Verbesserungen durch
BVW und KAIZEN
Die Globalisierung der Märkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen im letzten Jahrzehnt dramatisch verändert hat. Für Thurow zeichnet sich für das 21. Jahrhundert eine "head-to-head-competition" ab, wie sie bisher noch nicht stattfand.
Dies führt zu einem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmungen, der sie dazu zwingt, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Im globalen Markt werden mittelfristig Technologien und Kapital jedem Wettbewerber zur Verfügung stehen. Damit rückt die Humanressource Mitarbeiter über den Stellenwert eines Produktionsfaktors hinaus. Denn der Mitarbeiter wird letztlich über die Differenz an Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden.
Ein Weg, die Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen, ist das Vorschlagswesen. Damit sollen die Kreativität und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter für die Unternehmung genutzt werden. Dazu werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Vorschläge für Verbesserungen in die Unternehmung einzubringen.
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) trifft man heute in fast jeder größeren Unternehmung an. In Deutschland wurde es bereits 1888 in den Krupp Werken eingeführt.
Seit einigen Jahren ist allerdings eine neue Ausgestaltung des Vorschlagswesens bekannt, dessen Wurzeln aus Japan kommen und unter dem Namen KAIZEN bekannt geworden sind. In Deutschland werden für KAIZEN auch die Begriffe KVP und CIP weitgehend synonym verwendet. Viele Autoren sehen in KAIZEN den Wettbewerbsvorteil der japanischen Wirtschaft.
Daher bietet sich ein Vergleich zwischen dem hierzulande verbreiteten BVW und dem "japanischen" KAIZEN an. Ein Vergleich zwischen BVW und KAIZEN läßt sich jedoch nicht ohne weiteres durchführen.
Das BVW ist eine Einrichtung beziehungsweise ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen in der Unternehmung, die mittels des Managements initiiert und gelenkt werden. Unter KAIZEN wird aber eine Philosophie verstanden, die eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen der Unternehmung anstrebt und von allen Mitarbeitern tagtäglich gelebt wird.
Dennoch soll hier ein Vergleich aufgezeigt werden, wie sowohl das BVW als auch KAIZEN versuchen, Verbesserungen in den Unternehmungen durch die Mitarbeiter zu erreichen.
Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Betrieblichen Vorschlagswesens der Unternehmung ABC.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung von BVW und KAIZEN. Ziel ist hierbei eine Vergleichbarkeit beider Methoden zu ermöglichen.
Ferner wird das BVW der Unternehmung ABC untersucht und ein Ansatz zur Einführung eines neuen Vorschlagswesens kurz dargestellt.
Zweck dieser Arbeit ist es nicht, der Unternehmung ABC einen kompletten Lösungsansatz und dessen Implementierung in die Unternehmung aufzuzeigen.
Der grundsätzliche Aufbau der Arbeit kann der Abbildung 1.1 entnommen werden.
Zunächst werden im Rahmen der Einleitung Ausgangslage und Problemstellung präzisiert, sowie die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit festgehalten.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC r 1 Gedankenflußplan der Arbeit
Anschließend wird das Betriebliche Vorschlagswesen in Kapitel 2 vorgestellt und erläutert. Die Gliederung, die dabei zugrunde liegt, wird auch so weit wie möglich für die Vorstellung von KAIZEN in Kapitel 3 verwendet.
Wie bereits dargelegt, können das BVW und KAIZEN nicht ohne weiteres verglichen werden. Um dennoch eine Vergleichsbasis zu schaffen, werden in Kapitel 4 Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet, anhand derer die Ausprägungen des BVWs und KAIZEN diskutiert und dabei verglichen werden.
Diese Unterscheidungsmerkmale dienen auch der Gliederung der Probleme, die sich im Rahmen einer Untersuchung des Vorschlagswesens der Unternehmung ABC herauskristallisierten. Das Ergebnis dieser Untersuchung wird in Kapitel 5 präsentiert.
In Kapitel 6 wird basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung ein Ansatz für ein verbessertes Vorschlagswesen vorgestellt. Grundlegend sind dazu die Ausführungen im Rahmen der Vorstellung des BVWs und insbesondere KAIZEN.
Die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse in Kapitel 7 schließt diese Arbeit ab.
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Einrichtung, die allen Mitarbeitern der Unternehmung die Möglichkeit bietet, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen. Das BVW zeichnet sich hierbei durch ein System von Regelungen und Mitwirkenden aus, die in diesem Kapitel näher beschrieben werden. Voran geht eine kurze Darstellung der über hundertjährigen Geschichte des BVWs und der Einflüsse der Gesellschaft auf die Unternehmung und somit auf das BVW.
Abschließend werden neuere Entwicklungen des BVWs aufgezeigt.
Erste Nachweise über das Vorschlagswesen stammen aus dem 18. Jahrhundert, es soll aber auch schon im Mittelalter Ansätze zu ersten Formen eines Vorschlagswesens gegeben haben. In Schweden wurde 1750 eine "königliche Kommission" eingerichtet, die Vorschläge von Bürgern prüfte und beurteilte. In Venedig hatten Bürger die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge in einen Briefschlitz im Dogenpalast einzuwerfen.
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) entstand erst im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung. Insbesondere vom Taylorismus gingen die ersten Impulse zum Betrieblichen Vorschlagswesen aus, weil hier der grundsätzliche Gedanke durch ständige Rationalisierung bestmögliche Wirtschaftlichkeit des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft zu erreichen, erstmals mit aller Konsequenz vertreten wurde.
Um 1880 wurden die ersten Formen des BVWs unabhängig voneinander, in England, Amerika und Deutschland eingeführt. In Deutschland erstellte Alfred Krupp 1872 (Einführung 1888) ein sogenanntes "Generalregulativ" für seine Unternehmung. Er forderte seine Mitarbeiter zum Mitdenken auf und gab Anweisungen für die Behandlung solcher Vorschläge. Der erste belegte prämierte Vorschlag erfolgte im Jahre 1901 bei der AEG. Bis zum zweiten Weltkrieg wurde zwar in mehreren Unternehmungen ein betriebliches Vorschlagswesen aufgebaut, dieses stieß aber immer wieder auf Ablehnung der Vorgesetzten oder Mitarbeiter. Die Gründe hierfür waren Angste um einen Autoritätsverlust auf Seiten der Vorgesetzten und Lohn- oder Arbeitsplatzverlust auf Seiten der Mitarbeiter. Im zweiten Weltkrieg kam es aufgrund der Rüstungsindustrie und der Knappheit der Produktionsfaktoren, zu einer weiten Verbreitung des betrieblichen Vorschlagswesens. Die Koordination erfolgte von Seiten der "Deutschen Arbeitsfront". 1943 wurde eine Meldepflicht für Verbesserungsvorschläge eingeführt.
In Westdeutschland kam nach Ende des Krieges das Betriebliche Vorschlagswesen zum Erliegen, faßte aber im Rahmen des Wiederaufbaus wieder Fuß in den Unternehmungen. 1954 wurde eine erste "Arbeitsgemeinschaft Betriebliches Vorschlagswesen" gegründet. Es folgte 1961 eine weitere Arbeitsgruppe vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB). Waren es anfänglich 27 Mitglieder, so sind es heute 266 . Außerdem werden noch ca. 500 Unternehmungen als Nichtmitglieder beraten.
Die Mitglieder des DIB haben durch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern 1994 insgesamt über eine Milliarde DM eingespart. An die Mitarbeiter wurden über 218 Millionen DM in Form von Geld- oder Sachprämien ausgeschüttet. Die größten Einsparungen wurden hierbei in der Automobilindustrie mit 554 Millionen DM erzielt.
In der ehemaligen DDR wurde das BVW bis zum Mauerfall als Neuererwesen gesetzlich normiert. Nach der Vereinigung wurde das Neuererwesen als BVW freiwillig in die Betriebsvereinbarungen übernommen. Bei den Mitarbeitern blieb aber der Nachgeschmack einer "sozialistischen Einrichtung". Dies und die geringe Identifikation vieler Mitarbeiter mit ihren durch die Treuhandanstalt verwalteten Unternehmungen führte zu einer geringen Beteiligung am BVW.
Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflußt. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrundeliegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unternehmungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.
Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum rückwirkend Einfluß nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und müssen daher bei allen Handlungen der Führung bedacht werden.
Nach Popper leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation.
In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z. B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralität), in der Frauenförderung und Ausländerintegration (Chancengleichheit) oder im Einräumen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so stärker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ihnen Nachteile für die Gesellschaft und somit auch für die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralität Streit und Mißtrauen bilden. Oder der Individualismus drückt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. Für diese Zusammenhänge gibt es in unserer Gesellschaft hinreichend Beispiele.
Diese Zusammenhänge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsführung und der Unternehmungskultur der Unternehmung.
Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und hauptsächlich monetäre Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschläge erfolgt über ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitarbeiter wird vorrangig mittels monetärer Anreize (vgl. S. f.) zu Verbesserungsvorschlägen motiviert.
Dies legt den Schluß nahe, daß die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Menschenbild des rational-economic man nach Schein einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von Mc Gregor Beide betrachten in ihren Hypothesen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen. Er nutzt seine intellektuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv.
Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten Führungskräften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, stützt diese Einschätzung
"Unternehmenskultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich im Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert."
Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungsfähig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d. h. ein relativ großes Beharrungsvermögen gegenüber Veränderungen. Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmungskultur.
In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unternehmungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies änderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des verschärften Wettbewerbs, der Globalisierung der Märkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft. Dies führte dazu, daß Unternehmungsführungen über ihre Unternehmungskultur nachdachten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien ändern könnten.
In vielen Unternehmungen führte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von "oben" nach "unten". D. h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozeß konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und einheitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt.
Schnyder klassifiziert vier Kultur-Typen (vgl. Abbildung . ) auf Basis ihres Problemlösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC r 1
Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach
Schnyder
Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur.
Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das instrumental-technokratische Problemlösungsverhalten. Schnyder unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur. Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend "harte" Methoden eingesetzt, d. h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert. Die Instrumente sind z. B. Technologie-Portfolios , Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalisierungs- und Hierarchierungsgrad aus.
Bei der Planungs-Kultur werden Lösungen systematisch mit Hilfe eines komplexen Instrumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur löst die Probleme mit bürokratischen Maßnahmen, hierbei sind Kontrollinstrumente und Budgets wichtige Führungsmittel einer operativen Denkhaltung.
Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird.
Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Leistungen der Unternehmung ständig zu verbessern.
Diese Leistungen beziehen sich auf mehrere Ziele, die im folgenden näher beschrieben und durch die Kennzahlen zur Effizienz des BVW ergänzt werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Verbesserungsvorschlages, dem Grundelement des BVWs.
Wurde das Betriebliche Vorschlagswesen früher von den Unternehmungen als reines Rationalisierungsinstrument angesehen, so ist es aus der heutigen Sicht der Wissenschaft ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. Insbesondere rückt in den letzten Jahrzehnten der menschlich-soziale Aspekt ("weiche Faktoren" ) in den Vordergrund der Betrachtung. Das BVW wird als ein Mittel zur Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse und der Förderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erkannt
So ergeben sich als die Hauptziele des BVW Rationalisierung, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Innovation und die Führungs- und Personalentwicklung.
Rationalisierung: Wie bereits in der geschichtlichen Entwicklung des BVWs erwähnt, handelt es sich bei der Rationalisierung um das klassische Ziel des BVWs, das auch heute in der Praxis, unter dem Wort der Wirtschaftlichkeitsverbesserung, in den meisten Firmen noch im Vordergrund steht.
Erhöhung der Arbeitssicherheit: Der Verbesserung der Arbeitssicherheit wird auch in der Praxis ein hoher Stellenwert, als wichtigem Humanisierungsziel, eingeräumt.
Innovation: Technische Entwicklungen und soziale Veränderungen bringen Innovationen mit sich. Das BVW kann durch viele kleine Innovationen (Verbesserungsvorschläge) die Unternehmung langsam größeren Aufgaben nähern.
Führungs- und Personalentwicklung: Das Bestreben, in der Personalführung und Persönlichkeitsentwicklung den Mitarbeitern die Bedeutung des BVWs zu verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorher genannten Zielaspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept gefaßt und von den Führungskräften aller Ebenen getragen werden. Dem mittleren Management obliegt es im wesentlichen, die Ziele der Unternehmung in die Sprache und die Ziele der Mitarbeiter umzusetzen . Der Information, Förderung und Motivation der Mitarbeiter kommt dabei eine spezielle Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.
Neben den Hauptzielen gibt es noch indirekte Ziele. Diese sind nicht Hauptgrund für die Einführung des BVWs, tragen aber in der Summe zur Bedeutung des BVWs bei:
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung am Betriebsgeschehen,
verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter,
Förderung der Teamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas,
Steigerung der Qualität und Reduzierung von Streßsituationen durch Optimierung von Arbeitsabläufen,
Innerbetriebliche Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen,
Verbesserung des Firmenimages und
Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeitsplätze.
Diese
Ziele von der Wissenschaft werden in der Praxis auch anerkannt, aber dennoch
sehen die meisten Führungskräfte das BVW vorrangig als
Rationalisierungsinstrument. Der Aspekt des BVW als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument
wird in der Praxis oft mehr im Sinne einer Aufforderung an den Mitarbeiter
verstanden, sich durch konstruktive Ideen an der Entwicklung der Unternehmung
zu beteiligen, sowie in der Bereitstellung
einer Einrichtung, die allen Mitarbeitern gleiche Chancen für die Einreichung,
Prüfung und Realisierung ihrer Vorschläge gewährt.
Die Effizienz des BVW läßt sich mit mehreren Kennzahlen bestimmen. Dabei kann in der Regel keine direkte Zuordnung zu einem der vorher genannten Ziele erfolgen . Um eine Aussage treffen zu können, müssen jedoch Vergleichswerte existieren. Diese können Werte aus Zielvorgaben, Kennzahlen aus den letzten Jahren oder Werte von anderen Unternehmungen sein . Die Kennzahlen des BVWs sind
Beteiligungsquote: Sie benennt die Relation der Anzahl von Vorschlägen pro hundert Teilnahmeberechtigten. Sie ist ein Maß für die Mitwirkungsbereitschaft. Eine Verfälschung dieser Kennzahl kann auf eine hohe Beteiligung sogenannter Mehrfacheinreicher zurückgeführt werden. Dies kann durch die Einreicherdichte verhindert werden.
Einreicherdichte: Ergibt sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Einreicher von Verbesserungsvorschlägen zu der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Aus ihr wird ersichtlich, ob es einen oder mehrere Mehrfacheinreicher gibt (bei kleiner Einreicherdichte). Ist der Wert größer 1, so liegt tendenziell eine stärkere Beteiligung von Gruppenvorschlägen am BVW vor.
Annahmequote: Zeigt das Verhältnis von angenommenen zu eingereichten Vorschlägen auf. Diese Zahl kann Auskunft über die Qualität der Vorschläge geben.
Durchführungsquote: Beschreibt das Verhältnis durchgeführter zu angenommenen Vorschlägen, informiert über den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des BVWs zur Verbesserung der betrieblichen Situation und ist zudem Indikator für bestehende Anderungswiderstände.
Verteilungsquote: Bestimmt die Einsenderstruktur (wie z. B. Berufsgruppen, Abteilungszugehörigkeit u. a.) der eingereichten Vorschläge. Hieraus kann man die Beteiligungen der einzelnen Unternehmensbereiche erkennen.
Prämienarten und -höhen: Die Prämiensumme sowie Durchschnitts- und Höchstprämien geben Hinweis auf die Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge für die Unternehmung.
Wenn das BVW als Instrument der Betriebsführung von der Unternehmungsleitung verstanden wird, dann ist ihre wichtigste Aufgabe, die Erfüllungsgrade der Effizienzkriterien zu verfolgen. Bei unbefriedigenden Werten müssen sie die Ursachen zu ermitteln und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu veranlassen.
Der Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVWs. Hierbei ist Verbesserung jede Veränderung, die der Unternehmung in ihren Unternehmungszielen dient.
Eine Verbesserung bzw. ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVWs umfaßt die Beschreibung des bisherigen Zustandes (Ist-Zustand) und einen Vorschlag für dessen Verbesserung (Soll-Zustand). Dabei reicht der alleinige Hinweis auf bestehende Mängel nicht aus. Der Vorschlag sollte einen genauen Lösungsweg zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes nachvollziehbar aufzeigen.
Die im Verbesserungsvorschlag vorgeschlagene Maßnahme kann anderweitig bekannt oder gebräuchlich sein, sie muß nur für die vorgesehene Verwendung neu sein. Hierbei gilt: Ohne Anregung des Mitarbeiters würde die Maßnahme zu diesem Zeitpunkt nicht realisiert werden.
Ein Verbesserungsvorschlag kann nach Bessoth eine "Mini-Innovation" sein. Unter Innovationen werden "Neuerungen verstanden, welche durch ein System zum erstenmal in seiner Entwicklung vollzogen und erreicht werden." Man unterscheidet Innovationen einmal in Innovationen, die für den Markt neu sind und zweitens die, die für die Unternehmung neu sind. Verbesserungsvorschläge zeichnen sich, wie oben schon beschrieben, durch ihre Neuheit für die Unternehmung aus.
"Organisatorische Fragen gehören zu den Grundsätzen des BVW."
Das BVW ist eine auf Dauer angelegte Einrichtung und ist damit in die Organisation der Unternehmung zu integrieren.
Bei der Gestaltung des BVWs sind rechtliche Bestimmungen sowie aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte zu beachten.
Bei der Einführung und Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens gelten folgende Gesetze bzw. sind die Gesetze zur Abgrenzung zwischen Verbesserung und Erfindung heranzuziehen:
Gesetz über Arbeitnehmererfindungen. In diesem Gesetz wird unter anderem auch die Behandlung von qualifiziert technischen Verbesserungsvorschlägen, die nicht patent- oder gebrauchsmusterfähig sind, geregelt.
Richtlinien für die Vergütung von Arbeitnehmererfindungen im Privaten Dienst, sofern dies nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist.
Betriebsverfassungsgesetz. Hier § 87, 3. Abschnitt, der die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bzgl. der "Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesen" festlegt.
Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wurden durch Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichtes vom 28.04.1981 und 16.03.1982 , auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes vom 15.01.1972, modifiziert.
Zu nennen sind hier das Initiativrecht, d. h. das Recht, nicht nur auf Maßnahmen des Arbeitgebers lediglich zu reagieren, sondern aus eigener Initiative Regelungsvorschläge an den Arbeitgeber heranzutragen und ihm nötigenfalls über die Einigungsstelle aufzuzwingen. Die Regelungsvorschläge beziehen sich auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei den Grundsätzen des BVWs. Zu den Grundsätzen gehören
Festlegung des Teilnehmerkreises am betrieblichen Vorschlagswesen (ausgenommen leitende Angestellte),
Prämierungsgrundsätze und deren Ausformung und
die Mitbestimmung bei einfachen technischen Vorschlägen, Vorschlägen nichttechnischer Art und qualifizierte technische Vorschläge.
Die Mitbestimmung erstreckt sich aber z. B. nicht auf:
Die Bestellung des BVW-Beauftragten,
Annahme eines Verbesserungsvorschlages und
die Höhe der Prämie.
Da der Betriebsrat meist Sympathieträger und Meinungsbildner der Belegschaft ist, sollte die Einführung, bzw. die Arbeit des BVWs aus einer kooperativen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat entstehen. Das Gebot des § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs" vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, gewinnt dadurch neue Bedeutung.
Als Basis für das BVW sollte eine Betriebsvereinbarung stehen. Seit Inkrafttreten des Betriebsverfassungsgesetzes, welches durch § 87 Abs. 1 Nr. 12 das Betriebliche Vorschlagswesen der obligatorischen Mitbestimmung unterstellt, ist die Zahl der Betriebsvereinbarungen sprunghaft gestiegen.
Die Betriebsvereinbarung regelt die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sowie die Anwendung und Durchführung des BVWs.
Eine Betriebsvereinbarung sollte sich auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt und einige qualitative Merkmale beschränken, um so der BVW-Kommission und dem BVW-Beauftragten einen möglichst großen Handlungsspielraum zu gewährleisten.
Das BVW hat entweder eine eigene Abteilung oder ist einer anderen Abteilung angegliedert. Dies hängt von den jeweiligen Gegebenheiten und der Größe der Unternehmung ab. Bei einer Angliederung stellt sich meist das Problem der Zuordnung zu einer technischen Abteilung oder kaufmännischen Abteilung. Nach einer DIB-Umfrage erfolgte in 59,7 % (33,3 % bei nebenamtlich tätigen BVW-Beauftragten) eine Angliederung an die Personalabteilung und nur bei 14,5 % (23,3 %) eine Angliederung an die Fertigung.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC : Das "Ideen-Haus" mit seinen drei Säulen der BVW-Organe.
Das BVW setzt sich im wesentlichen aus drei Organen zusammen. Wie in Abbildung 2.2 dargestellt sind dies der BVW-Beauftragte (bei größeren Unternehmungen die BVW-Abteilung), die Gutachter und die Bewertungskommission (im folgenden nur noch als Kommission bezeichnet).
Die drei Organe sind dabei auf die Vorschläge der Mitarbeiter und auf die Unterstützung durch das Management angewiesen.
Zu diesen drei Organen können noch weitere Funktionsträger hinzukommen, wie
BVW-Sachbearbeiter als Hilfe für einen Vorschlagsbeauftragten, zur Verwaltung der eingehenden Vorschläge.
Wirtschaftlichkeitsrechner führen präzise Nutzenberechnungen durch oder stützen sich auf Schätzungen, so wird eine gewisse Gleichmäßigkeit und Neutralität bei der Nutzenbestimmung gewährleistet.
BVW-Einigungsstelle, die als neutrales Organ nochmals Entscheidungen der BVW-Kommission bei Einsprüchen überprüft. Diese kommt in der Praxis selten vor, die Einsprüche gehen hier meist wieder an die BVW-Kommission zurück.
Realisatoren sind meist die von den Verbesserungsvorschlägen betroffenen Abteilungsleiter bzw. Kostenstellenleiter. Ihre Aufgabe ist es die angenommenen Verbesserungsvorschläge umzusetzen.
Vorschlagskontaktleute können als Helfer für den BVW-Beauftragten in großen Unternehmungen eingesetzt werden. Sie informieren und unterstützen die Mitarbeiter bei Dingen bezüglich des BVWs.
Diese Funktionsträger sind jedoch für die Durchführung eines BVWs eher von untergeordneter Bedeutung und sind auch nicht explizit in allen Unternehmungen in dieser Form anzutreffen.
Der BVW-Beauftragte nimmt eine zentrale Funktion in der Organisation des BVWs ein. Seine Aufgabe ist es, alle in Verbindung mit dem BVW anfallenden Koordinationsarbeiten als Haupt- oder Nebentätigkeit wahrzunehmen und für die Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarung) zu sorgen.
