein. z.B. Prestigemotive, hohes Einkommen
Die Primärbedürfnisse müssen befriedigt sein, bevor sich der Organismus Sekundärbedürfnissen widmen kann.
Motivation, Ursache für das Verhalten eines Organismus oder der Grund, warum ein Organismus eine bestimmte Handlung ausführt.
Oder
Motivation ist die Wirkungskraft eines Motivs als Summe aller jener Motive, die auf das Verhalten eines Menschen in einer einzelnen Situation zur Erreichung eines Zieles einwirken.
Anreize
Motiv Motivation Verhalten bzw. Handlungen Ziele
Anpassung
Bereits vorhandene Motive werden in einer bestimmten Situation aktiviert, die als Anreize bezeichnet werden. Die durch Anreize motivierten Motive bestimmen für eine gewisse Zeit das menschliche Verhalten mit dem Anliegen, gesteckte Ziele zu erreichen. Für das Verhalten sind nur diejenigen Anreize bestimmend, die eine Befriedigung der aktuellen Bedürfnisse erwarten lassen.
Der Wunsch nach Geld wurde lange Zeit als einziges Motiv für berufliche Arbeit angesehen (homo oeconomicus).
Es wurde versucht, hohe Leistung durch
F Rationalisierung
F Personalauslese
F finanzielle Anreize
zu erreichen.
Diese Erklärung wurde als nicht ausreichend erkannt. In den hochentwickelten Industrienationen wird berufliche Arbeit von fast allen als eine gesellschaftliche Norm erkannt. Ein guter Job wird heute immer mehr als eine soziale Anerkennung gesehen. Außer dieser Norm gibt es zwei weitere Gründe, weswegen in unserer Gesellschaft nahezu alle erwachsenen Menschen arbeiten.
F Zum einen sichert Arbeit dem Menschen Einkommen (z.B. Geld), das ihm eine Befriedigung seiner Bedürfnisse außerhalb der Arbeit ermöglicht (extrinsische Motivation).
F Andererseits wirkt die Arbeit in sich selbst belohnend, sie macht Spaß und ist daher befriedigend (extrinsische Motivation).
Erklärungen liefern unter anderem die Bedürfnispyramide nach Maslow und Herzbergs Theorie der Arbeitszufriedenheit.
Die Rolle ergibt sich aus einer Menge von zwingend angesehenen Erwartungen aufgrund der Position einer Person.
Beispiele:
Mutterrolle: Von einer Mutter wird ein bestimmtes Verhalten erwartet.
Position im Unternehmen: Eine Person muß sich darüber im klaren sein (dies kann durch Unterricht erfolgen), was sie in einer gegebenen Situation tun soll und was nicht.
Die mit einer Rolle verbundenen Verhaltensverpflichtungen sind meist nicht offen genau festgelegt.
Rolle im Betrieb
Rollen sind Verhaltenserwartungen, die vom Betrieb an die Position (Stelle) eines unbenannten Stelleninhabers geknüpft sind. Es liegt also eine betriebliche Normierung vor, die z.B. durch Stellenbeschreibung festgelegt sind.
Damit werden
F Motivation
F Leistungsbereitschaft
F Leistungserbringung
wesentlich beeinflußt.
Die einzelnen Rollen in einem Betrieb sind voneinander angängig, da die Rollenträger mit anderen Stelleninhabern interagieren müssen.
Sanktionen werden durch Rollengeber (Normgeber) angekündigt für (oder gegen) ein Verhalten, das mit Bestrafung oder Belohnung verbunden ist.
Inhalt der Sanktionen und das Gewicht der Sanktionsdrohung hängen von den Macht- bzw. Herrschaftsverhältnissen in einem sozialen System ab.
Sanktionen sollen ein mögliches abweichendes Verhalten verhindern. Eine Bestrafung soll ein nicht der Rolle entsprechendes Verhalten auslöschen helfen. Andererseits sollen Sanktionen bislang positives Verhalten verstärken, wenn auch Lohn und Strafe einen negativen Aufforderungscharakter haben.