Die Hauptaufgaben des BVW-Beauftragten sind:
Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter bei Fragen zum BVW, wie z. B. erneute Kontaktaufnahme mit dem Einreicher bei Unklarheiten in der Formulierung eines Verbesserungsvorschlags,
Registrierung, Bearbeitung und erste Prüfung eines Verbesserungsvorschlags,
Weiterleitung an den bzw. die zuständigen
Gutachter, sowie die Terminüber
wachung der Bearbeitung,
Vorbereitung und Ausrichtung der Kommissionssitzungen für die Bewertung,
Abwicklung der Verbesserungsvorschläge aufgrund der Entscheidung der BVW-Kommission,
Durchführung von BVW-Werbemaßnahmen und
Anfertigung und Auswertung von Statistiken und Kennzahlen zur Effizienzkontrolle.
Der BVW-Beauftragte ist aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Funktionen, die er im Rahmen des BVW zu erfüllen hat, Hauptaufgabenträger dieser Einrichtung. Sein persönlicher Einsatz hat maßgebliche Auswirkungen auf den Erfolg des BVWs. Daher ist es sehr wichtig, den BVW-Beauftragten auf die Bedeutung seiner Tätigkeit hinzuweisen und zu unterstützen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob er die Aufgabe haupt- oder nebenamtlich wahrnimmt. Wie in vielen Leistungsbereichen gilt auch hier: "Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte für das BVW nur mit der Hälfte seiner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist."
Der BVW-Beauftragte sollte für seine Aufgabe geschult werden.
Bei der Bestimmung des Beauftragten sollte nicht nur die fachliche Kompetenz berücksichtigt werden. Vielmehr spielt die soziale Kompetenz, die Vertrauenswürdigkeit und umfassende Kenntnisse über die Unternehmung eine gewichtige Rolle bei der Auswahl des BVW-Beauftragten. Diese Fähigkeiten sind besonders bei Einführung des BVWs, bei einer hohen Anzahl an Mitarbeitern, die ihre Vorschläge nicht schriftlich festhalten können und bei Mißtrauen der Belegschaft gegenüber den Vorgesetzten bzw. Führungskräften, gefragt.
Ferner sollte die Rolle des BVW-Beauftragten durch die Geschäftsführung hervorgehoben werden, z. B. durch eine feierliche Einführung im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einem Bericht in der Firmenzeitschrift.
Der Gutachter wird in der Regel vom BVW-Beauftragten, seltener von der Kommission, bestimmt. Der BVW-Beauftragte prüft hierbei, welche Stelle in der Unternehmung vom Verbesserungsvorschlag betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal betroffen ist. Er kann grundsätzlich jeden Mitarbeiter wählen, der in der Lage ist, ein fachliches Urteil über einen Verbesserungsvorschlag zu formulieren. Der BVW-Beauftragte verfügt in der Regel über eine bestimmte Anzahl an Gutachtern.
Die
Aufgabe des Gutachters besteht darin, die vom BVW-Beauftragten an ihn weitergeleiteten
Verbesserungsvorschläge fachlich eindeutig, sachlich und objektiv zu
begutachten. Die Gutachter sollten auch die Vorschriften
und die Betriebsvereinbarung des BVWs
kennen, insbesondere Kenntnisse über die Berechnung der Einsparung bzw. der
Schätzung des Nutzens. Die Gutachter sind entsprechend zu schulen
bzw. auszubilden.
Ein Problem bei der Erstellung der Gutachten ist die einheitliche Bewertung aller Verbesserungsvorschläge.
Hierfür wird meist in der Betriebsvereinbarung ein Bewertungssystem vorgegeben. Dieses Bewertungssystem sollte so gestaltet sein, daß auch der Mitarbeiter die Bewertung des Verbesserungsvorschlages und die Errechnung der Prämie nachvollziehen kann. In der Praxis haben sich gerade bei qualitativen Vorschlägen, die über zwei Drittel aller eingereichten Vorschläge ausmachen , Bewertungstabellen bewährt. Als Beispiel sei hier eine qualitative Bewertungstabelle (Abbildung 2.3) die sich bei der Unternehmung Freudenberg bewährt hat aufgezeigt.
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Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC : Tabelle für qualitative Bewertung.
Die Kommission war aus steuerrechtlichen Gründen vorgeschrieben, wenn die Prämierten steuerlich durch Freibeträge begünstigt werden sollten. Diese Steuervergünstigungen für Prämien sind allerdings seit dem 01.01.1989 weggefallen, demnach ist die Kommission nicht mehr vorgeschrieben. In den meisten Unternehmungen ist sie dennoch weiterhin anzutreffen. Dies liegt zur Hauptsache an den Betriebsvereinbarungen, in denen eine Kommission vorgeschrieben wird.
Die Kommission setzt sich aus Mitgliedern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen. Sie sollte paritätisch besetzt sein, um etwaigen Mißstimmungen auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. strittiger Entscheidungen vorzubeugen. Der Vorsitz sollte zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung wechseln, da der Vorsitzende bei Patt die Entscheidungen trifft.
Die Kommission sollte qualifiziert und relativ ausgewogen besetzt sein
Den Mitgliedern muß von der Unternehmungsleitung und den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht werden.
Das erforderliche Fachwissen und die benötigten Betriebskenntnisse müssen bei den Mitgliedern vorhanden sein.
Die Mitglieder müssen die Kompetenz haben, um Kommissionsbeschlüsse durchzusetzen.
Die Aufgaben der Kommission sind
Prüfung der Gutachten und Genehmigung der vorgeschlagenen Prämie,
aktive Mitarbeit bei der Beratung der Verbesserer, Gutachter und Vorgesetzten, sowie der Unternehmensleitung bei der Planung und Gestaltung der Weiterentwicklung des BVWs,
Beratung des Beauftragten des BVWs bei der Erstellung des BVW-Jahresberichtes,
Unterstützung des Beauftragten des BVWs und
Überwachung der Realisierung der angenommenen Verbesserungsvorschläge.
Um eine effektive und schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge durch die Kommission zu gewährleisten, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden
Die Kommission sollte nicht zu häufig Besetzungsänderungen erfahren, da Kontinuität wichtig ist.
monatliche Sitzungstermine und
die Mitglieder sollten vor der Sitzung alle Informationen über Verbesserungsvorschläge erhalten, so daß "nur" noch Entscheidungen gefällt werden müssen.
Es ist empfehlenswert gelegentlich Gutachter an den Sitzungen teilnehmen zu lassen. Dies ermöglicht einem Gutachter, einen Einblick in die Entscheidungsfindung auf Basis der Gutachten zu bekommen. In Konzernen mit dezentralen Ausschüssen empfiehlt sich dies auch für die jeweiligen BVW-Beauftragten aus anderen Geschäftsbereichen. Dies fördert den Erfahrungsaustausch, und es besteht die Möglichkeit, sich über schwierige Fälle, Grenz- und Zweifelsfälle zu informieren und abzusprechen.
Die Ablauforganisation bildet den Rahmen für die Abwicklung der Verbesserungsvorschläge von der Idee bis zur Realisierung in der Unternehmung und Prämierung bzw. Ablehnung.
Die wesentlichen Punkte für die Regelung des BVWs sind hierbei die Vorschlagswege (Einreichungswege), die Vorschlagsform, die Vorschlagsbearbeitung und die Vorschlagsrealisierung. Diese Regelungen erweisen sich dann als effizient, wenn sie eine hohe Beteiligung am BVW fördern und eine Minimierung der Bearbeitungszeit bzw. Verweilzeit des Verbesserungsvorschlages in der Ablauforganisation ermöglichen. Hierbei sollte auf die Zufriedenheit aller am Ablauf Beteiligten geachtet werden.
Dem Einreicher sollten grundsätzlich mehrere Wege zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages offenstehen, wie beispielsweise:
BVW-Briefkasten
Betriebsrat
BVW-Beauftragter bzw. BVW-Abteilung
Vorgesetzter
Kommissionsmitglieder
Hauspost
Dies gewährleistet, daß dem Mitarbeiter jeder erdenkliche Einreichungsweg offensteht, und er gegebenenfalls einen Verbesserungsvorschlag auch anonym einreichen kann. Die Anonymität ermöglicht es dem Einreicher trotz vorhandener Hemmungen einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Die Hemmungen können z. B. auf einem Mißtrauensverhältnis gegenüber dem direkten Vorgesetzten beruhen (vgl. S. 32). Der als Kostenstellenleiter bzw. Gutachter auch den eingereichten Verbesserungsvorschlag seines Mitarbeiters zur Begutachtung erhält und den Verbesserungsvorschlag aufgrund der Zuordnung zu einem "unbeliebten Mitarbeiter" mit einer ablehnenden Haltung begutachten könnte.
Das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen sollte für die Mitarbeiter so einfach wie möglich gestaltet werden. Für die schriftliche Einreichung, welche die Regel ist, sollte ein Vordruck existieren, um sowohl dem Einreicher, als auch dem Bearbeiter des Verbesserungsvorschlages die Bearbeitung zu erleichtern. Außerdem sollte die Möglichkeit der mündlichen Einreichung von Verbesserungsvorschlägen bestehen, die dann von einer der oben erwähnten Personen (z. B. BVW-Beauftragter) in eine schriftliche Form gebracht werden muß. Diese Art der Einreichung ermöglicht es auch Mitarbeitern, die Sprachprobleme haben, und solchen, die Formulierungs- und Rechtschreibschwierigkeiten haben, Verbesserungsvorschläge einzureichen.
Der Ablauf einer Vorschlagsbearbeitung, wie sie in den meisten Unternehmungen vorgenommen wird, ist in Abbildung 2.4 wiedergegeben. Die hier dargestellten Organe und ihre jeweiligen Aufgaben sind unter dem Punkt Aufbauorganisation (vgl. S. ) beschrieben.
Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen sind zwei Punkte besonders zu berücksichtigen:
Eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge.
Die einheitliche Bewertung der eingereichten Verbesserungsvorschläge.
Diese zwei Punkte lassen sich durch eine ausreichend detaillierte Formularisierung des BVWs (z. B. Bewertungsbögen), Schulung des BVW-Beauftragten und der Gutachter sowie Friststellungen und Terminüberwachung durch den BVW-Beauftragten erfüllen. Der Verwaltungseinsatz kann gerade bei nebenamtlichen BVW-Beauftragten durch eine spezielle Software für das BVW drastisch reduziert werden. Des weiteren sollte die gesamte Ablauforganisation transparent gestaltet werden, damit die Mitarbeiter die einzelnen Schritte der Bearbeitung erkennen und nachvollziehen können.
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Der Bearbeitungsprozeß eines Verbesserungsvorschlages endet mit einer begründeten Ablehnung oder einer Prämierung und der Realisierung des Verbesserungsvorschlages.
Für die Unternehmung und die Mitarbeiter ist eine schnelle Umsetzung von prämierten Verbesserungsvorschlägen von besonderem Interesse. Die Realisierung obliegt meist dem jeweils betroffenen Vorgesetzten oder Abteilungsleiter. Da dieser auch häufig der Gutachter des Verbesserungsvorschlages ist, sollte er, schon vor der Entscheidung der Kommission über eine Prämierung, bei einem positiven Gutachten sofort eine Umsetzung des Vorschlages ermöglichen. Dies ist besonders bei Vorschlägen zur Arbeitssicherheit von Bedeutung. Bei der Umsetzung sollte möglichst der Einreicher mit einbezogen werden.
Für ein effizientes BVW kann es sich nachteilig auswirken, wenn prämierte Verbesserungsvorschläge nicht realisiert werden. Die Gründe können Nachlässigkeit, Desinteresse, Arbeitsüberlastung etc. der Abteilungsleiter bzw. der Kostenstellenleiter sein. Hier muß im Regelfall der BVW-Beauftragte eingreifen. Erstens führt dies zu einem Innovationsverlust, die zu Kosteneinsparungen für die Unternehmung hätten führen können. Zweitens führt es zu einem Desinteresse bzw. Boykottverhalten der Mitarbeiter, da ihre Ideen nicht umgesetzt, und damit aus Mitarbeitersicht de facto nicht erwünscht sind, und sie mittels einer Prämie beruhigt ("kaltgestellt") werden.
Die Belohnung dient als Anerkennung für die zusätzliche und nicht zu der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiter gehörenden Leistung. Gleichzeitig soll sie einen Anreiz für weitere Vorschlägen geben bzw. Mitarbeiter, die noch keinen Verbesserungsvorschlag eingereicht haben, zu diesen motivieren.
In der Praxis treten vier Formen von Belohnungen auf
Geldprämien: Diese Form tritt in der Praxis am häufigsten auf. Die Höhe richtet sich nach dem ermittelten Nutzen bzw. Wert des Verbesserungsvorschlages für die Unternehmung (vgl. S. ). Meist wird eine Mindestprämie festgelegt. Nach einer Studie von Buck wirkt sich die Höhe der Mindestprämie signifikant auf die Beteiligungsquote aus. Bei einem Vergleich zweier Stichproben, wobei in der einen die Mindestprämie bis zu 50,- DM beträgt und in der anderen über 50,- DM, liegt die Beteiligungsquote in der ersten Stichprobe bei 19,4 %, in der zweiten dagegen bei lediglich 8,2 %. Die Beteiligungswirkung der Mindestprämie verhält sich also umgekehrt proportional zu ihrer Höhe. Die Mindestprämie kann also zu einer Barriere für die Mitarbeiter bei der Einreichung von Verbesserungsvorschläge werden. Dagegen hat eine Festlegung einer Höchstprämie keinen meßbaren Einfluß auf die Beteiligung am BVW. Eine Beschränkung der Prämie in Form einer Höchstprämie tritt in der Praxis nur noch selten auf.
Sachprämien: Werden vergeben, wenn der Verbesserungsvorschlag nicht durchgeführt wird, weil z. B. der Fertigungsbereich aufgelöst wird oder die Idee schon bekannt war. Dies kann auch gelten, wenn der Wert der Verbesserung unter der Mindestprämie liegt.
Sonderprämien: Sind
Geldbeträge oder Sachprämien, die zur Mitarbeit am BVW anregen sollen. Dies
kann bei Mehrfacheinreichern sein, z. B. die Honorierung des 5., 10.
Verbesserungsvorschlages oder im Rahmen einer Aktion,
z. B. unter dem Motto der Arbeitssicherheit, bei dem alle Einreicher eines Verbesserungsvorschlages,
die zu diesem Thema eingehen, eine extra Prämie bekommen.
Incentives: Dies sind in der Regel unentgeltliche Belohnungen, mit denen häufig Mehrfacheinreicher oder Einreicher zu einer bestimmten Aktion belohnt werden. In Deutschland treten sie sehr häufig als Educentives (Education und Incentives) auf, da reine Incentives steuerlich nicht absetzbar sind. Betriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind steuerlich absetzbar, so daß eine Kombination von Aus- und Weiterbildung (80%) und Incentives (20%) diese auch absetzbar machen. Vorstellbar wäre zum Beispiel der Besuch einer Niederlassung im Ausland. Incentives werden auch häufig genutzt, um Gutachter und Vorgesetzte, die sich am BVW beteiligen, zu belohnen.
Diese Formen der Belohnung, insbesondere solche für besondere Anlässe, müssen gezielt eingesetzt werden und dürfen sich nicht durch zu große Häufigkeit selbst abnutzen.
Im traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen findet die Information und die Kommunikation über das BVW in der Hauptsache über den BVW-Beauftragten (bzw. die BVW-Abteilung) statt.
Der Schwerpunkt liegt bei der Vermittlung von Informationen. Diese muß der BVW-Beauftragte je nach Zielgruppe gestalten. Als Zielgruppen seien hier beispielhaft die Mitarbeiter, die Unternehmungsleitung, die Gutachter und die Kommission dargestellt.
Die Mitarbeiter müssen mittels Werbung auf das BVW aufmerksam gemacht werden, die Funktionsweise des BVWs sollte beschrieben werden und es sollte zur Teilnahme am BVW motiviert werden. Die Werbung kann über Unternehmungszeitungen, schwarze Bretter, Plakate, Wettbewerbe, Faltblätter etc. erfolgen.
Die Unternehmungsleitung ist in erste Linie an den Ergebnissen des BVWs interessiert. Diese muß der BVW-Beauftragte so aufbereitet haben, daß schnell und einfach die Entwicklung des BVWs in den letzten Monaten und Jahren abgelesen werden kann. Dies kann auf Basis der Effizienzkriterien (vgl. S. 11) geschehen, so daß die Unternehmungsleitung bei unbefriedigenden Werten einschreiten kann.
Die Gutachter erhalten vom BVW-Beauftragten die Verbesserungsvorschläge und Informationen über die Anderungen von Bewertungskriterien.
Den Kommissionsmitgliedern muß der BVW-Beauftragte die Informationen, Gutachten und Verbesserungsvorschläge so gut aufbereitet haben, daß keine Unklarheiten mehr vorhanden sind. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung. In der Praxis hat es sich bewährt den Kommissionsmitgliedern die Informationen schon vor der Sitzung zukommen zu lassen.
Für ein erfolgreiches BVW sollte nicht nur von seiten des BVW-Beauftragten Werbemaßnahmen erfolgen. Auch die Vorgesetzten und die Unternehmungsleitung sind aufgefordert, das Interesse der Mitarbeiter am BVW zu wecken und zu fördern.
Ein wichtiger Gesichtspunkt im Sinne von Kommunikation ist der Erfahrungsaustausch. Dieser kann sich auf den BVW-Beauftragten, die Gutachter und die Kommissionsmitglieder beziehen.
Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit die Organe des BVWs untereinander ihre Erfahrungen austauschen. Dies kann auch mit den Organen des BVWs anderer Unternehmungen oder Tochtergesellschaften gemacht werden.
Die Akteure des BVWs sind die Mitarbeiter, Gruppen, das Management und der Betriebsrat. Dies sind die Partner in der Unternehmung, wobei Gruppen als Sonderform von Mitarbeiterbeteiligung im BVW kurz dargestellt werden. Hier sollen nun die Anforderungen des BVWs an sie und ihre Mitwirkung am BVW aufgezeigt werden. Abschließend werden dann Barrieren aufgelistet, die besonders die Mitarbeiter an der Teilnahmen am BVW hindern können.
Für die Teilnahme am BVW wird von dem Mitarbeiter keine bestimmte Qualifikation gefordert, er benötigt nur seinen gesunden Menschenverstand
Der Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsbereich und betrieblichem Umfeld, wo er der Fachmann bezüglich seiner Arbeit ist, nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Jedoch zeigt die Praxis, daß sich bei Mitarbeitern, die keine abgeschlossene Schul- bzw. Berufsausbildung haben, Hemmnisse (vgl. S. 32) aufbauen können, die sie bei der Einreichung ihrer Ideen behindern können. Meist fehlt den Mitarbeitern auch der Überblick über die gesamte Unternehmung bzw. der eigenen Abteilung. Bedingt durch die in vielen Unternehmungen noch vorherrschende Arbeitsteilung sind die meisten Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich, was die Konsequenz einer relativ eingeschränkten Sichtweise ("Betriebsblindheit") nach sich ziehen kann.
Der Erfolg des BVWs hängt im hohen Maße von
der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Nach Möglichkeit sollen sich alle
Mitarbeiter beteiligen und Verbesserungsvorschläge einreichen. Für die
Prämierung des Verbesserungsvorschlages ergeben sich jedoch aus den
Regeln des BVWs Ausschlußkriterien:
Mitarbeiter können keine Vorschläge aus ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich einbringen.
Vorschläge von Gruppen oder Gruppenmitgliedern, deren Aufgabe es war, bestimmte Probleme zu lösen und zu dieser Problematik Vorschläge einzureichen.
In den meisten Unternehmungen dürfen bei neu angeschafften Maschinen und Anlagen in einer gewissen Anlaufzeit keine Verbesserungsvorschläge eingereicht werden. Diese Sperrfristen sollen den Ingenieuren die Möglichkeit geben, die Maschinen und Anlagen an die Bedingungen in der Unternehmung anzupassen.
Leitende Angestellte und höhere Führungskräfte sind meistens ausgeschlossen, da eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches sehr schwer ist.
Der BVW-Beauftragte und seine Mitarbeiter sind aufgrund ihres Informationsvorsprungs von einer Prämierung ausgeschlossen. D. h. sie könnten aufgrund ihrer Position, eingereichte Verbesserungsvorschläge als ihre eigenen ausgeben.
Diese Ausschlußkriterien führen in vielen Unternehmungen immer wieder zu Diskussionen und führen oft zu Boykottverhalten der Mitarbeiter gegenüber dem BVW. Daher gibt es in einigen Unternehmungen die Bestrebungen, diese Ausschlußkriterien teilweise oder ganz aufzuheben
Verbesserungsvorschläge von Gruppen, d.h. Vorschläge von
zwei oder mehr Mitarbeitern, werden im BVW prinzipiell anerkannt. Darunter
fallen sowohl Vorschläge von
informellen Gruppen als auch von formellen Gruppen .
In den meisten Unternehmungen gehen die Gruppenvorschläge aus informellen Gruppen
hervor, die sich spontan aus zwei oder drei, selten aus vier oder mehr Mitarbeitern,
zusammensetzen. Formelle Gruppen werden durch Maßnahmen des Managements
initiiert, wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Lernstatt. Diese Formen
der Gruppenarbeit zur Aufdeckung und Lösung von Problemen, zeichnen sich durch
eine eigene Organisation und Betreuung aus. Sie sind somit meistens von der
Prämierung ausgeschlossen, da es dann als Aufgabenbereich definiert wird.
Gruppenvorschläge zeichnen sich in der Praxis durch eine höhere Realisierungsrate und einen hohen Reifegrad aus, d.h. die Realisierung ist sehr detailliert beschrieben und dadurch ist der Verbesserungsvorschlag leicht zu realisieren. Krafft wies schon 1966 auf die Vorteile des organisierten Gruppenvorschlagswesens gegenüber dem Einzelvorschlagssystem hin. Er zählte zu den Vorteilen, daß "Wir-Bewußtsein", d. h. die Identifikation der ganzen Gruppe mit dem Vorschlag und die Aufhebung der negativen Einflüsse der Angst, des Neides und der Mißgunst gegen den in die Rolle des ehrgeizigen Einzelgängers gedrängten Mitarbeiters.
Die Gruppenarbeit setzte sich jedoch im Vorschlagswesen und in europäischen Unternehmungen nicht durch. Die Studie von Womack et al. zeigte, daß nur etwa 0,6 Prozent der Mitarbeiter in europäischen Montagewerken in Teams organisiert waren, während in Japan im Durchschnitt 70 Prozent der Mitarbeiter in Teams arbeiteten. Dies mag daran gelegen haben, daß in Europa die Gruppenarbeit in den siebziger Jahren hauptsächlich unter dem Gesichtspunkt der Humanisierung der Arbeit betrachtet und diskutiert wurde, in der BRD insbesondere im Rahmen des 1974 gestarteten Regierungsprogrammes Humanisierung der Arbeit. Das Management sah hierin in der Mehrzahl aber keinen ökonomischen Vorteil, sondern eher "Sozial-Klimbim". Was zumindest in Deutschland dazu führte, daß nach einigen Pilotprojekten wieder auf alte und "bewährte" Methoden zurückgegriffen wurde. Heute jedoch tritt als Argument für die Gruppenarbeit, mit bedingt durch die oben erwähnte MIT-Studie, die ökonomische Konkurrenzsituation und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen in den Vordergrund.
Daher gibt es in vielen Unternehmungen die Bestrebung, ein organisiertes Gruppenvorschlagswesen im Rahmen von Gruppenarbeit einzuführen. Dies gilt besonders für Unternehmungen, die langjährige Erfahrungen mit dem BVW haben. Vor der Einführung von Gruppenarbeit sind jedoch Voraussetzungen zu schaffen, wie:
die Bereitschaft der Unternehmungsführung und
der Mitarbeiter zur Gruppen
arbeit zu fördern,
einen gewissen Stand der Ausbildung für alle zu erreichen und Sprachkenntnisse der ausländischen Mitarbeiter zu verbessern, und
ein Informations- und Schulungsprogramm für die
Einführung der Gruppen
arbeit durchzuführen.
Von besonderer Wichtigkeit ist die Ausbildung der Betreuer, welche die Gruppenarbeit vor Ort umsetzen müssen.
Die Entwicklungstendenzen in der
Gruppenarbeit gehen heute auch dahin, die Gruppenmitglieder nicht nur
Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen, sondern ihnen auch die
Realisierung ihrer Ideen zu ermöglichen.
Das BVW steht und fällt mit der Unterstützung des Führungsmanagements (Topmanagement). Die Geschäftsleitung muß hinter dem BVW stehen und es fördern und es nicht nur stillschweigend dulden. Fehlt diese aktive Unterstützung durch das Management, dann fehlt die wichtigste Voraussetzung für das BVW . Eine Umfrage von Thom belegt, daß überdurchschnittliche Beteiligungen bzw. Interesse der Mitarbeiter am BVW nur in den befragten Unternehmungen auftrat, in denen entweder eine volle aktive oder eine wohlwollende Unterstützung des Topmanagement vorlag. Eindeutige Zusagen und ein aktives Engagement des Topmanagements zum BVW wird "seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden Führungskräfte nicht verfehlen" und sie aus ihrer Verhaltensunsicherheit befreien.
Der Betriebsrat hat bedingt durch seine informelle Führungsrolle in der Unternehmung und durch seine gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte (vgl. Kapitel 2.4.1) einen erheblichen Anteil am Erfolg des BVW. Hierbei darf nicht die Aufsichtsrolle des Betriebsrates bzgl. der Wahrung der Rechte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, sondern die aktive Beteiligung des Betriebsrates am BVW. Wichtig ist, daß für die Mitarbeiter die positive Einstellung des Betriebsrates zum BVW deutlich wird. Auch hier zeigt eine Erhebung von Thom den Zusammenhang zwischen der sehr positiven oder zumindest positiven Einstellung des Betriebsrates und einer überdurchschnittlichen Beteiligungsquote. Der Betriebsrat sollte, wie das Topmanagement, eine Promotorenfunktion übernehmen und die Mitarbeiter zu Verbesserungen anregen. Denn diese führen zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und damit zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit für alle Belegschaftsmitglieder.
Im
Rahmen des BVWs gibt es für die Mitarbeiter mehrere Barrieren, die das BVW in
seiner Effizienz hemmen können. In der Literatur wird auf fünf Barrieren
hingewiesen:
Informationsbarrieren: Sie entstehen aus mangelnder Kenntnis über das betriebliche Geschehen und/oder des betrieblichen Vorschlagswesens. So scheitern Ideen von Mitarbeiter alleine schon aufgrund ungenügenden Wissens über Wesen, Zweck und Funktionsweise des BVWs.
Fähigkeitsbarrieren: Hierunter fallen Denk- und Artikulationsschwierigkeiten. Das erste bezieht sich auf die mangelnde Fähigkeit des Mitarbeiters, Verbesserungswürdiges zu erkennen oder Verbesserungsmöglichkeiten für vorhandene Mängel zu entwickeln. Dies äußert sich in Betriebsblindheit oder in Kritiken ohne konstruktive Lösungsansätze. Die Artikulationsschwierigkeiten zeigen sich in der Bevorzugung der mündlichen gegenüber der schriftlichen Einreichung des Verbesserungsvorschlages.
Willensbarrieren: Zu diesen Barrieren gehören Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen, Ressentiments gegenüber dem Betrieb und Anderungswiderstände. Bei den Mitarbeitern äußert sich die Gleichgültigkeit aus dem mangelndem Interesse zu kreativer Mitarbeit aufgrund einer zu geringen Identifikation mit der Unternehmung. Die Ressentiments können sich einerseits auf den ideologischen Interessengegensatz Arbeitnehmer/Arbeitgeber (Furcht vor Ausbeutung) und andererseits auf das Mißtrauen gegenüber dem BVW aufgrund eigener schlechter Erfahrungen (z. B. Ideen-Diebstahl) beziehen. Bei den Vorgesetzten können sich Anderungswiderstände in der Prüfung, Akzeptanz und Realisierung von eingereichten Verbesserungsvorschlägen zeigen.
Risikobarrieren: Diese entstehen aus Angsten des Mitarbeiters, durch das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen persönliche Nachteile zu erleiden. Dies kann sich in materiellen Nachteilen ausdrücken, wie Furcht vor kürzeren Vorgabezeiten, Kurzarbeit oder im Extremfall sich selbst wegzurationalisieren. Es können auch ideelle Nachteile sein. Wie z. B. Furcht vor dem Neid der Kollegen (mobbing) oder Furcht vor den Reaktionen der Vorgesetzten (negative Reaktionen bis hin zu Sanktionen).
Systemimmanente Barrieren: Durch die Art der
Prämierung von Vorschlägen mit errechenbarem Nutzen sind Situationen
vorstellbar, in denen Mitarbeiter den Wert ihrer eigenen Idee als zu
geringfügig ansehen und diese erst gar nicht einreichen. Objektiv betrachtet
wäre die Idee jedoch durchaus erfolgsversprechend, realisier- und prämierbar.
So wird die objektive Mindestan
forderung an den Vorschlag zu einer subjektiven Barriere bei dem Mitarbeiter.
Weiterhin stellen Sperrfristen für die Kreativität und den Ideenreichtum eine häufig unnötige Barriere dar. Wehner et al. wiesen in einer Studie nach, daß nach Ablauf der Sperrfrist die Zahl der Verbesserungsvorschläge sprunghaft anstieg. Dies zeigt, daß Sperrfristen die Verbesserungen aufhalten.
Diese Barrieren sind durch gezielte
Gegenmaßnahmen der Organe des BVW und des
Managements, abzubauen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, da sich dadurch
sonst Konflikte und Mißverständnisse ergeben, die nur sehr schwer zu beseitigen
sind.
Auch in der Geschäftsführung gibt es gerade in Klein- und Mittelbetrieben eine Barriere, die Einführungsbarriere. Sie äußert sich in den Befürchtungen des Management vor den Kosten des BVWs, dem "hohen" Personal-, Zeit- und Arbeitsaufwand, und der Angst vor mehr Einflußmöglichkeiten des Betriebsrates. Diese Befürchtungen erweisen sich in der Praxis meist schnell als unbegründet
Wie in der historischen Entwicklung des BVW aufgezeigt wurde, kam das BVW erst im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts auf.
Davor herrschte die handwerkliche-kleingewerbliche Produktion vor. Die Produkte wurden hier weitgehend ohne Maschinen und ohne große Arbeitsteilung hergestellt. Jeder Handwerksmeister hatte seine Arbeitsweise und gab sie seinen Lehrlingen und Gesellen weiter. Somit wurden auch Verbesserungen jeglicher Art direkt bei der Herstellung von Produkten berücksichtigt und weitergegeben. Ein weiteres Merkmal der handwerklichen Produktion waren eine extrem dezentralisierte Organisation, die unter Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen kleine Losgrößen fertigten und Kundenwünsche bis ins kleinste Detail erfüllten.
Die Industrialisierung, die Mitte des 19.
Jahrhunderts aufkam, entstand durch die rasante Entwicklung von dezentralen
Kraftmaschinen und wachsenden Verkehrsnetzen. Das oberste Prinzip der
Industrialisierung war es, die Kosten zur Herstellung von Waren drastisch zu
reduzieren, in dem das zur Produktion benötigte menschliche Können durch
Maschinen ersetzt wurde.
Die daraus folgende Massenfertigung zeichnete sich durch eine hohe
Mechanisierung und Arbeitsteilung aus. Die Arbeitsteilung bezog sich nicht nur
in der Zergliederung einzelner Arbeitsprozesse, sondern schloß auch die
Trennung von "Kopf-" und "Handarbeit" ein. Der Arbeiter in der Produktion
sollte nicht denken! Diese wurden von Ford
als erster in der Produktion konsequent eingesetzt, der die niedrige
Qualifikation seiner Arbeiter in einen produktiven Vorteil umwandelte, indem er
die Prinzipien der
Arbeitsteilung von Taylor
anwandte und mit seinem System der Fließarbeit koppelte.
Mit der Trennung von ausführender und planender Tätigkeit wurden komplexe
organisatorische Strukturen und Abläufe erforderlich. Die sich in einem
bürokratischen System und in einer klaren Hierarchie widerspiegelten.
Dadurch, daß dem Arbeiter seine Aufgaben klar vorgegeben wurden und er dabei
nicht denken sollte, waren Vorschläge zur Verbesserung der Verfahren oder des
Produktes systembedingt unerwünscht. Da aber die Vorgesetzten dieses Wissen um
Verbesserungen nicht brach liegen lassen wollten, mußte in die bestehende
Organisation eine Einrichtung integriert werden, die diese Vorschläge sammelte
und durch eine geeignete Instanz überprüfen ließ. Diese Einrichtung (BVW)
zeichnete sich dann durch dieselben Merkmale wie die Organisation der
Unternehmung aus. Dies sind eine klare Hierarchie und Ablauforganisation, wie
sie auch heute noch in einigen Unternehmungen anzutreffen ist. Und gerade in
Unternehmungen, die Massengüter produzieren, hat sich dieses System über
Jahrzehnte bewährt, hierbei wurde es immer
wieder modifiziert. So hatte alleine die Automobilindustrie im letzten Jahr
Einsparungen durch das BVW in Höhe von über 500 Millionen DM was bei knapp
500.000 Beschäftigten eine durchschnittliche Einsparung von über 1000,- DM
ergibt.
Die
Einführungsdauer von BVW in einer Unternehmung ist relativ kurz. Sie dauert
nach Spahl vom Entschluß zum BVW bis zum
Start des BVWs - je nach Größe der Unter
nehmung und dem Engagement des Managements - etwa sechs Monate.
Dies hängt mit den klaren Hierarchiestrukturen und dem Formalismus des BVW zusammen, welches sich gut in die bestehenden Organisationsstrukturen der Unternehmung einbinden läßt. Zu dem wird das BVW selten mit einer übergeordneten Managementstrategie verknüpft, was eine strategische Ausrichtung und damit auch eine aufwendigere Planung beinhalten würde.
Die Erfolgschancen bei der Einführung des BVWs sind recht hoch, da die Mitarbeiter ihre bisher für sich behaltenen Verbesserungen jetzt einreichen können und dafür belohnt werden. In den meisten Unternehmungen ist nach Einführung des BVWs eine hohe Beteiligung und reges Interesse der Belegschaft am BVW festzustellen. Probleme ergeben sich eher in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter am BVW.
Der andauernde Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab:
Förderung durch das Management und den Betriebsrat,
Werbung,
Variation der Belohnungsformen,
transparente Aufbau- und Ablauforganisation und
schnelle und einheitliche Bewertung der Verbesserungsvorschläge.
Ein
Aspekt ist auch die technische Ausstattung der Unternehmung, im
Produktionsbereich z. B. der Maschinenpark. Wenn diese Anlagen älter als 20
Jahre sind, kann in der Regel davon ausgegangen werden, daß sie technisch ausgereizt
sind. Die Konsequenz ist, daß aus diesem Bereich nicht mehr so viele Vorschläge
zu erwarten sind, außer sie werden zu
anderen, als zu den eigentlich vorgesehenen Zweck, verwendet oder es ergeben
sich aufgrund der Verarbeitung anderer Roh- und Werkstoffe veränderte
Produktionsverfahren.
Das
BVW unterliegt wie jede Einrichtung in der Unternehmung ständigen
Veränderungen. Wesentlich für die gegenwärtige Etappe der Entwicklung ist die
Überwindung der
tayloristischen Arbeitsteilung in der Produktion und der Abbau von
Hierarchieebenen. Damit soll der Mitarbeiter im Prozeß der Arbeit in den
Mittelpunkt rücken und wieder unmittelbare Verantwortung übertragen werden. In
diesem Zusammenhang wird im
folgenden kurz das Ideenmanagement und das Vorgesetztenmodell vorgestellt
Das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen muß sich davon lösen, die Ideen bezüglich Verbesserungen nur nach bürokratischen Gesichtspunkten zu behandeln, sondern alle Vorschlagsaktivitäten stärker in die Wettbewerbskraft der Unternehmung einzubinden. In der Literatur und in der Praxis hat sich hierfür der Begriff des Ideenmanagements etabliert.
Ideenmanagement wird hierbei als permanenter Prozeß verstanden, der die Mitarbeiter im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses so führt und motiviert, "daß sie bei geeigneter Förderung durch ihre Vorgesetzten Ideen entwickeln, welche als betriebliche Innovationen bzw. als Verbesserungsvorschläge verwirklicht werden sollen". Hierbei wird besonderer Wert auf die Qualität der Ideen gelegt, die häufig nur durch Ideenfindungs-Trainings oder durch Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Im Ideenmanagement werden also Ideen von Mitarbeitern aufgegriffen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten in Gruppen zu konkreten Lösungen entwickelt. Diese Lösungen können dann mit BVW-Bewertungsmaßstäben materiell anerkannt werden. Den Rahmen für die Entwicklung des Ideenmanagements aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen ist im Strategiegitter von Heidack dargestellt.
Die
von oben nach unten laufende Diagonale kennzeichnet die Entwicklungsrichtungen
der Führungsstrategie für eine Fortentwicklung des Betrieblichen
Vorschlagswesens zum
Ideenmanagement. Die Strategie nähert sich dem offenen
System und einer sozialen
Einheit , "in dem eine volle Entfaltung durch
Motivation und effektive Gruppenarbeit im gesamten Leistungsbereich angestrebt
wird" . Durch die von unten nach oben verlaufende
Diagonale kann man das fortschreitende Motivationskonzept zum Ideenmanagement
verfolgen. Ausgangspunkt ist das konkrete Motivationsziel im betrieblichen
Vorschlagswesen der Verbesserungsvorschlag bis hin zur
Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Stufen im Gitter ergeben sich aus dem
Produkt der beiden Zielbereiche, der Leistungsmotivation (horizontale Achse)
und der Zufriedenheitsmotivation (vertikale Achse). Somit bietet das
Strategiegitter Kriterien für eine systemgerechte Planung einer Strategie zur
Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Strategiegitter nach Heidack
In Deutschland gibt es wohl noch keine Unternehmung, die auf der letzten Stufe, also dem Ideenmanagement wie es von Heidack verstanden wird, angelangt ist. Doch ist gerade in der Automobilindustrie, die sich schon seit Jahrzehnten im globalen Wettbewerb bewähren muß, eine Entwicklung zum Ideenmanagement zu sehen. Hier seien nur BMW und die Adam Opel AG genannt. Beide befinden sich aber noch in der Entwicklung und sind im Strategie-Gitter zwischen "gemeinsamen Leistungserfolg" und "Personalentwicklung" einzuordnen. Sie entwickelten Gruppenarbeitskonzepte und delegierten mehr Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter und, insbesondere auf das BVW bezogen, auf die unteren Führungsebenen, wie Meister und Gruppenleiter. Diese Delegation von Verantwortung auf untere Führungsebenen ist im Vorgesetztenmodell erläutert.
Das
Vorgesetztenmodell, als eine Weiterentwicklung des BVWs und einer möglichen
Stufe des Ideenmanagements, versucht neuere Führungsstile mit der Grundidee des
BVWs, daß nämlich jeder Mitarbeiter Ideen hat, zu koppeln. Hierbei entwickelt
sich das Vorgesetztenmodell vom verwalteten und anonymen BVW weg hin zu einem
aktiv gestaltenden, durch die Führungskräfte getragenen Modell.
Der Schwerpunkt dieses Konzeptes liegt in einem offenen Dialog zwischen den Vorschlagseinreichern, ihren Vorgesetzten und den Gutachtern. Das BVW unterstützt dies und schaltet sich dann ein, wenn Arbeitsbereiche betroffen sind, die nicht den Fachbereich des Vorgesetzten des Einreichers betreffen.
Standen früher die Fachkompetenz und das autoritäre Verhalten der Vorgesetzten als Führungsqualitäten im Vordergrund, so hat sich im Laufe der Zeit eine Umstellung im Führungsstil entwickelt. Heute wird nicht mehr von Befehlsempfängern und Untergebenen gesprochen, sondern von Mitarbeitern, die durch Zielsetzungen und Motivation im Team geführt werden.
Die Ergänzung des informellenen Modells durch das Vorgesetztenmodell baut das BVW weiter aus, da Führungskräfte bzw. Vorgesetzte stärker in die Verantwortung mit einbezogen werden. Das BVW wird zu einem aktiven Führungsinstrument mit der Zielsetzung, von der weitverbreiteten Einstellung wegzukommen, es sei die Sache jedes einzelnen, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Aus einer wohlwollenden Duldung seitens der Vorgesetzten wird nun eine konkrete Aufgabe. Der Vorgesetzte soll Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen motivieren und fördern und damit die positive Einstellung der Geschäftsleitung zum BVW weitervermitteln. Die Unternehmung überläßt die Verantwortung nicht mehr allein der Institution BVW, sondern bindet zusätzlich die fachlich zuständigen Führungskräfte mit ein. Erste Prüfungsinstanz ist der direkte Vorgesetzte, denn er kann einen Vorschlag aus seinem Aufgabengebiet bzw. Fachbereich am besten einschätzen und die Weiche zwischen weiterer Prüfung oder Ablehnung stellen. Er ist die erste Anlaufstelle und hat damit die Möglichkeit, den Verbesserungsvorschlag mit seinem Mitarbeiter zu erörtern, formulieren zu helfen und eventuell mit seinem Fachwissen anzureichern. Des weiteren überprüft er den Verbesserungsvorschlag - gegebenenfalls mit der Hilfe von Kollegen - auf Durchführbarkeit, erstellt ein Gutachten oder nennt zusätzliche Gutachter.
Das Einbeziehen der Vorgesetzten im BVW führt demnach zu einer besseren Kommunikation bzw. zu einem besseren Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, zur Verwaltungsvereinfachung und demzufolge zu verkürzten Bearbeitungszeiten (Durchlaufzeiten) von Verbesserungsvorschlägen. Die verkürzten Bearbeitungszeiten führen zu einer positiven Einstellung der Mitarbeiter zum BVW und erhöhen ihre Motivation, Vorschläge einzureichen.
KAIZEN ist eine Unternehmungsphilosophie bzw. ein Unternehmungsleitbild, weil es ein langfristig orientiertes und entwicklungsfähiges Konzept für die Unternehmungspolitik darstellt. Es soll für die Mitarbeiter sowohl Orientierungs- als auch Motivationsfunktion erfüllen.
"Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, daß unsere Art zu leben - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser "häusliches Leben" - einer ständigen Verbesserung bedarf". Wörtlich bedeutet KAIZEN, das sich aus "kai" gleich Veränderung und "zen" gleich 'gut' bzw. 'zum Besseren' ableitet, nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung In dieser Philosophie kommt eine positive Lebenseinstellung zum Ausdruck, die nach Verbesserung um der Verbesserung willen strebt. Dementsprechend bedeutet KAIZEN nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge, von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen. Durch KAIZEN soll es jedem Belegschaftsmitglied möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken. Innerhalb der deutschen Literatur werden die Begriffe KVP, die Abkürzung für Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß, sowie CIP Continuos Improvement Process) sinngemäß für KAIZEN verwendet.
Die Verbesserung im Sinne von KAIZEN, als ein nach innen
gerichtetes Unternehmungsleitbild, vollzieht sich dabei in vielen kleinen
Schritten. Erwünscht ist die Beteiligung
aller
Mitarbeiter und eine möglichst hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Die durch die Verbesserung
erreichten kleinen Unterschiede im Arbeitsverfahren der Unternehmungen
summieren sich auf lange Sicht, bis sie dann im finanziellen Ergebnis deutlich
werden.
Es soll hier der Versuch unternommen werden KAIZEN zu erläutern. Da bisher eine allgemeingültige Definition von KAIZEN fehlt, soll dabei folgende Arbeitsdefinition zugrunde gelegt werden:
KAIZEN ist ein nach innen gelebtes Unternehmungsleitbild, das alle Mitglieder einer Organisation unterstützt und dazu motiviert,
Problembereiche und die dabei verbundenen Problemursachen zu identifizieren,
zu thematisieren,
Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten und
die Realisierung von Verbesserungen durchzuführen,
um somit eine kontinuierliche Verbesserung in vielen kleinen Schritten zu unterstützen.
Die Wurzeln von KAIZEN liegen in Japan. Ausgehend von dem geschichtlichen Hintergrund in Japan werden zunächst die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erläutert, die die Entwicklung von KAIZEN begünstigt haben. Hierbei wird auch der Frage nachgegangen, welches Menschenbild hinter KAIZEN steht und welche Unternehmungskultur für KAIZEN notwendig ist. Die theoretischen Grundlagen sowie die Zielkriterien von KAIZEN werden anschließend behandelt. Es wird dann die Organisation vorgestellt, unterteilt in die Ablauf- und Aufbauorganisation, welche notwendig ist, um KAIZEN dauerhaft in Form eines Vorschlagswesens in die Unternehmung zu integrieren. Die Voraussetzungen für den Erfolg von KAIZEN schließen sich daran an. Im Anschluß hieran wird näher auf die Beteiligten in der Unternehmung eingegangen. Eine kurze Diskussion über die Einführung von KAIZEN in eine Unternehmung sowie die sich zur "Lernenden Organisation" abzeichnende Weiterentwicklung von KAIZEN werden dieses Kapitel abschließen.
Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmungsführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt. Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Außerdem gab es in Japan keine "Gastarbeiter" - zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden - oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigungsmöglichkeiten.
Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund
gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein
viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten
Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyoda und
die Gewerkschaften einen historischen Kompromiß aus, der heute noch die
Grundlage für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der
japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein viertel der
Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Beschäftigten erhielten jedoch zwei
Garantien: Lebenslange Beschäftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der
Dauer der Betriebszugehörigkeit statt nach der Tätigkeit richtet und die eine
an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.