Sanktionen sind ein äußeres Zeichen der Macht und setzen ein, wenn die Sanktionsträger ein Verhalten als sanktionsreif ansehen.
Damit die Aufgabe anforderungsgerecht erfüllt werden kann, müssen die Arbeitsmethoden beherrscht werden. Die Arbeitsorganisation muß die Voraussetzung dafür schaffen. Die Beherrschung der Methoden setzt Kenntnisse und Fähigkeiten voraus. Motive bestimmen die Leistung wesentlich mit.
Das Leistungsverhalten wird daher bestimmt durch
F Motivation
F Kenntnisse
F Fertigkeiten
Beispiel:
Ein bestimmtes Leistungsverhalten kann durch hohe Motivation und geringe Kenntnisse und Fertigkeiten bestimmt sein.
Es kann auch durch geringe Motivation und hohe Kenntnisse und Fertigkeiten bestimmt sein.
Die bekannteste Theorie zum Thema Arbeitszufriedenheit ist die sogenannte Zweifaktentheorie von Herzberg. Sie ist auch eine wichtige Theorie der Arbeitsmotivation. Sie hat die Gestaltung von Arbeitsplätzen erheblich beeinflußt.
Defizitmotivation wird befriedigt durch Vermeidung von umweltbedingtem Leid. Die Befriedigung dieser Form der Motivation erfolgt in Organisationen durch die sogenannten Hygienefaktoren.
Hygienefaktoren:
F Führungsstil
F Arbeitsbedingungen
F Beziehung zu Gleichgestellten
F Beziehung zu Unterstellten
F Beziehung zu Überstellten
F Arbeitssicherheit
F Gehalt
Diese Faktoren sind Folgen und Randbedingungen der Arbeit. Diese Form der Motivation wird als Context-Variable bezeichnet.
Motivatoren:
Die Befriedigung erfolgt durch den Arbeitsinhalt selbst.
Motivatoren sind:
F Leistung
F Anerkennung der eigenen Leistung
F Arbeit als solche
F Verantwortung
F Aufstieg
F Möglichkeit zum Wachstum
Sie werden als Content-Variablen bezeichnet.
bessere Context-Variablen:
keine Unzufriedenheit
bessere Content-Variablen: schlechtere Content Varablen:
Zufriedenheit keine
Zufriedenheit
schlechtere Context-Variablen:
Unzufriedenheit
Folgen für die Arbeitsgestaltung:
F Die Hygienefaktoren sind gleich wichtig wie die Motivatoren.
F Ziele sollen klar formuliert, meßbar, schwierig, aber erreichbar, glaubhaft,.. sein.
F Gute Leistung soll anerkannt werden. Schlechte Leistung soll kritisiert werden.
F Der Mitarbeiter soll weder unterfordert noch überfordert werden.
F Für den Mitarbeiter soll die Möglichkeit bestehen bei seiner Arbeit ständig Neues zu lernen.
Gruppe, einer der Grundbegriffe der Soziologie mit dem ein Zusammenschluß einer Anzahl von Personen (mindestens jedoch drei Personen), die regelmäßige, zeitlich relativ beständige Kontakte miteinander haben, bezeichnet wird.
Eine Gruppe ist ein für den Einzelnen überschaubares soziales Gebilde, das sich von anderen sozialen Gebilden (anderen Gruppen, der Gesamtgesellschaft) durch spezifische Merkmale abhebt.