Die Arbeitskräfte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, aber das Humankapital der Unternehmung mußte über einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein. So war es sinnvoll, die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen.
Ein Japaner und ein Deutscher sind zu Besuch in einem europäischen Automobilwerk. Der Firmenleiter führt die beiden durchs Werk. Nach der Schweißstraße steht abseits eine Karosserie zur Nachbearbeitung. Das Werk verfügt sonst über einen überdurchschnittlichen hohen Qualitätsstandard. Doch hier bemerkt der Werksleiter beiläufig: "Niemand ist perfekt!" Daraufhin sagt der Deutsche: "Gott sei Dank!" und geht beruhigt weiter. Der Japaner dagegen spitzt die Ohren und fragt: "Wo finde ich Niemand?"
Die Lernbegierde, der Wille nach ständiger Verbesserung und die Freude an der Technik, die Besucher in japanischen Unternehmungen feststellen, sind für sie beeindruckend. Nachfolgend werden daher kurz die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Japan erläutert.
In der japanischen Kultur spielt der Begriff Amae eine zentrale Rolle. Amae läßt sich als die Bejahung von Abhängigkeit in einer symbiotischen Beziehung charakterisieren. Der Gewinn dieser Beziehung liegt für den einzelnen unter anderem in der Verläßlichkeit, der Harmonie und der Geborgenheit, die sie gewährt. Seine Identität gewinnt der Einzelne nicht außerhalb, sondern in der Gruppe und durch die Gruppe; ein Verrat an der Gruppe wäre damit auch ein Verrat an sich selbst. Die japanische Arbeitskultur setzt deshalb zumeist auf Uniformität. Dies zeigt sich im gleichen Overall für alle bis hin zum Einheitsarbeitsplatz im Großraumbüro. Privilegien und Lohndifferenzierungen sind stark eingegrenzt. Da im Amae-System, aber auch im japanischen Bewußtsein, zumindest teilweise die Gefahr der Verleugnung des eigenen Selbst besteht, verlangt das Amae-System offenbar ein hohes Maß an Selbstdisziplin.
Harmonie und Geborgenheit stellen zentrale Güter der geschlossenen Gesellschaft dar. In
japanischen Unternehmungen prägt das Harmoniestreben in wesentlichem Ausmaß den
Prozeß der Entscheidungsfindung. Die offene Diskussion verschiedener
Standpunkte wird vermieden. Vielmehr wird auf informeller Ebene ein Konsens
gesucht und damit die Entstehung von Konflikten verhindert. Erst wenn mit der
Unterstützung auch von wichtigen Entscheidungsträgern zu rechnen ist, erfolgt
im Rahmen eines offiziellen Zusammentreffens die Absprache detaillierter
Einzelheiten. Im Vordergrund des Entscheidungsprozesses und der Konsensfindung
stehen die Förderung bzw. Nichtgefährdung der Gruppenzusammengehörigkeit sowie
die Erhöhung des Verantwortungsgefühls jedes einzelnen für die getroffene
Entscheidung. KAIZEN stellt
jedoch jeden bisher erreichten Zustand in Frage und strebt eine kontinuierliche
Verbesserung an. Dies ist die innerbetriebliche
Widerspiegelung der für die offene Gesellschaft konstitutiven
Grundüberzeugung der Irrtumsbehaftetheit und Vorläufigkeit allen bisherigen
Denkens und Handelns. Japan praktiziert
damit eine Kombination aus sozialer Geschlossenheit und geistiger Offenheit,
die im europäischen Denken eher fremd ist. Fragt man nach einer Erklärung
dieser Kombination, so bietet sich die These an, daß im japanischen Denken
nicht deduktiv, sondern eher induktiv (und insofern offen) vorgegangen wird.
Handlungsleitend sind keine metaphysischen Prämissen und logischen Deduktionen,
sondern eine Analyse der Erfahrung.
KAIZEN beruht auf der Annahme, daß Menschen nach Qualität und Werten, wie beispielsweise Selbstverwirklichung, streben. Damit läßt sich das Menschenbild, wie es Mc Gregor in seiner Theorie Y definierte, zuordnen.
Für die Theorie Y nennt er folgende Voraussetzungen:
Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengungen beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel und Ruhe.
Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele der Unternehmung einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen.
Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit ihrem Erreichen verbunden ist.
Der Durchschnittsmensch lernt, unter geeigneten Bedingungen Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen.
Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen.
Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt.
Als das zentrale Prinzip der Theorie Y nennt er Integration: "Schaffen von Bedingungen solcher Art, daß die Mitglieder der Organisation ihre eigenen Ziele am besten erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bemühen." Vor diesem Hintergrund ist der Mitarbeiter nicht nur Produktionsfaktor, sondern er rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dadurch läßt sich der hohe Stellenwert des Mitarbeiters auf allen Stufen einer Unternehmung erklären, deren Unternehmungskultur KAIZEN beinhaltet. Von den Mitarbeitern wird starkes Engagement und aktive Mitgestaltung in der Unternehmung nicht nur begrüßt, sondern erwartet.
Der Begriff der Unternehmungskultur wurde bereits auf Seite 7 erläutert. In Anlehnung an Schnyder (vgl. Abbildung 2.1 auf Seite ) weißt eine Unternehmung, die KAIZEN in ihr Unternehmensleitbild integriert hat, bezüglich ihres grundsätzlichen Problemlösungsansatzes eher informell-intuitive Problemlösungsfähigkeiten auf. Ihre Unternehmenskultur entspricht daher eher einer Visions-Kultur
Nach Schnyder benutzen solche Unternehmungen Management-Instrumente, die eher informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur sind. Dem Mitarbeiter wird eine hohe Bedeutung bezüglich seines Problemlösungspotentials beigemessen. Bei einer Visions-Kultur werden zudem Probleme sehr früh wahrgenommen. Die Mitarbeiter lassen sich bei der Problemlösung von Visionen leiten und die Unternehmung zeichnet sich durch eine Vordenker-Rolle aus. Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter als Problemlöser.
In Zusammenhang
mit KAIZEN ist es wichtig zu betonen, daß es keine Unternehmung ohne Probleme
gibt. Für KAIZEN bedarf es daher einer Unternehmungskultur, in der jeder ungestraft
das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann. Nach Wehner ist eine positiv konnotierte Irrtumsethik damit
Voraussetzung für die Initiierung von Kontinuität und nicht eine Vorstellung
von Einmaligkeit und Endgültigkeit: "Wahrheit ist ein zweckmäßiger Irrtum und
keinesfalls dessen endgültige Überwindung". Aber nur dann, wenn der Mitarbeiter wirklich ein
gegenseitiges Gefühl der Verpflichtung und des Vertrauens empfindet, kann die
Unternehmungsleitung von ihm verlangen, daß er sowohl seine "Muskelkraft" als
auch seinen Kopf einsetzt. Voraussetzung für ein besonderes Engagement der
Mitarbeiter ist es deshalb, einen Wandel der Unternehmungskultur von der
bisherigen "Zweck-Gemeinschaft" zu einer künftigen "Sinn-Gemeinschaft" zu
vollführen. Dem japanischen Management gelingt es, aus ihren
Unternehmungen
"Sinn-Gemeinschaften" zu machen, die einem Leitbild mit immateriellen Werten
folgen. "Sinn-Gemeinschaft" bedeutet, daß die Mitarbeiter darüber nachdenken,
wie sie ihre Unternehmung durch vorrangigen Dienst am externen Kunden und den
Kollegen und Mitarbeitern als internen Kunden fördern können, und daß sie
entsprechend handeln. Eine derartige Ausrichtung muß einen visionären
Unternehmungsansatz haben. Eine Unternehmung ist immer zweckgerichtet und es geht
darum, den Zweck der Unternehmung zu vermitteln. Schon das Wort "Organisation"
läßt von vornherein die Frage offen: "Organisieren wofür?"
Die Mitarbeiter müssen durch die Unternehmungsleitlinien mit einbezogen werden. Jeder Mitarbeiter muß sich verinnerlichen, daß jeder Vorschlag ein Stück mehr seinen Arbeitsplatz in der Unternehmung sichert."
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC r 1 Auswirkungen von Verbesserungsvorschlägen
Wichtig ist, daß Vorschläge nicht zum Nachteil des Einreichers werden können, beispielsweise wenn ein durch KAIZEN verursachter Produktivitätsfortschritt unter Beibehaltung der Mitarbeiterzahl nicht in höhere Leistung umgewandelt werden kann, sondern aufgrund eines konstanten Bedarfs zwangsläufig zu weniger Personal führt. Während das Problem "Rationalisieren ohne zu entlassen" nur eine Frage entsprechender Übereinkommen ist, ist es schon schwieriger mit dem Vertrauen, daß die Rationalisierung nicht doch in Einsparung von Personal und Intensivierung der Arbeit (Selbst-Wegrationalisierung) umgemünzt wird. KAIZEN setzt damit großes Vertrauen ("high trust") in mehrfachem Sinne voraus, was durch die Unternehmungskultur gelebt werden muß. Das Gebot des § 2 Betriebsverfassungsgesetz, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes" vertrauensvoll zusammenarbeiten, gewinnt dadurch neue Seiten.
Um die Übernahme der KAIZEN-Philosophie in Form eines Vorschlagswesens in eine Unternehmung besser verstehen zu können, müssen vorab der Unterschied von Innovation und Verbesserung, die Prozeßorientierung, die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control) und die Standardisierung im Rahmen von KAIZEN erläutert werden.
Imai sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und den westlichen Managementkonzepten "KAIZEN und die damit verbundene prozeßorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken".
Obwohl bisher keine geschlossene, allgemeingültige Begriffsdefinition von Innovation vorliegt, wird darunter die mit technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel einhergehenden komplexen Neuerungen verstanden , die insbesondere in "Stufensprüngen" geschehen.
Innovation und KAIZEN sind die beiden Standbeine einer Unternehmung und tragen zu deren Fortschritt und wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl Innovation als auch KAIZEN sind für das Weiterbestehen und Wachsen einer Unternehmung notwendig und keines der beiden Prinzipien sollte daher vernachlässigt werden.
Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip geht davon aus, daß in regelmäßigen Zyklen eine Innovation den bisherigen Stand der Technik ablöst und die Unternehmung damit auf eine neue Stufe der Leistungsfähigkeit stellt. Doch bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger Anstrengungen. Deshalb muß nach einer einmal erreichten Innovation eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzen, um den Zustand zu erhalten (vgl. Abbildung 3.2).
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Innovation ohne KAIZEN
Durch Standardisierung wird der einmal erreichte Zustand abgesichert. KAIZEN ist darüber hinaus stetig bestrebt, erreichte Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern (vgl. Abbildung 3.3).
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Innovation mit KAIZEN
KAIZEN ersetzt weder die Innovation, noch schließt es diese aus. Eher bedingen beide einander. KAIZEN und Innovation sind untrennbare Zutaten und Bestandteile des Fortschritts.
Bei KAIZEN wird zwischen E-Kriterien (ergebnisorientierten
Kriterien), die das Ergebnis etwa nach finanziellen Zielgrößen bewerten und
P-Kriterien (prozeßorientierten Kriterien) unterschieden. P-Kriterien sind
beispielsweise die Anzahl der eingereichten Vorschläge, wie häufig sich eine
Problemlösungsgruppe trifft etc. Das Ergebnis hängt wesentlich von P-Kriterien
ab. Abbildung 3.4 verdeutlicht, daß
P-Kriterien wesentlich früher als
E-Kriterien beachtet werden, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Unterscheidung von prozeßorientierten und ergebnisorientierten Kriterien
KAIZEN fördert daher prozeßorientiertes Denken. Ehe man verbesserte Ergebnisse erwarten kann müssen die Prozesse verbessert werden. Der Prozeß wird so wichtig genommen wie das erwartete Ergebnis. Ein Manager muß natürlich auch an den Ergebnissen interessiert sein. Management im Sinne von KAIZEN bedeutet jedoch auch prozeßorientiert zu denken. Ein prozeßorientierter Manager wird auf folgendes achten
effizienter Umgang mit der Zeit, dabei Konzentration auf P-Kriterien
Entwicklung von Fertigkeiten bei den Mitarbeitern
Mitwirkung und Einbeziehung der Mitarbeiter
Arbeitsmoral der Mitarbeiter
Kommunikation unterhalb der Mitarbeiter und mit ihnen
Einhaltung der Disziplin durch alle Mitarbeiter
KAIZEN setzt voraus, daß die Vernetztheit der Zusammenhänge erkannt wird. Es muß versucht werden, kausal-lineares und ergebnisorientiertes Denken zu vermeiden. Die langfristig positiven Implikationen zu Beginn der Verbesserung sind oft nicht erkennbar. Prozeßorientiertes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis die Verbesserungen sich akkumulieren und erkennbar werden. Die Beurteilung eines KAIZEN-Vorschlagssystems darf daher nicht nur aus finanziellen Meßgrößen bestehen, da diese ergebnisorientierte Kriterien sind.
Bei KAIZEN kommt der jeweils nächsten Stufe im Wertschöpfungsprozeß einer Unternehmung eine besondere Bedeutung zu. Die weiterverarbeitende Stelle wird als interner Kunde der vorgelagerten Stufe angesehen. So wie einen externen Kunden der Unternehmung gilt es, diesen internen Kunden zu bedienen und seinen Wünschen und Anforderungen gerecht zu werden. Damit durchzieht die Unternehmung ein Netz von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen wie in Abbildung 3.5 dargestellt.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen einer Unternehmung
Bei der Betrachtung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkennt man wiederum die Orientierung nach Prozessen.
Imai nennt die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control = TQC) die "Autobahn" unter den vielen Wegen zu KAIZEN.
TQC ist ein systematisch-analytischer Ansatz in Richtung KAIZEN. Sie beruht auf der Anwendung statistischer Methoden der Qualitätskontrolle. Voraussetzung ist, daß die zu bearbeitenden Probleme im größtmöglichem Ausmaß quantifiziert werden. Es soll ausschließlich mit harten Fakten gearbeitet werden und nicht mit Vermutungen. Die Werkzeuge der Total Quality Control werden Seite vorgestellt.
Um durchgeführte Verbesserung aufrechterhalten zu können, muß die Verbesserung standardisiert werden. Daher bedarf KAIZEN auch der Standardisierung. Durch die Standardisierung wird sichergestellt, daß nun ausschließlich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation auf Dauer verbessert wird.
Der PDCA-Kreis ("Plan-Do-Check-Action", vgl. auch Abbildung 3.6) ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einem Plan der eine Analyse der derzeitigen Situation beinhaltet. Dabei werden Daten gesammelt, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen ("Plan"). Sobald dieser Plan beendet ist, wird er umgesetzt ("Do"). Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung geführt hat ("Check"). Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert ("Action
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Der "Plan-Do-Check-Action"- Zyklus
Abbildung 3.7 zeigt nochmals, wie wichtig die Standardisierung ist. Sie wirkt wie ein "Keil", damit der durch den PDCA-Kreis erreichte Fortschritt nicht wieder nach unten "rutscht".
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Die Standardisierung dient zur Sicherung des erreichten Zustandes und dient wieder als Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen
Alle Standards zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus
Weitergabe der individuellen Erfahrung an die nächste Generation
Weitergabe der individuellen Erfahrung und des individuellen Know‑hows an die Organisation
Erfahrungssammlung (besonders aufgrund gemachter Fehler) innerhalb der Organisation
Weitergabe der Erfahrung an den nächsten Arbeitsplatz
Disziplin unter der Belegschaft
Der einmal festgelegte Standard sollte für jeden Mitarbeiter der Unternehmung verbindlich sein. Das Management hat dafür zu sorgen, daß alle Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards arbeiten. Imai nennt dies "Disziplin".
Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind die Standards jedoch keineswegs feststehende Ziele, von denen keine Weiterentwicklung mehr ausgeht. Sie sind lediglich Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen.
Der Erfolg der Verbesserung stellt sich nur langsam ein und ist nicht so leicht meßbar. Neben den E-Kriterien müssen daher auch die P-Kriterien herangezogen werden. Da KAIZEN nicht nur auf den wirtschaftlichen Nutzen fixiert ist, strebt es allgemein folgende Ziele an:
Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter - Verbesserung der Arbeitsleistungen,
Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur, sowie
Nutzen - materieller und immaterieller.
Jede Unternehmung sollte die Zielkriterien des KAIZEN-Prozesses individuell festlegen. Die Zielsetzung sollte folgende Merkmale aufweisen:
Verbesserungsaktivitäten gelten als Teil der bestehenden Arbeitsaufgaben jedes Mitarbeiters und sollten daher von jedem erwartet werden.
Die besten Verbesserungen sind diejenigen, die im eigenen Arbeitsbereich durchgeführt werden.
Bereits durchgeführte Verbesserungen sollten als besonders wichtig hervorgehoben und gefördert werden. Mitarbeiter reichen solche Vorschläge an ihre direkten Vorgesetzten weiter.
Verbesserungsvorschläge für andere Abteilungen werden als "Referenzvorschläge" betrachtet und sind nur als "zusätzliche Meinung" von Nutzen.
Die Identifikation von Problemen ist die Voraussetzung für eine Verbesserung. Wichtiger ist allerdings, daß für ein Problem auch ein Verbesserungsvorschlag entwickelt wird. Doch nur wenn dieser Vorschlag realisiert wird und sich in der Praxis bewährt, ist wirklich eine Veränderung erreicht. Es werden darum die drei Problemlösungsebenen Problemidentifikation, Verbesserungsvorschlag und Realisation unterschieden. Hier läßt sich auch wieder der Bezug zum PDCA-Kreis herstellen.
KAIZEN beginnt bei einem Problem, genauer gesagt: mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential für Verbesserung. Alles, was sich im Wirtschaftsleben auf den nächsten Prozeßschritt, ob Kollege am Fließband oder externer Kunde der Unternehmung, störend auswirkt, stellt ein Problem dar. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, daß die wahre Problemursache gefunden und daß mit Fakten und nicht mit Vermutungen gearbeitet wird.
Die Identifizierung der Probleme setzt bereits eine gewisse Fach- und Methodenkompetenz voraus. Mit Hilfe der TQC (vgl. S. 53) lassen sich Problembereiche ermitteln und mit Hilfe der 5-Warum (vgl. S. ) hinterfragen. Mit den Sieben Statistischen Werkzeugen (vgl. S. ) können ebenfalls die Probleme identifiziert bzw. deren Priorität ermittelt werden.
Um einen Zustand zu verbessern, reicht es nicht alleine aus, die Probleme aufzuzeigen. Es müssen Verbesserungsmöglichkeiten gefunden werden.
Die Bedingungen, was zu einem Vorschlag gehört und wann ein Vorschlag als solcher akzeptiert wird, müssen von der Unternehmungsleitung anhand auf die Unternehmung bezogener Zielkriterien festgelegt werden. Priorität haben dabei einfache und günstige Lösungen, die sofort umgesetzt werden können. Um zu entscheiden, ob ein Verbesserungsvorschlag ein Verbesserungsvorschlag im Sinne von KAIZEN ist, muß zwischen den regulären Arbeitsaufgaben und KAIZEN-Aktivitäten eines Mitarbeiter unterschieden werden. In dem Augenblick, in dem ein Mitarbeiter die Methode ändert, wie sie in der Stellenbeschreibung vorgeben ist (oder wie es einfach schon immer gemacht wurde) führt er eine kreative Verbesserung durch. KAIZEN setzt voraus, daß sich jeder Mitarbeiter Gedanken über Verbesserungen macht, mit denen die Unternehmung ihre Ziele schneller und präziser erreicht, um die Arbeitsprozesse sicherer, zufriedenstellender und produktiver zu gestalten.
Eine Idee hat erst dann einen Wert, wenn sie realisiert worden ist. Kostenintensive Vorschläge lassen sich nur schwer verwirklichen. Deshalb sollte man im Rahmen von Vorschlagsaktivitäten Findigkeit und Originalität einen höheren Stellenwert beimessen als hohen Aufwendungen. Die Konzentration auf diese beiden Merkmale ebnet Vorschlägen den Weg, die sich problemlos in die Praxis umsetzen lassen. Die effektivsten Methoden sind diejenigen, die nicht viel kosten, von Einfallsreichtum zeugen und ohne weiteres in greifbaren Ergebnissen Niederschlag finden.
Viele Unternehmungen besitzen ein Vorschlagswesen, welches die Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsideen anhalten soll. Die besten Unternehmungen fördern aber auch die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, solche Verbesserungsideen selbst auszuführen. Ideen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden sind, sollten auch von ihnen selbst ausgeführt werden. Imai ist der Meinung, daß der Großteil der Vorschläge von den Arbeitern selbst umgesetzt werden kann. Ziel muß es daher sein, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die notwendigen Schritte zu unternehmen, damit die Vorschläge in der Praxis funktionieren.
Manche Unternehmungen verfolgen sogar die Strategie, ausschließlich solche Vorschläge zu akzeptieren, die bereits realisiert sind. Genau genommen, läßt sich dieses System nicht mehr als "Vorschlagssystem" bezeichnen. Einige Unternehmungen haben daher den Namen ihrer Systeme in "KAIZEN-Berichtssystem" geändert.
Peters/Waterman sind ebenfalls der Auffassung, daß der entscheidende Faktor für geschäftlichen Erfolg darin besteht, an irgendein praktisches Problem direkt heranzugehen und es aus der Welt zu schaffen - und zwar sofort.
Zur Erläuterung der Organisatorischen Rahmenbedingungen für KAIZEN wird hier zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation unterschieden, wobei sich die Aufbauorganisation aus der Ablauforganisation ergibt.
In der Praxis ergibt sich der in Abbildung 3.8 dargestellte allgemeine Ablauf.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Der allgemeine Ablauf beim Einreichen eines Verbesserungsvorschlages
Die in diesem Ablauf enthaltenen Elemente Vorschlagsformular, Prüfung des Vorschlages, Realisierung und Belohnung werden nachfolgend erläutert.
Mündliche Informationen reichen für einen Verbesserungsvorschlag nicht aus: "Do not only think it, ink it!" Die Forderung nach einer schriftlichen Einreichung hat folgende Vorteile:
Nur wenn eine Idee zu Papier gebracht worden ist, können Außenstehende die tatsächlichen Arbeitsumstände und Verbesserungen verstehen, die vorgeschlagen bzw. bereits realisiert wurden.
Die Mitarbeiter werden sich über ihr Handeln bewußt.
Der Verbesserungsvorschlag kann einer Gruppe oder einem Mitarbeiter zugeordnet werden, er wird "personalisiert".
Es wird eine klare Abgrenzung ermöglicht zwischen Abteilungen, die kreative Arbeitsmethoden und -verfahren fördern, und solchen, die am Status quo festhalten.
Der hiermit verbundene "Formalismus" muß auf ein Minimum
beschränkt bleiben, um die Kreativität der Mitarbeiter nicht schon im Keim zu
ersticken. Auf dem Formular sollten daher nur der Name des Einreichers und eine
kurze
Beschreibung der Verbesserung eingetragen werden. Ein oder zwei Sätze reichen
in der Regel aus, um den Vorschlag zu erläutern. Um den Mitarbeiter bei dem
Verbesserungsprozeß zu führen, empfiehlt es sich, ihn zu befragen, warum seiner
Meinung nach mit dem eingereichten Vorschlag eine Verbesserung erreicht werden
kann. Durch Ankreuzen eines oder mehrerer Kästchen muß er sich entscheiden, ob
sein Vorschlag kostenreduzierend ist, die Qualität erhöht wird oder ob sich
z. B. die Arbeitssicherheit dadurch erhöht. Die hier
möglichen Antwortmöglichkeiten ergeben sich aus den Zielkriterien der
Unternehmung (vgl. S. 55).
Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters, der den Verbesserungsvorschlag einbringt, sollte die Prüfung durchführen. Die Prüfung eines Vorschlages ist für die Mitarbeiter am wichtigsten. Sie ist oft ein Hindernis für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. KAIZEN zielt auf viele kleine Verbesserungsvorschläge ab. Daher muß folgendes beachtet werden:
Die Bewertungsmaßstäbe sind möglichst einfach zu halten.
Vorschläge müssen schnell geprüft und ausgewertet werden.
Bei Vorschlägen, die geprüft und ausgewertet wurden, muß die Entscheidung unverzüglich folgen.
Dies läßt sich weitgehend mit der auf Seite 61 vorgeschlagenen Blitzbewertungstabelle verwirklichen.
Eine lebendige, kreative Atmosphäre innerhalb der Unternehmung kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeitern gestattet wird, ihre eigenen Probleme zu orten und zu lösen. Ein System, in dem Vorschläge weit weg von der Problemquelle ausgewertet werden, kann einer Organisation keine Dynamik verleihen.
Verbesserungsvorschläge sollten daher vom direkten Vorgesetzten geprüft werden und die Umsetzung nach Möglichkeit vom Mitarbeiter selbst durchgeführt werden. Die Möglichkeit dazu ist mit einer "Verbesserungsecke" gegeben (vgl. Seite 69). Hier befinden sich einfache Werkzeuge und Materialien, mit denen beispielsweise Hilfskonstruktionen vom Mitarbeiter hergestellt werden können.
Obwohl das japanische Vorschlagswesen Prämienzahlungen vorsieht, wird der finanzielle Aspekt in der Regel nicht in den Vordergrund gerückt. Die Beteiligung der Mitarbeiter am KAIZEN-Vorschlagswesen soll neben der Aussicht auf eine Prämie vor allem durch folgende Anreizmechanismen geschehen:
Die Möglichkeit den eigenen Arbeitsplatz zu gestalten,
die Möglichkeit, die verwendeten Arbeitsmethoden zu verbessern,
die Mithilfe bei der Stärkung der Unternehmung , sowie durch einen
Wettbewerb unter den Mitarbeitern bzw. Arbeitsgruppen.
Um im Sinne von KAIZEN Wert auf die vielen kleinen
Verbesserungsmöglichkeiten zu legen, liegt es nahe, "Punktesysteme"
einzuführen. Zusätzlich oder anstatt einer Prämie erhält der Mitarbeiter für
seinen Vorschlag Punkte. Diese werden entweder seinem Punktekonto
gutgeschrieben oder der Mitarbeiter erhält sie in Form eines Gutscheins.
Dadurch hat er die Möglichkeit, die Punkte mehrerer angenommener Vorschläge zu
kumulieren und diese dann gegen eine Sach- oder Geldprämie einzutauschen. Das
neugestaltete Betrieb-
liche Vorschlagswesen der Adam Opel AG verfährt nach diesem Muster.
Denkbar wäre auch in regelmäßigen Abständen eine Verlosung durchzuführen. Die von einem Mitarbeiter gesammelten Punkte ergeben die Anzahl der Lose, die er in die Lotterie einbringen kann.
Punktesysteme haben zum einen den Vorteil, daß der Fokus auf die häufige Abgabe von Verbesserungsvorschlägen gelegt wird und zum anderen, daß kein Mitarbeiter "Skrupel" davor hat, einer seiner Meinung nach noch so geringwertigen Verbesserungsvorschlag einzubringen (Vgl. hierzu auch die systemimmanenten Barrieren auf S. 32 f.).
Um ein Vorschlagssystem zu fördern, das öffentlich ist und das Miteinander fördert, erneuerte die Mettler-Toledo GmbH in Albstadt ihr Vorschlagswesen: Die Mitarbeiter sind angehalten, ihren Namen und die Namen aller Mitarbeiter, die ihnen bei der Umsetzung einer Verbesserungsidee behilflich waren, auf dem Vorschlagsformular anzugeben. Für jeden angegebenen Namen zahlt die Geschäftsleitung 10 DM in einen Prämientopf. Dieser Prämientopf wird zum Jahresende ausgeschüttet (etwa in Form eines Betriebsfestes), so daß jeder Mitarbeiter gleich viel erhält. Es kommt nicht darauf an, wie sehr er sich beteiligt hat, ob er viele Verbesserungen verwirklichte oder eventuell gar keine. Es wird nicht nachgeprüft, ob die Verbesserung, die gemeldet wurde, real geschehen ist, es ist eine Frage des Vertrauens und der Eigenverantwortlichkeit. Die realisierten Verbesserungsvorschläge werden durch ein Zwei-Mann-Team geprüft, um diese gegebenenfalls wieder rückgängig zu machen, falls sie etwa nicht in Einklang mit der Arbeitssicherheit stehen oder falls keine Verbesserung damit erreicht wurde.
Der administrative Aufwand wurde dadurch auf ein Minimum reduziert. Es wird keine Statistik geführt, wer sich wie oft am Vorschlagswesen beteiligt hat. Trotzdem erhält jeder Mitarbeiter die gleiche Prämie. Auf Mitarbeiter, die sich nicht beteiligt haben, wird so ein leichter Druck ausgeübt, der sich jedoch im Innern des Mitarbeiters abspielt.
Neben den Punktesystemen bleibt natürlich noch die Möglichkeit, den Mitarbeiter mit einer Geldprämie zu belohnen. Umständliche Berechnungsverfahren der Prämie verzögern jedoch den Verbesserungsprozeß. Eine Blitzbewertungstabelle erleichtert die Bewertung und führt Mitarbeiter und Vorgesetzte. Da vor allem Veränderungen erwünscht sind und nicht nur Vorschläge bzw. Problemidentifikationen, wird dies durch ein solches Formular wie in Abbildung 3.9 berücksichtigt.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Ein Beispiel für eine Blitzbewertungstabelle
Die Prämien, die in Abbildung 3.9 angegeben sind, entsprechen denen in japanischen Firmen.
Die Zeilen der Blitzbewertungstabelle deuten die verschiedenen Problemlösungsebenen an, wie sie auf Seite 56 angesprochen wurden. In der obersten Zeile sind die Prämien für die Realisierung einer Verbesserung, in der mittleren die Prämien für Lösungsvorschläge und in der unteren Zeile die Prämien für Problemidentifikationen angegeben. Drei Bewertungsmaßstäbe stehen zur Auswahl: Ist die Realisation / der Lösungsvorschlag / die Problemidentifikation sehr gut, gut oder nur mäßig gelungen? Durch Ankreuzen wird die Prämienhöhe ermittelt.
Ein Vorschlagsformular kann ebenfalls zur Selbstbewertung anregen und zwei Blitzbewertungstabellen beinhalten. Die erste Tabelle wird vom Mitarbeiter ausgefüllt und dient dazu, den eigenen Vorschlag zu beurteilen. Der Prüfer füllt die zweite Tabelle im Rahmen der offiziellen Bewertung aus. Die Selbstbewertung hat mehrere Vorteile:
Dem Mitarbeiter wird der Inhalt des Vorschlages klarer.
Der Prozeß der Überprüfung und Anleitung wird beschleunigt, da die Gründe für die schriftliche Ausarbeitung des Vorschlags erläutert sind:
Der Mitarbeiter möchte auf ein bestehendes Problem hinweisen.
Der Mitarbeiter möchte, daß seine Vorschläge beurteilt und angenommen werden.
Der Mitarbeiter möchte, daß andere die Auswirkungen seiner Verbesserung anerkennen.
Bei der Festsetzung der Prämie ist zu beachten, daß die Qualität eines Vorschlages durch den Beitrag zur Realisierung der Firmenziele definiert wird (vgl. S. 55).
Die Aufbauorganisation muß dem Umstand Rechnung tragen, daß verschiedene Akteure bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß beteiligt sind. Dies sind zum einen die Mitarbeiter als Einzelpersonen bzw. informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang spricht Imai vom personenorientierten KAIZEN (vgl. S. ). Die organisierten Problemlösungsgruppen stellen die anderen Akteure im Vorschlagswesen dar. Die einzelnen Organisationsformen schließen sich keineswegs aus. So kann zum Beispiel das personenorientierte KAIZEN wichtige Impulse für die Arbeit in den Problemlösungsgruppen geben
KAIZEN setzt ein Vertrauensverhältnis unter den Mitarbeitern und zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten sowie der Unternehmungsleitung voraus. Der Fokus liegt daher auf der Schaffung einer effektiven Ablauforganisation. Kontrollinstanzen, formalisierte und bürokratisierte Entscheidungswege würden dem Gedanken von KAIZEN widersprechen, Verbesserungen in Form von vielen kleinen Verbesserungsvorschlägen zu erreichen.
Um bei Problemen und Beschwerden einen Ansprechpartner und Vermittler zu haben, empfiehlt sich eine Koordinierungsstelle mit folgenden Aufgaben:
Vermittlung bei Streitigkeiten
Beratung von Vorgesetzten
Durchführung von Werbemaßnahmen für das KAIZEN-Vorschlagswesen
Führen von Statistiken
Da der Prozeß der Vorschlagsprüfung, -belohnung und weitgehend auch -realisierung auf die Ebene von Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten verlagert wurde, ist die Aufgabe einer solchen Koordinierungsstelle vor allem die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für das personenorientierte KAIZEN.
Erfahrungsgemäß ist es notwendig, einen speziellen Koordinator in Form einer offiziellen Kontroll- und Steuerungsstelle für die Arbeit von Problemlösungsgruppen zu benennen. Er muß genügend Prestige in der Unternehmungshierarchie genießen, um auch nach außen die Bedeutung der Arbeit der Problemlösungsgruppen zu dokumentieren.
Eine offizielle Kontroll- und Steuerungsstelle hat zur Aufgabe, die Arbeit der Gruppen organisatorisch zu unterstützen und zu fördern. Sie kann ebenfalls die Aufgaben der Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN übernehmen. Eines der ersten Aufgaben dieses Büros dürfte das Ausarbeiten und Ausgeben von Informationsblättern sein, die Auskunft über das Erstellen formaler Verbesserungsvorschläge geben. Solche Informationsschriften erhöhen die Anzahl der Verbesserungsvorschläge und fördern eine zunehmende Betriebsamkeit der Mitarbeiter.
Die Kontroll- und Steuerungsstelle kann auch interessante Beispiele aus der Arbeit der Problemlösungsgruppen oder Vorschläge von Mitarbeitern auswählen. Diese können dann innerhalb der Unternehmung publiziert werden, um so alle zu inspirieren.
Bisher wurden die Ziele von KAIZEN und die Umsetzung in eine Unternehmung besprochen. Um den KAIZEN-Prozess effektiv zu gestalten, bedarf es einiger Voraussetzungen.
Bei der Durchsicht japanischer Managementliteratur fällt immer wieder auf, wie sehr der Aspekt der Sauberkeit und Disziplin betont wird. Die Autoren sind der Meinung, daß Reinigungsarbeiten notwendig sind, bevor mit der Verbesserung überhaupt erst begonnen werden kann. Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste Hürde. Sauberkeit und Ordnung wird fast immer in Zusammenhang mit KAIZEN erwähnt. Ordnung halten heißt Unnötiges entfernen. An sauberen Maschinen kann man Problempunkte, wie beispielsweise Haarrisse, viel leichter erkennen als an schmutzigen. Zudem erhöht sich die Arbeitssicherheit dadurch wesentlich. Erst wenn sich die Arbeiter an das Sauberhalten ihres Arbeitsplatzes gewöhnt haben, kann man von disziplinierten Arbeitern reden.
Die 5-S-Bewegung ist nach den Anfangsbuchstaben von fünf japanischen Begriffen benannt, die alle mit "S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Die Bedeutung der 5-S
Es läßt sich eine Korrelation zwischen Disziplin und Leistung aufzeigen. Untersuchungen in Schulklassen weisen nach, daß in der Regel dort gut gearbeitet wird, wo konsequente Disziplin herrscht: "von den Schülern wird Pünktlichkeit erwartet; die Hausaufgaben werden regelmäßig abgegeben und benotet. Dies sind auch genau die Klassen, in denen positives Feedback, gute Zeugnisse, verdientes Lob und laufende Betreuung durch den Lehrer an der Tagesordnung stehen. Eigenständigkeit wurzelt in Disziplin. Die Disziplin (das gemeinsame Selbstverständnis) bildet den Rahmen. Sie gibt den Menschen den nötigen Mut (beispielsweise zu Experimenten), denn sie wissen genau, worauf es letzten Endes ankommt."
KAIZEN bedeutet auch das Streben nach vereinfachten Abläufen in der gesamten Unternehmung. Hierzu ist die vollständige Transparenz aller Arbeitsabläufe und Vorgänge in der Unternehmung zwingende Voraussetzung.
Information ist der einzige "Stoff", der sich durch Austausch vermehrt. Tauschen zwei Partner ihre Informationen aus, die jeder besitzt, so verfügen beide danach über mehr Informationen. Mit-Teilen stärkt die Unternehmung, nicht Ab-Teilen.
Information ist allerdings ein "verderbliches Gut". Informationen, die zwar eingeholt, aber nicht richtig verwendet werden, "verderben" sehr schnell. Ein Manager, der Informationen nicht an die richtigen Personen weitergibt und ein Management, welches nicht über ein System zur richtigen Verwendung von Informationen verfügt, leisten ihrer Unternehmung einen schlechten Dienst und sind für verpaßte Gelegenheiten und vergeudeter Zeit verantwortlich. Kommunikation und Information muß nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten erfolgen. Frühe Informationen bei beabsichtigten Veränderungen und Diskussionen der Auswirkungen sind genauso wichtig wie die Anregung zu Verbesserungsvorschlägen. Durch eine offene Informationspolitik in der Unternehmung wird erreicht, daß
Mitarbeiter stets daran erinnert werden, Verbesserungen anzustreben und
ein innovations- und verbesserungsfreundliches Klima geschaffen wird.
Für KAIZEN muß ein kommunikationsfreudiges Umfeld geschaffen werden. In vielen Unternehmungen behalten die Mitarbeiter ihre Informationen für sich, aus Angst, die Existenzberechtigung für ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Beispiele für Maßnahmen, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu fördern, sind:
Werksführungen für Familienangehörige
Ausstellungen über betriebliche Aktivitäten für die Familien
Ehrungen für herausragende Leistung, lange Betriebszugehörigkeit, für Beiträge zur Arbeitssicherheit etc.
Wettbewerbe zwischen Abteilungen
Willkommensfeiern für neue Mitarbeiter
Möglichkeit, andere Werke zu besuchen
Schwarzes Brett und Werkszeitungen
Briefe des Präsidenten an die Mitarbeiter
Hausinternes "Guinness Buch der Rekorde"
Regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung
Treffen der Mitarbeiter nach der Arbeit müssen in entspannter und geselliger Atmosphäre ablaufen. Vorgesetzte sollten sich darum bemühen, bei den Aktivitäten nach der Arbeit ebenfalls dabei zu sein. Die sozialen Aktivitäten nach der Arbeit werden zur Grundlage des Erfolges der Treffen und Gesprächsrunden, die während der Arbeitszeit stattfinden. Bei Treffen während der Arbeitszeit sollte besonderen Wert auf Effizienz gelegt werden. Es ist besser viele kurze Treffen abzuhalten als wenige lange. Indem keine Sitzgelegenheiten zur Verfügung gestellt werden, dauern die Treffen nur solange, "wie die Beine mitmachen".
Das Sprichwort "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg" hat offenbar eine solide wissenschaftliche Grundlage. Motivationsforscher stellten fest, daß der wichtigste Faktor bei motivierten Personen ganz einfach ihre Wahrnehmung des eigenen Erfolges ist. Information sollte daher immer auch visualisiert werden: auf Wandtafeln, Wandzeitungen, in Firmenzeitschriften etc. Offen zugängliche Information als Grundlage für Vergleiche mit Kollegen ist überraschenderweise der grundlegende Kontrollmechanismus in den Spitzenunternehmen. Die Visualisierung von bereits realisierten Verbesserungsvorschlägen unterstützt den Prozeß der Verbesserung und gibt oft Anregungen für andere Mitarbeiter.
Der KAIZEN-Prozeß muß wirksam durch verschiedene Hilfsmittel und Methoden unterstützt werden. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.
Die 5 Warum: Bei jedem Problem 5x fragen!
Alfred Herrhausen sagte einmal, daß man durch nichts mehr Zeit verliert, als dadurch, etwas nicht zu Ende zu denken. Pirsig ist der Meinung, daß wenn man etwas überstürzen will, einem nichts mehr daran liegt und man zu anderen Dingen übergehen möchte.
Die Methode der 5-Warum zielt darauf ab, die wahre Ursache eines Problems zu identifizieren. Man darf sich nicht mit oberflächliche Erklärungen zufriedengeben. Ein Beispiel verdeutlicht dies:
Es wird ein fehlerhaftes Teil gefunden - Warum?
A Die Maschine hält die erforderliche Toleranz nicht ein - Warum?
A Es gibt keine Zeit die Mitarbeiter einzulernen - Warum?
A Sie kündigen oft - Warum?
A Die Arbeit ist monoton - Warum?
A Die Aufgabenteilung ist verbesserungswürdig Arbeitsorganisation anders gestalten!
Bereits 1955 wies Lohmann auf die "Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen" hin (Vgl. Abbildung 3.11).
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen
Er verdeutlicht plastisch, wie tiefere Ursachengruppen der zweiten, dritten Ordnung usw. interdependent sind. Verbindungen tieferer Ursachen treten häufig erst bei eingehender Untersuchung zu Tage.
Verbesserungsecke
Um erfolgreiche Verbesserungsvorschläge besser visualisieren zu können, ist es empfehlenswert, in jedem Arbeitsbereich eine Ecke zu reservieren, in welcher diese dargestellt werden können. Hier werden dann auch die Mitarbeiter und deren Aktivitäten darstellt, aber auch beispielsweise die Anzahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschläge. Damit Mitarbeiter aus anderen Bereichen eine Idee aufgreifen können, werden hier auch Werkzeuge ausgestellt, die aufgrund von Vorschlägen verbessert werden können. Die Verbesserungsecke schließt auch die für Verbesserungen benötigten Werkzeuge und Geräte mit ein, so daß die Mitarbeiter vor Ort einfache Verbesserungen direkt umsetzen können.
Problemlösungswerkzeuge
Imai nennt die Sieben Statistische Werkzeuge, die zum Einsatz kommen, wenn Daten verfügbar sind und die Aufgabe darin besteht, diese Daten zur Lösung eines bestimmten Problems zu analysieren
Pareto‑Diagramm: Dieses Diagramm klassifiziert Probleme nach deren Ursache und Auftreten.
Ursache‑Wirkungs‑Diagramm: Dieses Diagramm (auch "Fischgräten" - oder "Ishikawa-Diagramm") wird zur Darstellung von Einflußfaktoren eines Prozesses oder einer Situation verwendet.
Histogramm: Zeigt die Verteilung von Meßdaten an.
Kontrollkarten: Hier werden Meßdaten in einer Zeitreihe erfaßt, die zwischen einer oberen und einer unteren Grenzen liegen müssen.
Streuungsdiagramm: Im Streuungsdiagramm werden die Werte von zwei zueinander in Beziehung stehenden Faktoren dargestellt.
Kurven: Darunter werden unterschiedliche Diagrammtypen wie Balken-, Kreis- oder etwa Liniendiagramme zusammengefaßt.
Prüfformulare: Dienen zur Darstellung der Ergebnisse von Routineprüfungen in Form einer Tabelle.
Die Neuen Sieben Werkzeuge werden in Situationen angewendet, in denen nicht alle zur Problemlösung notwendigen Daten zur Verfügung stehen
Beziehungsdiagramm: Dieses Diagramm klärt die wechselseitigen Beziehungen innerhalb einer komplexen Situation durch Einbeziehung vieler miteinander zusammenhängender Faktoren.
Affinitätsdiagramm: Eine Brainstorming-Methode.
Baumdiagramm: Es ist eine Erweiterung der Funktionsanalyse und kommt bei der Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zielen und Maßnahmen zum Einsatz.
Matrixdiagramm: Das Matrixdiagramm zeigt die Zusammenhänge zwischen zwei verschiedenen Faktoren. Es wird häufig dazu eingesetzt, um Qualitätsanforderungen in technische Spezifikationen und dann in Produktionsanforderungen zu übersetzen.
Matrixdiagramm zur Datenanalyse: Es liefert numerische Ergebnisse und ergänzt damit das Matrixdiagramm.
Diagramm zur Entscheidungsfindung
Pfeildiagramm: Die zur Umsetzung eines Plans erforderlichen Schritte werden in Form eines Netzwerks dargestellt.
Wertanalyse
Die Wertanalyse ist eine Methode, um Kosten-, Funktions-, Termin-, Qualitäts- und Leistungsziele zu erreichen. Sie ist ein System zum Lösen komplexer Probleme. Damit können beispielsweise Dienstleistungen, Organisations- und Verwaltungsabläufe neu gestaltet werden. Das Wesentliche der Wertanalyse besteht darin, daß alle Bewegungsabläufe, die nicht tatsächlich zu einer Wertsteigerung des Produktes beitragen, als unwirtschaftlich in Erscheinung treten. Bei einer Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen vermag eine Wertanalyse gewöhnlich einige unnötige Arbeitsabläufe zu eliminieren.
Die von den Arbeitern angeregten Verbesserungen beziehen sich in der Regel eher auf Gegenstände und Maßnahmen, welche die Arbeit erleichtern oder sie ihnen angenehmer macht und weniger auf Modifikationen, die sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozeß niederschlagen. Oft stehen Überlegungen im Vordergrund wie: "Wir würden effizienter arbeiten, wenn wir anstatt eines Winkelschraubenschlüssels eine Ratsche benutzen würden." Wenn man das Thema jedoch im Zusammenhang mit den Prozeßabläufen vorher und nachher angeht, entdeckt man vielleicht, daß die Verwendung eines Schlagschraubenschlüssels oder gar das Ersetzen der betreffenden Schraube durch einen bestimmten Klebstoff die effizienteste Methode wäre.