Wichtige Gruppenmerkmale sind das Gefühl der Zusammengehörigkeit (Wir-Gefühl) aufgrund gemeinsamer Interessen und Ziele. Gemeinsame Handlungen innerhalb der Gruppe und bewußt geplantes Handeln nach außen (WiR-Erlebnis) demonstrieren den Gruppenwillen. Gruppenanschauungen zur Abgrenzung nach außen zeigen sich in bestimmten Überzeugungen, wie sich die Gruppenmitglieder zu verhalten und wie sie zu handeln haben. Eigene Wertvorstellungen und Normen sowie die Identifikation mit Symbolen (z. B. Embleme, Wappen) fördern den Zusammenhalt (Gruppengeist). Sie dienen der Selbstbehauptung und im Extremfall der Abkapselung der eigenen Gruppe gegenüber Fremdgruppen. Gefühlsmäßige Bindungen der Gruppenmitglieder untereinander und gegenseitige Hilfsbereitschaft sind weitere Merkmale von Gruppen.
Die einzelnen Gruppenmitglieder besitzen üblicherweise mehr oder weniger abgegrenzte Positionen und Aufgaben, die mit bestimmten Rollen (Führungsrolle, Mitläufer, Sündenbock, Spezialistenrollen) im Gruppengefüge verbunden sind. Die Erfüllung dieser Rollen und die Einhaltung der Gruppennormen unterliegen sozialen Kontrollmechanismen: Abweichendes Verhalten wird mit negativen, konformes Verhalten mit positiven Sanktionen belegt.
Neben Gruppeninteressen und Solidarität kann ein gewisser Gruppendruck das Überleben einer Gruppe sichern und dem persönlichen Egoismus einzelner Gruppenmitglieder entgegenwirken. Je nach Intensität der Gruppendynamik entwickeln sich daraus Spannungen, die zu Konflikten innerhalb der Gruppe führen (Intra-Gruppenkonflikt), oder zwischen rivalisierenden Gruppen wie bei Straßengangs Jugendlicher.
Eine Gruppe muß im Interesse einer optimalen Gruppeneffektivität eine optimale (geringe) Gruppengröße haben. Ist die Anzahl der Mitglieder zu groß, ist sie nicht mehr überschaubar und kann in Cliquen zerfallen.
Bei der Zusammenstellung einer Gruppe muß auf einen Ausgleich zwischen Spannung und Harmonie unter den Gruppenmitgliedern geachtet werden.
Bei kreativen und komplexen Aufgaben sind Gruppenleistungen meist besser als Einzelleistungen. Bei einfachen Aufgabenstellungen mit höherem Koordinierungsaufwand und Leistungen mit Lernprozessen, sind Einzelleistungen den Gruppenleistungen überlegen. Eine Gruppe kann Leistungen erbringen, die einer Einzelperson überhaupt nicht möglich sind.
Gruppenleistung
abhängig von
Gruppenzusammenhalt
abhängig von
Erlebnis der Gruppen- Art der Führung in Zusammenhang mit Gruppendisziplin,
zusammhörigkeit der ihr entgegengebrachten Einstellung Gruppenmoral
abhängig von
Befriedigung persönlicher gruppeninterner gruppeninternen
Bedürfnisse und Erfüllung von Kommunikation Gefühlsbeziehungen
an die Gruppenzugehörigkeit
geknüpften Erwartungen
Vorteile der Gruppenleistung:
F Ehrgeiz wird gefördert steigert die Motivation (interner Wettbewerb)
F Schnelles Vorankommen
F Durch Aufteilung der Gesamtaufgabe wird diese leichter bewältigt (Besserer Einsatz der Fähigkeiten, Spezialisierung)
F Durch Meinungsstreuung besseres Endergebnis (Irrtumsausgleich)
F Komplexität der Aufgabe kann größer sein
F Durch erhöhte Sicherheit (soziale Unterstützung) ist das Risiko von Entscheidungen meist deutlich höher
Nachteile der Gruppenleistung:
F Einbeziehung eines Einzelgängers kaum möglich Gesamtleistung sinkt
F Aufwendigere Koordination notwendig
F Gruppenmitglieder müssen kooperativ sein (teamfähig)
F "Trittbrettfahrer"
Der Begriff der informalen Organisation
Unter informalen Erscheinungen versteht man die nicht durch betrieblich-organisatorische Regelungen bestimmten menschlichen Verhaltensphänomene.