Die Anwendung der Wertanalyse bedarf zuvor eingehender Schulung der Mitarbeiter. Sie ist eine Methode, die, bedingt durch ihre Komplexität, am besten innerhalb von Problemlösungsgruppen angewendet wird.
KAIZEN
bezieht jeden Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung mit ein. Diese lassen sich
in drei Personengruppen unterscheiden, die nachfolgend speziell betrachtet
werden:
Einzelne Mitarbeiter, Gruppen und das Management.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Die Personengruppen bei KAIZEN
Diese Personengruppen einer Unternehmung haben unterschiedliche Aufgaben und Stärken. Der KAIZEN-Prozeß muß diesem Umstand Rechnung tragen.
Die Mitarbeiter an der Quelle der Wertschöpfung sind diejenigen, die das größte Know-how in diesem Bereich haben. Sie erbringen die eigentliche Wertschöpfung der Unternehmung, nicht aber die Verwalter dieser Tätigkeiten oder ihre Vorgesetzten.
Jeder Mitarbeiter sollte daher die Möglichkeit haben, die seinen Arbeitsplatz betreffenden Angelegenheiten zu verbessern. Der Fokus beim personenorientierten KAIZEN wird bei den Anderungsmaßnahmen auf den motivationsfördernden Aspekt für die Mitarbeiter gelegt, nicht auf den direkten wirtschaftlichen Nutzen.
Exakte Stellenbeschreibungen und klar abgegrenzte Kompetenzbereiche behindern den KAIZEN-Prozeß. Ein Mitarbeiter, der seine Arbeit verbessern will, sollte sich für den ihm vorgelagerten Bereich interessieren, von dem er beliefert wird. Die anderen Mitarbeiter müssen einbezogen werden. In jedem Bereich mit mehr als einem Arbeiter gibt es "Grauzonen der Arbeit". Für diese ist keine definierte Einzelperson verantwortlich, sondern der, der eben gerade da ist. Wenn sich dieser Arbeiter unter Berufung auf seine Stellenbeschreibung weigert, mehr zu tun als formal von ihm verlangt wird, besteht wenig Hoffnung auf KAIZEN. Imai verweist darauf, daß japanische Arbeiter große Bereitschaft zeigen, sich solcher Grauzonen anzunehmen. Wegen des Systems der lebenslangen Beschäftigung haben sie nichts zu befürchten, wenn ein Kollege einen Teil seiner Arbeit übernimmt, es wirkt sich weder auf ihren Lohn noch auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes aus.
Die Mitarbeiter müssen daher nicht aufgaben- sondern prozeßorientiert denken und handeln. Steuerungs- und Regelungstätigkeiten und insbesondere die Fähigkeit zur Problemlösung bestimmen ihre Arbeit.
Das Konzept der Gruppenarbeit steht heute wieder im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. Zu unterscheiden sind Arbeitsgruppen, die für längere Zeit zusammenarbeiten und speziell gebildete Problemlösungsgruppen (ad-hoc Gruppen), die nach Beendigung ihrer Aufgabe wieder aufgelöst werden.
Arbeitsgruppen haben allgemein folgende drei Funktionen gleichzeitig zu erfüllen:
Produktionsfunktion: Die Mitglieder der Gruppe haben die ihnen übertragenen Aufgaben möglichst effizient auszuführen und ihre Produktionsziele zu erreichen.
Qualifikationsfunktion: Die Mitglieder haben zur Steigerung der Flexibilität und Produktivität innerhalb der Gruppe ihre Kenntnisse und Fähigkeiten ständig auszubauen, um an mehreren Arbeitsplätzen einsetzbar zu sein und dem technischen Fortschritt folgen zu können.
Verbesserungsfunktion: Von den Gruppenmitgliedern wird erwartet, daß sie auftretende Probleme im Arbeitsablauf weitestgehend selbst lösen und somit zu einer permanenten Verbesserung im Sinne von KAIZEN beitragen.
Um diese Funktionen erfüllen zu können, bedarf es einer entsprechenden Aufgabenstrukturierung, Zeitsouveränität, geeigneter Handlungsspielräume und einer Teilautonomie der Gruppe. Der Arbeitsplatz wird neben dem reinen Fertigungsort damit auch zum Problemlösungs- und Lernort. Die integrierten Gruppen werden damit zu einem selbststeuernden Teilsystem innerhalb der Organisation, das mit Unterstützung von außen eigenständig seine Aufgaben zu erfüllen hat. Gruppenarbeit bedeutet aber vor allem das bewußte Zusammenbringen von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und die Auseinandersetzung mit diesen verschiedenen Ansichten, um sie schließlich zu vereinen.
Für die einzelnen Gruppenmitglieder bestehen keine exakt
festgelegten Stellenbeschreibungen. Jeder Mitarbeiter sollte in der Lage sein,
alle Aufgaben in der geforderten hohen Qualität zu erfüllen, fehlende
Kenntnisse sich rasch anzueignen, und bereit sein, an der
Lösung des Gesamtproblems mitzuwirken. Der Kollege im
Team ist der jeweilige "Kunde" der Kunden-Lieferanten-Beziehung bzw. das im
Wertschöpfungsprozeß nachgelagerte Team stellt den Kunden der Arbeitsgruppe
dar.
Gruppenarbeit erweist sich in vielen Fällen als wirtschaftlicher, da der Problemlösungsprozeß in die Gruppe verlegt wird und nicht von außenstehenden Spezialisten erfüllt wird. Das Gelingen der Gruppenarbeit setzt allerdings geeignete organisatorische Rahmenbedingungen voraus. Der Gruppe muß die Zeit und Möglichkeit gegeben werden, anfallende Probleme selbst zu lösen und Lösungen sofort umzusetzen. Fachabteilungen werden dabei als Spezialisten und Berater von den Gruppen hinzugezogen.
Problemlösungsgruppen werden im Gegensatz zu Arbeitsgruppen für eine begrenzte Zeit und speziell für eine bestimmte Aufgabe gebildet. Die Leitung des Teams kann entweder durch den direkten Vorgesetzten ausgeübt werden oder die Mitarbeiter wählen aus ihrer Mitte einen geeigneten Kandidaten. Der letztgenannte Vorschlag hat den Vorteil, daß der Leiter als Kollege betrachtet wird, was - vor allem in der Anfangsphase - die Bildung einer offenen Atmosphäre erheblich erleichtert. Der Leiter sollte als Moderator ausgebildet sein. Die Mitarbeit der Teilnehmer sollte auf freiwilliger Basis erfolgen.
Die Vorteile der Problemlösungsgruppen erweisen sich meist schon nach kurzer Zeit:
Setzen und Erreichen von Gruppenzielen fördert die Teamarbeit
In Gruppen werden Rollen besser verteilt und koordiniert
Die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management, aber auch zwischen den verschiedenen Arbeitergenerationen wird verbessert
Verbesserung der Arbeitsmoral
Die Arbeiter entwickeln neue Fähigkeiten, sammeln Wissen und arbeiten besser zusammen
Die Gruppen tragen sich selbst und lösen Probleme, um die sich sonst das Management kümmert
Die Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmervertretung werden entscheidend verbessert
Weitere Vorteile des Gruppenvorschlags gegenüber dem traditionellen individuellen Vorschlagswesen liegen auch in der besseren Qualität der Vorschläge, die ausgereifter und leichter realisierbar sind.
Bei der Volkswagen AG erfolgt die Arbeit der Problemlösungsgruppen in "KVP2"-Workshops. Volkswagen führte innerhalb von einem halben Jahr fast 1600 Workshops durch, die zu signifikanten Verbesserungen führten. Diese Workshops motivieren die Mitarbeiter zum intensiven Weitermachen. Peter Harz berichtet von einer "Aufbruchsstimmung", die sich breit macht.
KAIZEN betrifft jeden, deshalb muß auch das Management seine eigene Arbeit verbessern. Das japanische Management geht im allgemeinen davon aus, daß ein Manager mindestens 50 Prozent seiner Zeit der Verbesserung widmen soll.
Innerhalb der KAIZEN-Philosophie hat das Management zwei Hauptaufgaben: Erhaltung und Verbesserung. Unter Erhaltung sind jene Aktivitäten zu verstehen, welche auf Aufrechterhaltung bestehender technologischer, arbeits- und ablaufmäßiger Standards abzielen. Dabei ist es wichtig auf die Arbeitsleistung und somit auf E-Kriterien zu achten. Sobald ein Standard festgelegt ist, muß das Management sicherstellen, daß er von allen Mitarbeitern befolgt wird. Zur Verbesserung führen all jene Aktivitäten, die zur Optimierung dieser bestehenden Standards führen. Der Manager muß dabei den Prozeß bewerten, der zu einem bestimmten Ergebnis geführt hat. Dabei hat es der Manager mit P-Kriterien zu tun.
Die Kreativität der Mitarbeiter hängt vor allem davon ab,
in welchem Ausmaß sie vom Management unterstützt werden. Wenn Mitarbeiter eines
Vorgesetzten keine kreativen
Ideen äußern, liegt das Problem höchstwahrscheinlich bei ihm selbst und nicht
bei seinen Mitarbeitern. Imai
betont in diesem Zusammenhang, daß ein wichtiges Kriterium zur
Leistungsbeurteilung eines Vorgesetzten die Anzahl der von seinen Mitarbeitern
eingereichten Verbesserungsvorschläge ist. Um
Verbesserungsvorschläge auf stetiger Basis zu realisieren, müssen sich
Mitarbeiter mit Vorgesetzten beraten und um Empfehlungen bitten. Eine solche
Kommunikation kann sehr lehr- und aufschlußreich sein. Tatsache ist, daß es
sich hier um die wirksamste praxisbezogene Schulung handelt, die man sich vorstellen
kann.
Viele Mitarbeiter haben Schwierigkeiten bei der Formulierung ihrer Ideen. Die Vorgesetzten müssen daher diesen Mitarbeitern bei der schriftlichen Abfassung der Verbesserungsvorschläge behilflich sein oder ein System entwickeln, an dem auch Mitarbeiter, die eine Aversion gegen das Schreiben haben, uneingeschränkt teilhaben können. Vorgesetzte werden damit zu "aktiven Vorschlagsboxen" . Um die aktive Mitwirkung der Arbeiter am Vorschlagswesen zu fördern, sollten Vorgesetzte folgende Regeln befolgen:
Reagiere auf Verbesserungsvorschläge immer positiv
Unterstütze die Arbeiter beim Niederschreiben ihrer Ideen
Finde jede Kleinigkeit heraus, die einen Arbeiter stören könnte
Stell
das Ziel immer klar dar. Beispiel: wie viele Vorschläge streben wir diesen
Monat an? Auf welches Thema (Qualität, Arbeitssicherheit,.) wollen wir uns konzentrieren?
Fördere den Wettbewerb, um das Interesse zu steigern, beispielsweise durch Aushängen der Anzahl der von jedem Mitarbeiter eingereichten Vorschläge
Setze angenommene Vorschläge möglichst schnell um. Zahle Prämien möglichst schnell aus.
KAIZEN setzt eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter voraus. Qualifizierung im Sinne von KAIZEN legt größeren Wert auf eine Steigerung der Prozeßkenntnisse als auf eine berufsspezifische Qualifikation. Dies geschieht in Übereinstimmung mit der Erweiterung des Betätigungsfeldes der Mitarbeiter (Job Enlargement) und Job Rotation, einem systematischen Arbeitsplatzwechsel zur Entfaltung und Vertiefung der Fachkenntnisse und Erfahrungen. Durch diese geänderte Arbeitsorganisation, die auch als Qualifizierungsmaßnahme verstanden wird, erhalten die Mitarbeiter ein größeres Potential, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken. "Reisen bildet - auch das Reisen im eigenen Unternehmen". KAIZEN verlangt nach Generalisten
Durch die prozeßorientierte Qualifizierung und Job Rotation haben alle Mitarbeiter eine genauere Vorstellung über die Tätigkeiten ihrer Kollegen, den sie als "Kunden" bedienen. Dieser positive Zustand erlaubt es der Unternehmung, sich Veränderungen schnell anzupassen und er erleichtert und fördert die Kommunikation, Verständigung und Kooperation zwischen den einzelnen Abteilungen. Der Mitarbeiter verliert den engen Bezug zu einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer spezifischen Tätigkeit. Er kennt die Zusammenhänge und kann, gestützt auf sein Wissen und seine Erfahrung, eher Vorschläge unterbreiten, die eventuell sogar einen bestimmten Arbeitsplatz überflüssig machen könnten. Der Mitarbeiter muß sich als Mitarbeiter der Unternehmung und nicht einer bestimmten Abteilung sehen. Die Legitimation für seine Anstellung in der Unternehmung ist nicht, daß er einen Arbeitsplatz "besitzt", sondern seine detaillierte Prozeßkenntnis, Flexibilität und Problemlösungskompetenz.
Durch diese Maßnahmen gewinnt neben der Fach- die Vermittlung von Methoden- und Sozialkompetenz an Bedeutung. Die fachbezogenen Kenntnisse sind weiterhin auch in Zukunft wichtig, hinzu kommt jedoch die prozeßorientierte Qualifizierung.
Die durch die Einführung von KAIZEN verursachten Anderungen können auf Widerstand stoßen. Der Schlüssel, um die Mitarbeiter einzubinden, ist die Übertragung von Kompetenz und eine ehrliche und offene Informationspolitik. Es muß dem Mitarbeiter klar aufgezeigt werden, welche Vorteile er durch die Einführung von KAIZEN gewinnen kann.
Die Schwierigkeit bei der Problemlösung liegt darin, daß die Mitarbeiter, die ein Problem erzeugen, von diesem selten direkt betroffen sind. Menschen reagieren immer empfindlich auf Probleme und die ihnen daraus erwachsenden Unannehmlichkeiten, wenn diese von den anderen verursacht werden. Sie reagieren aber nicht empfindlich, wenn sie durch ihre Verhalten anderen Probleme und Unannehmlichkeiten bereiten. Dieser Teufelskreis kann nur dadurch durchbrochen werden, wenn sich jeder einzelne im Sinne einer "Kunden-Lieferanten-Beziehung" verpflichtet, nie ein Problem zur nachgelagerten Stelle gelangen zu lassen.
Die "Lean Production"-Diskussion
wurde durch den MIT -Bericht von Womack
et al. ausgelöst. In diesem Vergleich der amerikanischen, europäischen und
japanischen Automobilproduzenten wird KAIZEN als Element der Lean Production
erwähnt, dieser Meinung wollen wir uns anschließen. Imai
hingegen sieht KAIZEN als eigenständiges, ja sogar als das wichtigste
japanische Managementkonzept.
Weder die Lean Production noch KAIZEN ist die alleinige Erklärung für die Konkurrenzstärke der japanischen Unternehmungen. Trotzdem erscheint es interessant, den Zusammenhang von KAIZEN und der schlanken Produktion zu erläutern.
Die Lean Production versucht den gesamten Wertschöpfungsprozeß effektiver und effizienter zu gestalten. Dabei wird versucht, jegliche Form von Verschwendung zu eliminieren. Verschwendungen sind all die Operationen, die keinen Wertzuwachs erbringen, zum Beispiel die Suche nach Teilen, deren Lagerung etc. Nur die Bearbeitung von Teilen ist wertschöpfend. Die Eliminierung von Verschwendung wird zum einen dadurch unterstützt, daß Entscheidungen immer dorthin verlagert werden sollen, wo sie umzusetzen sind und zum anderen durch eine stark prozeßorientierte Betrachtungsweise.
Ferdinand Pïech kommentierte dazu : "Die besten Firmen der Welt benötigen für einen wertschöpfenden Vorgang 200 nicht-wertschöpfende Vorgänge. Gute Firmen liegen bei 1:1.000, Volkswagen noch bei 1:5.000. Firmen, die in Konkurs gegangen sind, liegen bei 1:10.000. Da können wir also noch eine Menge herausholen."
Weber nennt folgende Strukturelemente der schlanken Produktion, KAIZEN ist dabei ein Element der Lean Production:
Just-in-time-Produktion
Fehlerkontrollsystem (Die unverzügliche Beseitigung von Fehlern; die Einleitung von Maßnahmen, damit Fehler nicht mehr entstehen können etc.)
Technische Ausstattung (hohe Prozeßsicherheit, kurze Werkzeugwechselzeiten etc.)
Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit, Integration von Nebentätigkeiten, Verlagerung der Verantwortung "nach unten" etc.)
Personal und Arbeitspolitik (Qualifizierung des Personals etc.)
Innovation und KAIZEN
Diese Strukturelemente sind voneinander abhängig, um den Erfolg zu sichern bedarf es die Umsetzung aller Strukturelemente. Ein Beispiel verdeutlicht die Abhängigkeit der Strukturelemente:
Um die Lagerhaltung zu reduzieren, führt eine Unternehmung Kanban und eine Just-in-time-Produktion ein. Dazu benötigt die in dem Wertschöpfungsprozeß vorgelagerte Produktionsstelle kürzere Werkzeugwechselzeiten, um trotz des kürzeren Planungshorizontes den Anforderungen nachkommen zu können. Gleichzeitig muß gesichert sein, daß alle gelieferten Teile den Anforderungen entsprechen, also "Null Fehler" aufweisen. Um immer kürzere Werkzeugwechselzeiten und eine gleichbleibende hohe Qualität der gelieferten Teile zu realisieren, bedarf es einer ständigen Verbesserung. Hier setzt KAIZEN ein. Die Mitarbeiter, die diese Verbesserungen erreichen sollen, müssen jedoch ausreichend qualifiziert sein und über alle relevanten Informationen verfügen.
In der Philosophie der Lean Production und KAIZEN zeigen Probleme stets Verbesserungspotentiale auf. Probleme sind daher Ansätze zur Vermeidung von Verschwendung und damit zur Wertsteigerung. Wenn früher eine große Lagerhaltung einen Puffer geschaffen hat und dadurch Probleme verdecken konnte, so wird jetzt durch die schlanke Produktion auf diese Problemstelle aufmerksam gemacht. Nun setzt der KAIZEN-Prozeß ein, da ein Problem entstanden ist, welches umgehend beseitigt werden muß.
Nach der Einführung von KAIZEN dauert es etwa drei bis fünf
Jahre bis es zu einer spürbaren Verbesserung der Leistungsfähigkeit der
Unternehmung kommt. Die Initiative
zur Einführung sollte beim Vorstand beginnen. Solange der Vorstand das
Topmanagement ausschließlich nach dem von ihm erzielten Gewinn beurteilt,
werden die Manager nur
widerwillig mit der Verbesserung der P-Kriterien beginnen. Denn die
Orientierung nach P-Kriterien kann die kurzfristigen Gewinne gefährden, selbst
wenn der langfristige Nutzen der Veränderungen offensichtlich ist. Es ist angebracht,
ein Budget für die Veränderung der Unternehmungskultur über einen mehrjährigen
Zeitraum einzuräumen, um es dem Topmanagement zu ermöglichen, KAIZEN
gleichzeitig mit dem Erwirtschaften von Gewinnen zu entwickeln. Außerdem muß
der Vorstand P-Kriterien für das Topmanagement festlegen, mit denen der
Fortschritt von KAIZEN gemessen werden kann. In der Praxis
scheitert die Einführung von KAIZEN an unzureichenden Informationen und
Überzeugungsarbeit vor und während der Umstellung oder ganz einfach in der
fehlenden Unterstützung durch das Management.
Die Einführung eines Vorschlagswesens sollte allgemein drei Stufen durchlaufen:
Die Mitarbeiter müssen zur Abgabe von Verbesserungsvorschlägen ermuntert werden. Dabei beginnen die Mitarbeiter, über den Ablauf der eigenen Arbeit nachzudenken.
Die Mitarbeiter müssen qualifiziert werden. Damit die Qualität der Vorschläge besser wird, sollten sie lernen, Probleme zu analysieren.
Erst wenn sich die Arbeiter für das Vorschlagswesen interessieren und dementsprechend ausgebildet sind, sollte sich das Management in der dritten Stufe mit der Wirtschaftlichkeit der Vorschläge befassen.
Um KAIZEN einzuführen und in der Belegschaft durchzusetzen, bedarf es eines Ansatzes. Dieser Ansatz könnte beispielsweise die auf Seite 52f. besprochene Kunden-Lieferanten-Beziehung sein. Die Thematik ist leicht verständlich und jedem Mitarbeiter wird dadurch die Möglichkeit gegeben, sich aktiv zu beteiligen.
In Japan sind die Problemlösungsgruppen zudem in einem landesweiten Netzwerk organisiert, so daß auch Erfahrungen über die Betriebsgrenzen hinaus ausgetauscht werden können. Auch die Anwendung von Benchmarking-Methoden ist hier empfehlenswert.
Eine Unternehmung kann heute nur noch überleben, wenn ihre Lerngeschwindigkeit größer ist als das Anderungstempo seiner technologischen, soziologischen und politischen Umwelt. KAIZEN unterstützt den Lernprozeß einer Unternehmung, doch eine Lernende Organisation stellt den Lernprozeß selbst in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Eine Lernende Organisation wird von Garrat wie folgt definiert: "A learning organisation is an organisation which facilitates the learning of all its members and continually transforms itself". Senge definiert eine Lernende Organisation als "an organisation that is continually expanding its capacity to create its future".
Neues Know-how entsteht zunächst immer auf individueller Ebene. Der Unterschied zwischen Individual- und Organisationslernen wird darin gesehen, daß es sich im ersten Fall um individuelle Wissensbestände und im zweiten Fall um Wissensbestände handelt, an denen viele, wenn nicht sogar alle Organisationsmitglieder partizipieren. Doch Organisationslernen ist mehr als die Aggregation von individuellem Lernen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, daß individuelles Wissen erst dann als organisiert zu betrachten ist, wenn es ausgetauscht und bei anderen akzeptiert wird, so daß die Fragmente spezialisierten Wissens auf eine organisatorische Wissensebene gebracht werden. Eine Lernende Organisation muß Strukturen und Prozesse schaffen, die den Transfer von individuellem Know-how in einer für den jeweiligen Adressatenkreis geeigneten Form erlaubt. Ziel der Lernsystemgestaltung ist es, den Know-how-Erwerb und -Transfer
integriert und systematisch, d.h. planvoll die gesamte Unternehmung umfassend, und auch die Relationen zur Unternehmungsumwelt einbeziehend sowie
permanent und konsequent
Um die Zielsetzung Integriertheit und Systematik zu erreichen, müssen in erster Linie tayloristische Arbeitsteilungen rückgängig gemacht werden. Permanenz und Konsequenz können durch KAIZEN gefördert werden.
Es bietet sich auch die Möglichkeit an, das Lernen des Lernens zu programmieren. Kontinuierliche Verbesserung im Sinne von KAIZEN ist das Programm des programmierten Lernens für eine Unternehmung.
Für Wildemann ist die Voraussetzung für das organisationale Lernen "sämtliche Mitarbeiter intensiv zu schulen, ohne Ausnahme". Weiterhin muß das Management "abrücken von der weitverbreiteten Einstellung, Lernen sei lediglich mit großem finanziellen wie zeitlichem Aufwand verbunden, dem kein meßbarer Erfolg gegenübersteht". Es geht vielmehr darum, "Lernen als Investition zu begreifen und mit der gleichen Sorgfalt und Zeit zu betreiben, wie man es bei Investitionen in Hardware seit jeher tut".
Laut Senge bedarf es für die organisationale Lernfähigkeit einer Unternehmungskultur, "where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together".
In diesem Kapitel wird das Betriebliche Vorschlagswesen mit KAIZEN verglichen.
Da es sich beim BVW um eine Einrichtung handelt und bei KAIZEN in erster Linie um ein Unternehmungsleitbild, muß erst eine geeignete Vergleichsbasis gefunden werden. Zu diesem Zweck wurden Unterscheidungsmerkmale aufgestellt, die in REF _Ref333428938 * MERGEFORMAT
Tabelle 4.1 aufgeführt sind. Diese Unterscheidungsmerkmale werden im folgenden Dimensionen genannt. Anhand dieser Dimensionen wird ein Vergleich möglich. Die Tabelle enthält neben den Dimensionen die Ausprägungen beim BVW und bei KAIZEN. Eine kurze Diskussion der Dimensionen und deren Ausprägungen schließt sich an die Tabelle an.
Art des Fortschritts
Während der Westen bei
Innovationen sehr stark ist, ist Japan bei kontinuierlichen Verbesserungen
überlegen.[274]
Dies zeigt sich auch darin, daß das japanische Vorschlagswesen gegenüber dem
europäischen um etwa den Faktor 200 produktiver ist.
Hinter KAIZEN steht die Idee, daß viele "kleine" Vorschläge einen größeren
Nutzen für die Unternehmung haben, als wenige "große" Verbesserungsvorschläge.
Neben der Innovation muß sich daher der Fortschritt einer Unternehmung auch auf
die kontinuierliche Verbesserung stützen, zumal es bereits zum Erhalt des Status
quo schon Anstrengungen in Form von kontinuier-
lichen Verbesserungen bedarf.
Entgegen der kontinuierlichen Verbesserung bei KAIZEN zielt das BVW primär auf qualitativ hochwertige Verbesserungsvorschläge ab. Vorschläge, die nur einen geringen Nutzen für die Unternehmung haben, werden durch das System nicht erfaßt.
|
Dimension |
BVW |
KAIZEN |
|
Art des Fortschritts |
Innovationsschübe durch wenige "gute" Vorschläge |
kleine kontinuierliche Verbesserungen durch viele "kleine" Vorschläge |
|
Ausrichtung |
ergebnisorientiert |
prozeßorientiert |
|
Realisierungsdauer der Vorschläge |
lang |
kurz |
|
Prämien |
hoch; es dauert lange bis sie ausgezahlt werden |
niedrig; schnelle Auszahlung der Prämien |
|
Standardisierung |
nebensächlich |
Einhaltung ist Grundlage für Verbesserungen |
|
Bedingungen für die Prämierung von Vorschlägen |
klar und eng definiert |
kaum begrenzt |
|
Organisation |
Verwaltung, Bürokratie; wenig Partizipation; zentrale Entscheidungsfindung |
unbürokratisch; hohe Partizipation; dezentrale Entscheidungsfindung |
|
Information; |
zentralisiert, geheim; kaum Kommunikation, kanalisiert |
dezentralisiert, offen, wichtig ist die Visualisierung; rege Kommunikation, unbürokratisch |
|
Ziele der Mitarbeiter |
individuell und egoistisch; Menschenbild
nach |
unternehmungsbezogen und gemeinschaftlich; Menschenbild nach Theorie Y |
|
Beschäftigungs-politisches Modell |
unsicher, fluktuierend ("hire & fire"); Spezialisten, geringe Qualifikation, stationärer Personaleinsatz, informelle Gruppen, wenig Gruppenarbeit |
sicher, stabil ("Human-ressourcenentwicklung"); Generalisten, hohe Qualifikation, Rotationsmodell, organisierte Gruppen |
|
Unternehmungs-leitbild |
nicht explizit |
explizit |
|
Methoden und Werkzeuge |
keine, Lösungen werden eher zufällig gefunden |
arbeitet weitgehend methodenunterstützt |
|
Einführungsdauer |
kurzfristig |
langfristig |
|
Erfolgschancen |
geringes Risiko mit relativ wenig Erfolg |
hohes Risiko mit relativ hohem Erfolg |
Tabelle STYLEREF 1 n SEQ Tabelle * ARABIC r 1 Vergleich zwischen dem BVW und KAIZEN
Ausrichtung
Anhand der Dimension "Ausrichtung" wird nachfolgend diskutiert, inwieweit das BVW und KAIZEN prozeß- bzw. ergebnisorientiert sind. Die theoretische Grundlage dazu wurde auf Seite ff. gelegt.
Das BVW ist ergebnisorientiert. Dies zeigt sich beispielsweise in der starken Fokussierung auf die Qualität der Vorschläge. In der Praxis werden darunter häufig Rationalisierungsmaßnahmen verstanden, deren Einsparung berechenbar sind. Die Ergebnisorientierung zeigt sich auch darin, daß z. B. in Firmenzeitschriften im Zusammenhang mit dem BVW meistens nur "großartige" Verbesserungsvorschläge präsentiert werden. Dadurch werden bei den Mitarbeitern insofern Barrieren aufgebaut, als daß sie ihre Verbesserungsvorschläge an den präsentierten Vorschlägen messen. Dies kann dazu führen, daß die Mitarbeiter ihre eigenen Vorschläge als zu geringfügig anzusehen und sich darum nicht am BVW beteiligen. In einer empirischen Studie nach Wehner et al. sind weiterhin selten Verbesserungen von Verbesserungen bei der inhaltsanalytischen Auswertung von Verbesserungsvorschläge im Rahmen des BVWs gefunden worden. Dies ist ein eindeutiger Hinweis auf die Ergebnisorientierung des BVWs. Die einmal erreichte Verbesserung ist das erwünschte Ergebnis und nicht wieder Ausgangspunkt für neue Verbesserungen.
KAIZEN ist zwar auch ergebnis-, aber vor allem prozeßorientiert. Es erfolgt eine Konzentration auf die Prozesse, die zu einem Ergebnis führen. Diese Prozesse gilt es zu verbessern, ehe verbesserte Ergebnisse erwartet werden können. KAIZEN setzt zudem vernetztes Denken voraus und nicht nur ausschließlich lineares Denken, da die langfristig positiven Auswirkungen einer Verbesserung zu Beginn oft nicht erkennbar sind. Prozeßorientiertes und vernetztes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis sich die Verbesserungen akkumulieren und erkennbar werden.[278]
Realisierungsdauer der Vorschläge
Die Realisierungsdauer der Vorschläge beim BVW ist im Vergleich zu KAIZEN länger. Dies liegt im wesentlichen an der komplexen Ablauforganisation mit einem hohen administrativen Aufwand. In der Praxis treten bedingt durch den formalen Ablauf noch weitere Hemmnisse auf, die zur Verzögerung der Realisierung führen können. Zu nennen sind hier beispielsweise Rückfragen des Gutachters an den BVW-Beauftragten, wenn die Anonymität des Einreichers gewahrt werden muß.
Die Ablauforganisation und der administrative Aufwand ist bei KAIZEN wesentlich geringer. Eine Kommission im Sinne des BVWs ist nicht explizit vorgesehen. An Stelle eines BVW-Beauftragten tritt ein Koordinator für das personenorientierte KAIZEN. Dieser ist jedoch nur für die Rahmenbedingungen des Vorschlagswesens zuständig, nicht für jeden einzelnen Vorschlag. Die Verbesserungsvorschläge werden nach Möglichkeit direkt von dem zuständigen Vorgesetzten im Dialog mit dem Mitarbeiter bewertet oder von der Problemlösungsgruppe entschieden. Die Entscheidungskompetenz wird damit an den Ort der Problemlösung verlagert. Die Möglichkeit, einen Verbesserungsvorschlag anonym einzureichen, widerspricht dem Gedanken von KAIZEN und ist nicht vorgesehen. Innerhalb von einem KAIZEN-Vorschlagswesen muß es den Mitarbeitern auch möglich sein, ihre Vorschläge selbst umsetzen zu können. Doch nicht nur die verkürzte Realisierungszeit von Verbesserungsvorschlägen spricht dafür, daß die Mitarbeiter ihre Ideen selbst umsetzen sollten. Wenn andere Personen ihre Verbesserungsvorschläge realisieren, dann entspricht die Umsetzung oft nicht dem, was sich die Mitarbeiter vorgestellt haben.[279] Weiterhin wird durch die Realisation durch die Mitarbeiter vor Ort erreicht, daß eine interne Feedbackschleife gebildet wird. Die Mitarbeiter lernen im Sinne eines try-and-error-Prinzips die Auswirkungen ihres Handelns und ihrer Verbesserungen. Diese Erfahrungen können wieder Grundlage für neue Verbesserungsideen sein.
Es gibt bereits Vorschlagssysteme, bei denen die Mitarbeiter nur noch über die Realisierung eines Verbesserungsvorschlages berichten. Die Firma Mettler-Toledo führte 1994 ein solches Berichtssystem mit großen Erfolg ein. Grundgedanke war dabei, daß überhaupt keine Verbesserungsvorschläge gewünscht sind sondern nur Meldungen von realisierten und bewährten Verbesserungen.[281]
Prämien
Bei KAIZEN sind, im Vergleich zum BVW, die Prämien für einen einzelnen Vorschlag wesentlich geringer. Es werden jedoch auch geringwertige Vorschläge prämiert, die aufgrund der oft hohen Mindestprämie beim BVW nicht vorkommen. Eine hohe Mindestprämie führt zu systemimmanenten Barrieren (vgl. Seite 32) und damit zu weniger Verbesserungsvorschlägen. Zudem haben bei einem KAIZEN-Vorschlagswesen die Mitarbeiter mehr Möglichkeiten Vorschläge einzureichen, da die Ausschlußkriterien für Verbesserungsvorschläge und deren Prämierung geringer sind.
Die Aussicht auf eine Prämie steht innerhalb von KAIZEN nicht an erster Stelle, um die Mitarbeiter zur Beteiligung am Vorschlagswesen anzuregen (vgl. Seite 61).
Das die Aussicht auf eine Prämie Menschen kreativ werden läßt, ist umstritten. Sprenger schreibt dazu: "Was immer wir über die Quellen der Kreativität wissen: Von außen lassen sie sich niemals induzieren".
Durch die vereinfachte Ablauforganisation und durch die dezentrale Entscheidung über Annahme und Ablehnung von Verbesserungsvorschlägen werden zudem die Auszahlung der Prämien an die Mitarbeiter beschleunigt. Die Zeitdauer, bis Prämien an die Mitarbeiter ausbezahlt werden, ist beim BVW aufgrund des bürokratischen Ablaufs wesentlich länger.
Standardisierung
Die Standardisierung und deren Notwendigkeit wurde auf Seite f. erläutert.
Bei KAIZEN ist eine wichtige Aufgabe des Managements, darauf zu achten, daß alle Mitarbeiter nach den gleichen Standards arbeiten. Diese Standards stellen jedoch nur die Ausgangslage dar, von der weitere Verbesserungen ausgehen.
Innerhalb des BVWs gibt es keine Betonung der Standardisierung. Nur in einigen Unternehmungen ist der BVW-Beauftragte, der Gutachter oder die BVW-Kommission für die Prüfung zuständig, ob ein Vorschlag auch in weiteren Bereichen eingeführt werden kann.
Bedingungen für die Prämierung von Vorschlägen
Innerhalb des BVWs kann ein Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge aus allen Bereichen der Unternehmung einreichen. Eine Prämierung erfolgt in der Regel jedoch nur für Verbesserungsvorschläge, die nicht zu seinem Aufgaben- und Verantwortungsbereich gehören. Ferner soll der Mitarbeiter nicht nur auf Probleme hinweisen, sondern er muß eine konkrete Lösung zu deren Behebung aufzeigen. Weiterhin sind in vielen Unternehmungen innerhalb des BVWs Sperrfristen für neu eingeführte Maschinen und Einrichtungen vorgesehen. Eine empirische Studie nach Wehner et al. zeigte, daß nach Ablauf dieser Frist die Anzahl der Verbesserungsvorschläge für diese Anlage sprunghaft zunahmen. Der sprunghafte Anstieg ist darauf zurückzuführen, daß Schwachstellen der Anlagen schon während der Implementierungsphase durch die Werker, Schlosser und Elektriker vor Ort erkannt, aber nicht kommuniziert werden. Bei KAIZEN wird jedoch darauf gedrängt, daß einmal erkannte Fehler sofort abgestellt werden. Dies sollte unmittelbar durch die Mitarbeiter vor Ort geschehen. Dadurch wird vermieden, daß bekannte Schwachstellen wochen- oder sogar monatelang nicht beseitigt werden.
Die Bedingungen für die Annahme von Vorschlägen sind bei KAIZEN weiterhin nicht so klar und eng definiert wie beim BVW. Die Verbesserungsvorschläge sollten den Zielen der Unternehmung entsprechen, zu einer Verbesserung im Sinne einer Lieferanten-Kunden-Beziehung beitragen und eine Anderung der bisherigen Arbeitsmethode beinhalten. Das personenorientierte KAIZEN ist jedoch auch ein Motivationsinstrument. Verbesserungsvorschläge werden daher auch durchgeführt, wenn es dadurch zu verbesserten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter kommt, auch wenn zunächst kein direkter Nutzen ersichtlich ist.
Vorschläge aus dem eigenen Arbeits- und Verantwortungsbereich werden bei KAIZEN gefördert und bevorzugt. Die weitverbreitete Regelung beim BVW, daß Vorschläge aus dem eigenen Aufgabenbereich nicht prämiert werden, scheint den Versuch von Belegschaftsmitgliedern, die eigene Arbeitssphäre zu verbessern, von vornherein vereiteln zu wollen. Je weiter sich Mitarbeiter vom sicheren Terrain Ihrer eigenen Arbeitsaufgaben entfernen, desto schwieriger wird es, Verbesserungen in die Praxis umzusetzen. Das liegt daran, daß sie anderen den Wert Ihrer Idee klarmachen müssen, und diese Aufgabe setzt voraus, daß Sie die Kunst der Überzeugung beherrschen.[285]
Organisation
Die Organisation beim BVW ist durch eine weitgehende Aufgabenteilung, zentralisierte Entscheidungen und durch einen formalen Ablauf, insbesondere bei den Kommunikations-wegen, gekennzeichnet. Das BVW spiegelt damit die tayloristische Aufgabenteilung und deren hierarchische Anordnung nach Fayol wider. Wesentliche Funktionen wie beispielsweise die Begutachtung der Vorschläge, die Prämierung und die Realisierung wurde von den Aufgaben der Mitarbeitern und direkten Vorgesetzten getrennt. Positiv kann hier vermerkt werden, daß damit zumindest die organisatorische Voraussetzung geschaffen wurde, individuelles Know-how von den Mitarbeitern auf andere Organisationseinheiten zu übertragen. Diese Aufgabe wird allerdings durch das heutige BVW nicht beziehungsweise nur unzureichend erfüllt.
KAIZEN bedarf im Gegensatz zum BVW einer expliziten Unternehmungskultur, welche die "Triebkraft" darstellt. Bei KAIZEN steht der unbürokratische Dialog innerhalb der Problemlösungsgruppe bzw. zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten im Mittelpunkt. Der formale Ablauf eines KAIZEN-Verbesserungswesens ist gegenüber dem BVW wesentlich einfacher, da weniger Personen bei der Prüfung und Umsetzung eines einzelnen Verbesserungsvorschlages beteiligt sind. Im Idealfall ist das nur der Mitarbeiter als Einreicher und sein direkter Vorgesetzter. Nach Möglichkeit sollte sogar die Realisierung durch den Mitarbeiter geschehen. KAIZEN hat zudem partizipative Elemente, da die Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Vorschlages so weit wie möglich "nach unten" verlagert wird. Die Entscheidungskompetenzen gelangen somit an den Ort der Problemlösung. Beim BVW erfolgt die Entscheidung über Realisierung und Prämierung eines Verbesserungsvorschlages zentral und fernab des Ortes der Verbesserung. Das geht sogar soweit, daß nur in Ausnahmefällen das Problem der Prämienhöhe vor Ort diskutiert wird. Die Mitarbeiter werden zudem auch bei der Realisierung von Verbesserungsvorschlägen selten mit einbezogen.
Goshi vertritt die Meinung, daß Probleme zwischen dem Management und der Belegschaft im Westen eher im Rahmen von Verträgen und Abkommen, in Japan hingegen eher aufgrund gegenseitigem Vertrauen, Zusammengehörigkeitsgefühl und gegenseitigem Verständnis gelöst werden. Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern entwickelten sich in Japan im Laufe der Jahre aufgrund bewußt unternommener, gemeinsamer Anstrengungen beider Seiten zur Lösung eines einzelnen Problems nach dem anderen. Sowohl die Belegschaft als auch das Management suchen viel mehr Übereinstimmung als Konfrontation, indem sie gegenseitig Probleme diskutieren.[289] Die Organisation, die KAIZEN ermöglicht, ist durch Vertrauen gekennzeichnet. Sie ist eine Vertrauensorganisation
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Aus der Organisation des BVWs kann geschlossen werden, daß Mißtrauen das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Management bestimmt. Beim BVW werden die Verbesserungsvorschläge in der Regel direkt an den BVW-Beauftragten gerichtet, direkte Vorgesetzte werden dabei umgangen. Durch eine paritätisch besetzte Kommission, dem BVW-Beauftragten als Einspruchsstelle und durch eine umfangreiche, sehr formale Ablauforganisation wird versucht, Probleme zu lösen bzw. nicht entstehen zu lassen. Dieser Intention steht oft der betriebliche Alltag gegenüber. Gerade durch die Organisation des BVWs entstehen häufig Probleme und schließlich Mißtrauen. Daher entspricht die Organisation des BVWs eher der einer Mißtrauensorganisation. Abbildung 4.1 verdeutlicht die Unterschiede zwischen einer Vertrauens- und einer Mißtrauensorganisation.
Information und Kommunikation
Informationen und die Kommunikation zwischen allen Beteiligten haben einen hohen Stellenwert bei KAIZEN. Damit KAIZEN erfolgreich sein kann, müssen Informationen jedem Mitarbeiter zugänglich gemacht werden. Sie stellen eine "Bringschuld" des Managements dar, keine "Holschuld" der Mitarbeiter. Wichtig ist, daß Informationen soweit wie möglich visualisiert werden, z. B. durch Stelltafeln, Ausstellungen in Verbesserungsecken und Publikationen. Informationen können sich durchaus auch nur auf einzelne Abteilungen oder Gruppen beziehen. Aktuelle Informationen können schnell und lokal auf Stelltafeln visualisiert werden. Die Informationsverarbeitung erfolgt somit dezentral.
Beim BVW erfolgt die Information immer vom BVW-Beauftragten bzw. von der BVW-Abteilung aus. Das kann mittels schwarzer Bretter, Artikeln in Firmenzeitschriften oder Faltblättern erfolgen. Die Informationen sind meist ergebnisorientiert. Durch die zentrale Steuerung der Information erfolgt eine Vorfilterung der Informationen mit der Konsequenz, daß die Mitarbeiter nur die Information erhalten, die der BVW-Beauftragte anbietet.
Für KAIZEN ist die direkte Kommunikation wichtig für die Ideenfindung und -ausarbeitung. Eine rege Kommunikation unterstützt den Informationsaustausch. Auf die direkten Vorgesetzten kommen besondere Aufgaben zu, da sie es sind, die im Dialog mit ihren Mitarbeitern Informationen weitergeben und diesen die Ziele der Unternehmung vermitteln müssen.
Im BVW gibt es keine oder kaum Ansätze für die Förderung der Kommunikation zwischen den Einreichern, Gutachtern, dem BVW-Beauftragten und sonstigen Mitarbeitern. Nur bei anonymen Verbesserungsvorschlägen hat der BVW-Beauftragte die Aufgabe, als Vermittler zwischen Einreicher, Gutachter und Kommission zu fungieren. Nach Buck wirkt sich eine Anonymisierung des Einreichers zudem stark nachteilig auf die Beteiligungsquote aus. In seiner Erhebung lag die durchschnittliche Beteiligungsquote im BVW der betrachteten Unternehmungen, die grundsätzlich Anonymität wahren, bei 9,2 %. Bei Betrieblichen Vorschlagswesen, bei denen der Einreicher nicht anonymisiert wird, lag die durchschnittliche Beteiligungsquote bei 19,1 %.
Ziele der Mitarbeiter
Zur Voraussetzung von KAIZEN gehört, daß die Ziele der Mitarbeiter mit denen der Unternehmung übereinstimmen. Das Management strebt daher eine Win-Win-Situation an. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmung sollen von den Veränderungen profitieren. KAIZEN geht von einem Menschenbild aus, daß jeder Mensch Verbesserungen anstrebt und nicht nur auf Anreize oder Bestrafungen reagiert. Dieses Menschenbild läßt sich dem Menschenbild nach der Theorie Y von Mc Gregor zuordnen. Die Prämie spielt bei KAIZEN eine eher untergeordnete Rolle. Andere Aspekte, wie beispielsweise die Möglichkeit für jeden Mitarbeiter den eigenen Arbeitsplatz zu verbessern, stehen im Vordergrund (vgl. S. REF Anreizmechanismen_Kaizen * MERGEFORMAT ). In Japan werden die Mitarbeiter zudem in Form von Boni am Unternehmungsgewinn beteiligt und sind daher eher am gemeinschaftlichen Gesamtergebnis interessiert.
Die Ziele und Motive der Mitarbeiter, sich am BVW zu beteiligen, sind eher individueller Natur. In einer Studie von Thom gaben die Mitarbeiter folgende Rangordnung der Ziele an:
Arbeit erleichtern und sicherer machen
Geldprämie
Persönliche Anerkennung
Schöpferische Mitarbeit
Es ist wichtig festzuhalten, daß die Geldprämie auch beim BVW nicht das herausragende Ziel der Mitarbeiter ist. Das wird in der betrieblichen Praxis jedoch kaum zur Kenntnis genommen.
Obgleich die gesellschaftlichen
Ausgangsbedingungen unterschiedlich sind, herrscht die Meinung vor, daß
japanische Managementmethoden übernehmbar sind. Innerhalb des MIT-Berichtes
schreibt Womack et al.: "Wir kümmern uns wenig
um die besonderen Merkmale der japanischen Gesellschaft - die hohe Sparrate,
die nahezu vollständige
Alphabetisierung, eine homogene Bevölkerung, die oft behauptete Neigung,
persönliche Wünsche den Gruppeninteressen unterzuordnen, und die Bereitschaft,
ja sogar der Wunsch, viele Stunden zu arbeiten. Manche Beobachter führen den
japanischen Erfolg auf diese Merkmale zurück, aber wir glauben, daß sie von
zweitrangiger Bedeutung sind".