Die informale Gruppe im Betrieb ist zusätzlich dadurch gekennzeichnet, daß ihre Beziehungen formal in der Organisation nicht geplant sind. Wichtige Gründe für die Bildung sind
F gegenseitige Sympathien der Mitarbeiter zueinander
F gemeinsame soziale Fragen wie Alter, Geschlecht, Beruf, Herkunft
F gleiche Interessen, die mit dem betrieblichen Geschehen in keinem Zusammenhang stehen
Ein wichtiges Merkmal der informalen Gruppe ist die Stabilität, d.h. die Dauerhaftigkeit des Bestehens. Verfolgen sie einen bestimmten Zweck (z.B. Sportverein, Cliquen), so ist ihr Bestehen in der Regel dauerhaft und von den einzelnen Mitgliedern unabhängiger als bei losen Verbindungen (Tischgemeinschaften, Plaudergruppen).
Kennzeichen: Weitergabe von Informationen, die entweder nicht durch die betrieblichen Aufgabenerfüllung bedingt sind (persönliche Gespräche) oder formalen Gehalt haben, jedoch abweichend von den geplanten Kommunikationswegen weitergegeben werden.
Die informale Kommunikation ist eng verknüpft mit der formalen Kommunikation. Gehören Personen mehreren informalen Gruppen an, wird dadurch die informale Kommunikation in hohem Maße gefördert.
Beispiel: Müßten alle Rückfragen, Beschwerden, Vorschläge etc. über den offiziellen Instanzenzug laufen, wäre dieser hoffnungslos überlastet.
Das sind Erwartungen an das Verhalten, die die Einstellungen der Mitglieder informaler Gruppen wiedergeben. Sie regeln das Verhalten
F Der Gruppenmitglieder zueinander (interne Normen) und das
F Verhalten gegenüber formalen Regeln (externen Normen)
Bezüglich Leistung, Weitergabe von Informationen etc.
Interne Normen regeln die Kameradschaftlichkeit, Hilfsbereitschaft und Solidarität der Mitglieder zueinander. Die Wirksamkeit der internen Normen ist abhängig von der Rangstufe, der formalen Position und dem Status der Gruppenmitglieder.
Das sind Personen, die aufgrund subjektiver Tatbestände eine von der Gruppe anerkannte Autorität in bezug auf die betriebliche Leistungserstellung und/oder die persönlichen Beziehungen ausüben. Entscheidend für die informale Führerschaft ist die Einhaltung der Gruppennormen sowie eine überdurchschnittliche Interaktion und Kommunikation zu den Gruppenmitgliedern.
Beispiel:
Es wird nicht der Vorgesetzte um Rat bei einer Problemlösung gefragt,
sondern ein
jahrelang, im Betrieb tätigen Mitarbeiter der den Betrieb genau kennt.
Jede Organisation ist ein soziales Gebilde, in dem sich zur Zielerreichung kleine funktions- und aufgabenbestimmte Gruppen bilden. Dies ergibt sich aus dem Prinzip der Arbeitsteilung. Damit trotz dieser Arbeitsteilung ein Ziel erreicht werden kann, ist Kommunikation erforderlich.
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Stern |
Y |
Kette |
Kreis |
Vollstruktur |
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Beurteilungs- Kriterium |
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Zentralisation |
sehr hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
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Kommunikationskanäle |
sehr wenig |
sehr wenig |
mittel |
viele |
sehr viele |
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Führung |
sehr hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
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Gruppenzufriedenheit |
niedrig |
niedrig |
mittel |
mittel |
hoch |
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Individuelle Zufriedenheit |
hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
Abhängigkeit der Gruppenleistung vom Schwierigkeitsgrad der Aufgaben:
Bei einfachen Aufgaben sind Strukturen zentraler Art überlegen,
bei komplexen jedoch dezentrale Strukturen.
Diese lautet: Wer sagt was zu wem auf welchem Kanal und mit welchem Effekt?
F Wer: Das ist der Sender (z.B. ein Vorgesetzter)
F Was: Das ist die Botschaft (z.B. ein Auftrag)
F Wem: Das ist der Empfänger (z.B. ein Unterstellter)
F Kanal: Das ist das Medium, der Träger der Botschaft (z.B. schriftliche Mitteilung)
F Effekt: Das ist der Erfolg, der sich einstellt (z.B. die erledigte Aufgabe)
Wichtig zur Vermeidung von Kommunikationsfehlern ist die Wahl der richtigen Organisationsstruktur bei einer gewünschten Kommunikationsform. Die Länge der Dienstwege in großen Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung führt häufig zu Kommunikationsproblemen.
Neue Kommunikationsformen ermöglichen zunehmende Standortunabhängigkeit, Geschwindigkeitserhöhung und Asynchronisation der Kommunikation.
Beispiele für moderne Kommunikationsformen:
Fax, verteilte Datenbanksysteme, ISDN, Intranet, Email
Wichtige Regeln für die Kommunikationsstruktur sind:
F Die Anzahl der Schaltstellen für Information ist möglichst gering zu halten: kurze Wege mit wenig Zwischenstationen.
F Sich selbst und anderen sollte man den Sachverhalt der Informationsveränderung und die dabei wirkenden Gesetzmäßigkeiten vor Augen halten
F Häufig soll die schriftliche Form zur Informationsübermittlung gewählt werden.
Menschenführung ist dann erfolgreich, wenn sie zur Erreichung der (Unternehmens-) Ziele beiträgt. Nicht erfolgreich ist Führung dann, wenn sie dies nicht oder nur teilweise tut oder gar die Erreichung der Unternehmensziele aktiv behindert oder verhindert (zum Beispiel durch Demotivation der Mitarbeiter). Diese Feststellung schließt mit ein, daß die Art und Weise, wie in einem Unternehmen geführt wird, von den dort Beschäftigten unterschiedlich empfunden werden kann. Je höher aber die Akzeptanz und die Rationalität des Führungsstils ist, desto größer ist auch die Leistungsbereitschaft der Belegschaft. Hohe Fehlzeiten, 'innere Kündigung', aber ebenso hochmotivierte Mitarbeiter sind nur einige Folgen von dem, was man als Führungskultur eines Unternehmens bezeichnen könnte.
Bei autoritärer Führung wird die Zielsetzung durch Anweisungen ersetzt. Bei kooperativer Führung jedoch wird vom Mitarbeiter erwartet, daß er im Rahmen seiner Stelle selbständig handelt und entscheidet; deshalb muß er wissen, auf welche Ziele er seine Tätigkeiten auszurichten hat.
Wenn die Annahme gilt, daß jeder Beschäftigte des Unternehmens einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten hat - indem er seine Stellenziele erreicht - so muß Führen dies möglich machen und nicht etwa verhindern. Der Vorgesetzte muß seine Mitarbeiter also so behandeln, daß diese bereit sind, dem Unternehmen ihr Wissen und Können, ihre Erfahrung, ihre Kreativität und ihren Fleiß verfügbar zu machen.
Die kooperative Führung versteht den Mitarbeiter als jemanden, der nicht nur (und nicht in erster Linie) Aufgaben auf Anweisung seines Vorgesetzten ausführt, vielmehr nun im Rahmen seiner Kompetenzen, die ihm zusammen mit den Zielen seiner Stelle und den Aufgaben übertragen wurden, selbständig handelt und entscheidet. Sie bezweckt also, Handlungsspielräume für den Mitarbeiter zu schaffen, um über diesen Motivator ein unternehmerisches Verhalten des Mitarbeiters zu ermöglichen und zu erreichen. Die Übertragung von Kompetenzen/Befugnissen wertet den Mitarbeiter auf, macht ihn für das, was er tut oder zu tun unterläßt, voll verantwortlich. Dadurch wird normalerweise das Selbstwertgefühl des betroffenen Mitarbeiters gestärkt und seine Motivation erhöht.
Jeder Mensch, der seinen Lebensunterhalt durch eine abhängige Beschäftigung bestreitet, ist darauf angewiesen, daß er nicht nur Geld nach Hause bringt, sondern auch Erfolgserlebnisse, das Gefühl seiner Wichtigkeit, das Gefühl, ernst genommen zu werden, dazu zu gehören, gebraucht zu werden usw. Die Hauptquelle, aus der diese Bedürfnisse befriedigt werden könnten, ist die tägliche, daß heißt aber meistens die abhängige Arbeit. Es besteht mithin eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Der Unternehmer braucht von seinen Mitarbeitern etwas, was nur diese ihm geben können: Leistungsbereitschaft und eine unternehmerische Grundhaltung. Und die Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten etwas, was nur diese ihnen in dem erforderlichen Umfang geben können: die Befriedigung wichtiger sozialer Bedürfnisse und solcher aus der Kategorie Arbeitszufriedenheit und Verwirklichung in der Arbeit. Selbstredend trifft dies nur auf entwickelte Industrieländer zu; sind Grundbedürfnisse wie Nahrung, Behausung etc. nicht gesichert, so stellt sich die ganze Angelegenheit natürlich anders dar.
Die Bedürfnispyramide nach Maslow
5.
Bedürfnis
nach
Selbstverwirklichung
4. Wertschätzungsbedürfnis
3. soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. physiologische Bedürfnisse
Der Motivationsprozeß
Anreize
Motiv Motivation Verhalten bzw. Handlungen Ziele
Anpassung
Gruppenleistung
Gruppenleistung
abhängig von
Gruppenzusammenhalt
abhängig von
Erlebnis der Gruppen- Art der Führung in Zusammenhang mit Gruppendisziplin,
zusammhörigkeit der ihr entgegengebrachten Einstellung Gruppenmoral
abhängig von
Befriedigung persönlicher gruppeninterner gruppeninternen
Bedürfnisse und Erfüllung von Kommunikation Gefühlsbeziehungen
an die Gruppenzugehörigkeit
geknüpften Erwartungen
Kommunikationsstrukturen
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Stern |
Y |
Kette |
Kreis |
Vollstruktur |
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Beurteilungs- Kriterium |
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Zentralisation |
sehr hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
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Kommunikationskanäle |
sehr wenig |
sehr wenig |
mittel |
viele |
sehr viele |
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Führung |
sehr hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
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Gruppenzufriedenheit |
niedrig |
niedrig |
mittel |
mittel |
hoch |
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Individuelle Zufriedenheit |
hoch |
hoch |
mittel |
niedrig |
sehr niedrig |
Abhängigkeit der Gruppenleistung vom Schwierigkeitsgrad der Aufgaben:
Bei einfachen Aufgaben sind Strukturen zentraler Art überlegen,
bei komplexen jedoch dezentrale Strukturen.
Die Zweifaktentheorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg
Hygienefaktoren:
F Führungsstil
F Arbeitsbedingungen
F Beziehung zu Gleichgestellten
F Beziehung zu Unterstellten
F Beziehung zu Überstellten
F Arbeitssicherheit
F Gehalt
Motivatoren:
F Leistung
F Anerkennung der eigenen Leistung
F Arbeit als solche
F Verantwortung
F Aufstieg
F Möglichkeit zum Wachstum
bessere Context-Variablen:
keine Unzufriedenheit
bessere Content-Variablen: schlechtere Content Varablen:
Zufriedenheit keine
Zufriedenheit
schlechtere Context-Variablen:
Unzufriedenheit
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