Auch Imai erwähnt, daß viele japanische Managementtechniken
erfolgreich sind, weil sie einfach gut sind. "Dieser Erfolg hat mit kulturellen
Faktoren wenig zu tun".
Und etwas später: "Meine Überzeugung, daß das KAIZEN-Konzept nicht nur für
Japan, sondern auch für andere Länder gültig ist, gründet auf meiner Beobachtung,
daß allen Menschen ein instinktives Verlangen nach Selbstverbesserung
innewohnt".
Beschäftigungspolitisches Modell
Die MIT-Studie zeigte, daß
Lean-Production-Organisationen hinsichtlich der Qualifika-
tion ihrer Humanressourcen besonders aufwendig sind.[297]
Abbildung 4.2 zeigt in der dritten Zeile am Beispiel der japanischen Automobilproduzenten, daß japanische Firmen wesentlich mehr für die Qualifikation ihrer Mitarbeiter investieren. Für KAIZEN bedarf es ebenfalls einer umfangreichen Qualifizierung der Mitarbeiter. Insbesondere die Gruppenarbeit und die Anwendung von Methoden und Werkzeugen setzt eine intensive Qualifizierung voraus. Im Sinne einer langfristigen Humanressourcenentwicklung werden die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital einer Unternehmung betrachtet. Kernüberlegung dabei ist, daß der Mensch nicht als "Produktionsfaktor" zu behandeln ist, sondern als Quelle der Wertschöpfung, der Ideen, der Innovation und der sozialen Beziehungen in der Unternehmung und der Gesellschaft. Das Risiko der Humankapitalinvestitionen ist bei japanischen Firmen geringer durch die lebenslange Beschäftigung der Mitarbeiter.[299] Dies ermöglicht eine sehr langfristige und teilweise sogar lebenslange Entwicklung der Mitarbeiter.
Beim BVW hingegen sind keine
besonderen Schulungsmaßnahmen vorgesehen. Die Einrichtung BVW ist eher dazu da,
daß Mitarbeiter ihre Ideen vortragen können ("Es dürfen keine Ideen
versiegen"), als daß die Mitarbeiter gezielt dabei unterstützt werden. Eine
Unternehmung verläßt sich damit vor allem auf die Spezialisten in den
entsprechenden Abteilungen als auf die Mitarbeiter am Ort der Wertschöpfung.
Vor dem Hintergrund eines kurz- oder höchstens mittelfristigen
beschäftigungspolitischen Modells werden Qualifi-
zierungsmaßnahmen nur punktuell und bei unmittelbarem Bedarf durchgeführt.
Durch eine
hohe Qualifizierung würde der "Marktwert" des Mitarbeiters steigen und damit das Risiko für die Unternehmung, daß dieser zu einem anderen Unternehmen wechselt.
Die Ursache für die "innere Kündigung" von Mitarbeitern ist nicht in der Überforderung, sondern in der Unterforderung der Mitarbeiter zu suchen,[301] bedingt durch die bisherige tayloristische Arbeitsteilung. Die Mitarbeiter im BVW sind meist Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich und sind an ihren Arbeitsplatz gebunden. Es gibt in der Regel keine Job Rotation, was dazu führt, das die Mitarbeiter eine beschränkte Qualifikation besitzen. Dies führt dazu, daß ihnen das Wissen aus vor- und nachgelagerten Arbeitsbereichen fehlt, was wiederum eine schlechte Ausgangssituation für das Entwickeln von Verbesserungsvorschläge ist. Die Gefahr, durch Verbesserungsvorschläge sich selbst oder den Arbeitsplatz von Kollegen überflüssig zu machen, ist eminent. Da die Mitarbeiter Spezialisten sind, kann das ihre Entlassung aus der Unternehmung bedeuten.
KAIZEN verlangt nach Generalisten. Dies setzt eine starke "Verflüssigung" von Berufen voraus, die sowohl mit der hiesigen Ausbildung als auch mit den beruflichen Erwartungen kollidieren könnte.[302] Die Mitarbeiter müssen hoch qualifiziert sein und prozeßorientiert, was durch die Job Rotation unterstützt, aber auch vorausgesetzt wird. Das erhöht letztlich auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes für jeden einzelnen Mitarbeiter, weil er bei einem wirtschaftlichen Abschwung oder aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen durch Verbesserungsvorschläge eher versetzt werden kann und nicht entlassen werden muß.
Innerhalb des BVWs gibt es nur die informelle Gruppe als Einreichergemeinschaft. Sie erhält keine organisatorische Unterstützung durch das Management. Gruppenvorschläge sind relativ selten, da die Mitglieder einer solchen Gruppe organisatorisch nicht unterstützt werden und die Mitglieder sich die Prämie teilen müssen.
Problemlösungsgruppen werden bei KAIZEN hingegen organisatorisch unterstützt. Die Problemanalyse und -lösung in der Gruppe ist Teil des Aufgabenbereichs. Die Gruppen zeichnen sich durch eine klare Zielsetzung und methodisches Vorgehen aus.
Unternehmungsleitbild
KAIZEN setzt eine explizite Unternehmungskultur voraus, die durch die Unternehmungsstrategie und organisationalem Verhalten beeinflußt wird. Um die Unternehmungskultur nachhaltig zu beeinflussen, muß das Unternehmungsleitbild daher jedem Mitarbeiter vertraut sein. Es gibt ihm Unterstützung bei Entscheidungen und erzeugt ein "Wir-Gefühl" unter der Belegschaft.
Das BVW ist meist ein Bestandteil von vielen der Unternehmung und wird in der Regel nicht explizit vom Management unterstützt und gelebt. Zwar lebt jede Unternehmung ihre eigene Unternehmungskultur, aber dies erfolgt meist unbewußt. Gerade in Klein- und Mittelbetrieben fehlt oft eine Definition und Festlegung eines Unternehmungsleitbildes durch das Management.
Methoden und Werkzeuge
Bei KAIZEN werden Methoden und Werkzeuge zur Problemidentifikation, -bewertung und Problemlösung eingesetzt, insbesondere bei der Arbeit der Problemlösungsgruppen. Beim BVW hingegen finden solche Methoden keine Verwendung, es wird eher zufällig und nach dem "Gießkannenprinzip" vorgegangen.
Einführungsdauer
Die Einführungsdauer eines Betrieblichen Vorschlagswesens richtet sich nach der Unternehmungsgröße. Thom weist auf einen durchschnittlichen Zeitraum von einem halben Jahr hin. Die Einführungsdauer bezieht sich hierbei auf den Aufbau einer Organisation und der Rahmenbedingungen.
Bei KAIZEN dauert es mindestens zwei Jahre bis es zu einer spürbaren Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung kommt. Diese Zeit wird gebraucht, um die Mitarbeiter zu trainieren und einen Wandel in der Unternehmungskultur herbeizuführen.
Erfolgschancen
Mit der Einführung eines BVWs geht die Unternehmung ein niedriges Risiko ein, da bei jedem akzeptierten und realisierten Vorschlag Einsparungen erzielt werden. Die Erfolgschancen einer Einführung sind hoch, da die Mitarbeiter nun die Möglichkeit haben, ihre Ideen vorzutragen. Das Problem liegt mehr in der Aufrechterhaltung der Beteiligung der Mitarbeiter. Die durch die Organisation bedingte lange Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge und durch die eingeschränkten Möglichkeiten der Anerkennung von Vorschlägen werden viele Mitarbeiter entmutigt.
Das Risiko der Einführung von KAIZEN ist im Vergleich zu der Einführung eines BVWs höher. Die Unternehmung geht das Risiko ein, daß das Vertrauen enttäuscht werden kann, welches die Mitarbeiter und das Management einbringen müssen. Es müssen wesentlich mehr Rahmenbedingungen geschaffen werden, als das beim BVW nötig ist. Dazu gehören die Qualifikation der Mitarbeiter, vertrauensbildende Maßnahmen und einen Wandel in der Organisationsstruktur.
In der Summe jedoch läßt ein richtig verstandenes KAIZEN einen wesentlich höheren, nicht nur finanziellen, Nutzen erwarten als das BVW. Minoru Tominaga, Unternehmensberater in Düsseldorf, betont, daß in Japan etwa nur 10 Prozent der Unternehmungen KAIZEN praktizieren. Dies seien allerdings die großen und erfolgreichen, die einen Marktanteil von 90 Prozent repräsentieren.
In diesem Kapitel wird eine Analyse des BVWs der Unternehmung ABC vorgenommen. Dies geschieht anhand der Auswertung von Informationsmaterial , welches durch die Unternehmung zur Verfügung gestellt wurde und Interviews, die wir im Zeitraum vom 8. Mai bis 20. Juni 1995 führten.
Die Befragung wurde in Form von Tandem-Interviews mit den Mitarbeitern durchgeführt. Bei dieser Form des Interviews wird ein Befragter in einem Einzelgespräch von zwei Interviewern befragt. Dabei sollten die Fragen, falls dies möglich ist, nur von einem Interviewer gestellt werden, um den Befragten das Gefühl zu nehmen, dem Kreuzverhör einer Prüfung bestehen zu müssen. Der andere Interviewer protokolliert während des Interviews mit.
Zur Vorbereitung der Gespräche und als Hilfestellung im Gespräch wurden Interviewleitfäden verwendet. Diese geben den ungeübten Interviewern eine Anleitung, so daß im Sinne einer Checkliste keine wichtigen Fragen vergessen werden. Daneben stellen sie einen reibungslosen objektivierten Ablauf mit jedem Interviewpartner sicher. Mit zunehmender Erfahrung kann der Interviewer dann situationsangepaßt improvisieren.
Die in Kapitel 2 zitierte Literatur bildete die Grundlage für die Entwicklung der Interviewleitfäden. Die mündliche Befragung wurde hier gewählt, da sie eine Kontrollierbarkeit der Erhebungssituation ermöglicht und der Befragte motiviert werden kann. Da der Zeitumfang dieser Studienarbeit begrenzt war, konnten nur 20 Mitarbeiter ausführlich befragt werden.
Im folgenden wird zuerst die Situation der Unternehmung ABC und ihres BVWs aus heutiger Sicht (Kapitel 5.2) und die Entwicklung des BVWs (Kapitel ) in den letzten Jahren dargestellt. In diese Betrachtungen fließen teilweise schon Ergebnisse der Interviews mit den Organen des BVWs ein. Die Aussagen der Interviews der potentiellen Einreicher (Mitarbeiter) und der Organe des BVWs werden anschließend im Punkt Schwachstellen und Probleme zusammengefaßt dargestellt. Die Darstellung erfolgt mit den im vorhergehenden Kapitel aufgeführten Dimensionen (vgl. S. 85).
Die Unternehmung ABC ist eine hundert prozentige Tochter der Unternehmung ABC AG. Die Unternehmung ABC AG ist ein international führender Hersteller von Produkt A und beschäftigt in Niederlassungen in Europa und den USA rund 4.500 Mitarbeiter. Der erwirtschaftete Gewinn vor Steuern und Zinsen betrug 1994 137,2 Millionen DM. Bei einem Umsatz von 1.336,9 Millionen DM entspricht dies einer Umsatzrendite von 10,3 %. Die Hauptverwaltung der Unternehmung hat ihren Sitz in F.
Die Unternehmung ABC teilt sich in vier Geschäftsbereiche auf: Produkt A in Europa, Produkt B Nordamerika, Produkt C Nordamerika und Produkt D.
In Deutschland gibt es zwei Werke. Die Unternehmung ABC, mit Sitz in F. und Gegenstand unserer Untersuchung, entwickelt und produziert Produkt A und Produkt D hauptsächlich zur Weiterverarbeitung. Die Unternehmung ABC zeichnet sich durch Innovationen, wie beispielsweise chlorfreie Produkt A (Markenbezeichnung Produkt A) und hoher Flexibilität in bezug auf Geschwindigkeit und Ausführung von Kundenwünschen aus.
Das Motto, welches hier als Unternehmensleitsatz verstanden wird, der Unternehmung ABC lautet "Vorsprung durch Innovation und Flexibilität". Dieses spiegelt sich aber nicht im BVW wider, welches seit 1975 in der zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat ausgehandelten "Betriebsvereinbarung über das Betriebliche Vorschlagswesen" festgelegt ist. Wie ein Vergleich mit den BVW-Regelungen anderer Unternehmungen ergab, entspricht die Betriebsvereinbarung bei der Unternehmung ABC der geläufigen traditionellen Form. Der BVW-Beauftragte erfüllt seine Aufgabe nebenamtlich, hauptamtlich ist er Umweltschutzbeauftragter. Er ist in der Organisation dem technischen Leiter unterstellt. Auch entspricht die Organisation des Vorschlagswesens, bzgl. Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Abbildung 2.4 auf S. ), der des BVWs.
In den letzten Jahren zeigten sich Abnutzungserscheinungen in Form von sinkenden Teilnehmerzahlen beim BVW und einer schlechteren Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Dies und die Ansicht aller Kommissionsmitglieder, daß noch größere Verbesserungspotentiale und damit Einsparungspotentiale durch die Mitarbeiter aufgedeckt werden könnten, führten zu kritischen Betrachtung des BVWs und der Suche nach neuen Ansätzen zur dessen Verbesserung.
Die Abbildung 5.1 zeigt, daß die meisten Verbesserungsvorschläge 1989 eingereicht wurden. Zu erklären ist dies mit einer Erhöhung der Prämien für angenommene Verbesserungsvorschläge Ende 1988. Die Erhöhung erfolgte mit einer Anhebung der Prämien für Verbesserungsvorschläge mit errechenbaren Einsparungen von 15 % auf 30 % der errechneten Nettoeinsparung.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC r 1 Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge in den Jahren 1988 bis 1994
Die Prämien für Verbesserungsvorschläge mit einer nicht errechenbaren Einsparung wurden verdoppelt (vgl. Tabelle 5.1).
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Wert für |
Arbeitsplatz |
Abteilung |
Betrieb |
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gering |
RUNDEN()= # '#.##0,- DM;(#.##0,00 DM)' SUMME() # '#.##0,- DM;(#.##0,00 DM)' 100,- DM |
200,- DM |
300,- DM |
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mittel |
200,- DM |
400,- DM |
600,- DM |
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hoch |
400,- DM |
700,- DM |
1000,- DM |
Tabelle STYLEREF 1 n SEQ Tabelle * ARABIC r 1 : Prämien für Verbesserungsvorschläge mit nicht errechenbarer Ersparnis seit 1989.
Die Prämienerhöhung wurde als Ausgleich für die vom Gesetzgeber ab 01.01.1989 vorgenommene Besteuerung der Prämien für Verbesserungsvorschläge durchgeführt. Der Ausgleich fiel hierbei zu Gunsten der Mitarbeiter aus, da der Zuwachs der Prämie höher ausfiel als die steuerliche Belastung. Dieser zusätzliche monetäre Anreiz bewirkte ein kurzfristiges Ansteigen der eingereichten Verbesserungsvorschläge, deren Anzahl dann aber bis heute kontinuierlich abfiel. Der starke Abfall im Jahr 1992 ist auf zwei Ursachen zurückzuführen. Einmal fanden in diesem Jahr die Umstrukturierungen zur Unternehmung ABC mit gleichzeitigen Rationalisierungsmaßnahmen statt und zweitens sollte ein ganzer Produktionsbereich abgebaut werden. Dies führte zu Unruhe und Unsicherheit der Mitarbeiter, welche sich in der Beteiligung deutlich zeigt. Aus dem Produktionsbereich der in F. abgebaut werden sollte, kam 1992 ein einziger Verbesserungsvorschlag. Der Abbau dieses Produktionsbereiches wurde bis heute nicht durchgeführt, da die vorhandenen Kapazitäten im Moment voll ausgelastet sind.
Auch wurde nach Aussage der Gutachter und der Kommissionsmitglieder, die Qualität der Verbesserungsvorschläge schlechter als früher und es würden kaum noch herausragende Verbesserungsvorschläge eingehen, die Einsparungen im Bereich von einigen 10.000,- DM ermöglichten. Die meisten Vorschläge sind solche mit nicht errechenbaren Einsparungen deren Prämien mittels der Tabelle 5.1 bestimmt werden.
Die Effizienz des BVWs kann an Hand der Kennzahlen und Kriterien ermittelt werden, die auf Seite 11 vorgestellt wurden. Auf eine vollständige Auflistung der Kennzahlen, wird hier aus drei Gründen verzichtet:
Aufgrund der Umstrukturierung und dem Personalabbau der Unternehmung ABC in den letzten Jahren lassen sich die Daten nicht klar abgrenzen. Dies betrifft vor allem den Kreis der Teilnahmeberechtigten,
es sind keine Kennzahlen von ähnlichen Unternehmungen für einen Vergleich vorhanden und
Tabelle 5.2 läßt klare Tendenzen in der Entwicklung des BVWs erkennen.
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Jahr |
Eingereichte VV im lfd. Jahr |
Überhang VV vom Vorjahr |
Abgelehnte |
Prämierte VV |
Prämien S in [DM] |
Durchschnitts prämie [DM] |
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Tabelle STYLEREF 1 n SEQ Tabelle * ARABIC : Entwicklung des BVWs bei der Unternehmung ABC in den Jahren 1988 bis 1994.
Drei Kennzahlen sollen hier dennoch betrachtet werden, da sie wichtige Aussagen zulassen. Als Vergleichswerte werden Durchschnittszahlen der chemischen Industrie in [..] angegeben.
Die Einreicherdichte lag 1994 bei 0,388 [0,619]. Dies ist auf eine hohe Zahl von Mehrfacheinreichern zurückzuführen. Insbesondere ein Mitarbeiter zeichnete sich durch 22 VV in 1994 aus, was bei 99 eingereichten VV einen Anteil von über 22 % ausmacht. Insgesamt nahmen 1994 38 Mitarbeiter (7,6 %) [12,4%] von etwa 500 Teilnahmeberechtigten am BVW teil. In der chemischen Industrie nehmen also im Schnitt ein drittel mehr Mitarbeiter am BVW teil als bei der Unternehmung ABC.
Die Annahmequote lag im gesamten Zeitraum (1988 bis 1994) zwischen 31 und 45,5 % der eingereichten Vorschläge, wobei in den letzten Jahren ein Anstieg festzustellen ist. Der höchste Wert wurde 1994 mit 45,5 % [48,2%] erreicht. Diese Trend deckt sich mit den Aussagen einiger Kommissionsmitglieder, daß bei der Abgrenzung des Aufgabenbereiches des Einreichers großzügiger als in der Vergangenheit verfahren wird.
Trotz der Aussage der Gutachter und Kommissionsmitglieder, daß die Qualität der Verbesserungsvorschläge abnimmt, ist bis auf 1993, ein ansteigen der Durchschnittsprämie zu verzeichnen. Es gab in den letzten Jahren auch keine großen Prämien über 10.000,- DM, die eine Erhöhung der Durchschnittsprämie erklären könnte.
Die Schwachstellen und Probleme werden hier in Anlehnung an den auf Seite 85 aufgelisteten Dimensionen aufgezeigt.
Befragt wurden die Mitglieder der Bewertungskommission, Gutachter und Mitarbeiter der Unternehmung ABC. Die Kommission setzt sich aus dem BVW-Beauftragten als Vorsitzenden, zwei Vertretern des Betriebsrates, dem technischen Leiter und dem Personalleiter der Unternehmung ABC zusammen.
Es kristallisieren sich in der Untersuchung in den folgenden Dimensionen verschiedene Problembereiche des Ist-Zustandes heraus:
Art des Fortschritts:
Bedingt durch das Alter der Produktionsanlagen sind die Maschinen weitgehend technisch ausgereift, so daß diese "nicht mehr durch einfache, nicht so kapitalintensive Maßnahmen verbessert werden können." D. h. nicht, daß die Anlagen der Unternehmung ABC nicht modernen Verfahrensmethoden entsprechen, sondern daß das Potential für Verbesserungen, und dies gerade für Verbesserungen mit großer Wirkung, eher niedrig ist.
Realisierungsdauer der Vorschläge:
Die Realisierung der Verbesserungsvorschläge dauert prinzipiell zu lange. Sie liegt zwischen zwei Wochen und zwei Jahren, vereinzelt sogar noch länger.
Ein Grunde hierfür liegt in der Dauer der Begutachtung, welche zwischen fünf Tagen und drei Monaten nach Einreichung des Verbesserungsvorschlages liegt. Etwa 80 % der Verbesserungsvorschläge sind nach zwei Wochen begutachtet. Die Verbesserungsvorschläge, die länger beim Gutachter verbleiben, sind meist errechenbare Verbesserungsvorschläge, die eines höheren Aufwandes bei der Bearbeitung bedürfen.
Weitere Ursachen für die relativ lange Bearbeitungsdauer ergeben sich aus:
Der Ablauforganisation des BVWs. Hiermit ist der
Weg des Verbesserungsvorschlages vom Einreicher über den BVW-Beauftragten zum Gutachter
gemeint und die Anonymität, die die meisten Einreicher (etwa
80 %) wünschen. Dadurch muß sich der Gutachter bei Verständnisfragen bezüglich
des Verbesserungsvorschlages über den BVW-Beauftragten an den Einreicher
wenden.
Der Ausführung des Verbesserungsvorschlages. Die Umsetzung erfolgt meist über Handwerker, die hierfür einen Betriebsauftrag erhalten müssen. Die Ausführung kann sich dann über Wochen und Monate hinziehen, da die Aufträge in der Reihenfolge des Einganges bearbeitet werden. Nur Verbesserungsvorschläge von geringem Aufwand und Verbesserungsvorschläge, die der Arbeitssicherheit sowie dem Umweltschutz dienen, werden in der Regel sofort ausgeführt bzw. mit höherer Priorität in der Ausführung berücksichtigt.
Der Tatsache, daß die Gutachter die
Verbesserungsvorschläge über
Wochen sammeln und diese dann auf einmal bearbeiten.
Prämien:
In der Festlegung der Prämie ergeben sich Diskrepanzen, die auf Mängel in der Bewertung der Verbesserungsvorschläge zurückzuführen sind. Zudem vergeht zwischen Einreichung und Prämierung der Verbesserungsvorschläge eine lange Zeit.
Die nicht berechenbaren Verbesserungsvorschläge (qualitative Vorschläge) stellen den größten Anteil der eingereichten Vorschläge dar. Die Bewertung dieser Vorschläge erfolgt rein subjektiv durch die Gutachter und ist für die Mitarbeiter nicht nachvollziehbar. In diesem Zusammenhang bemängeln die Mitarbeiter "falsche Berechnungen".
Die Ursache hierfür liegt in dem Fehlen eines einheitlichen Bewertungssystems. Die Kriterien bei der Begutachtung legt der Gutachter durch sein fachliches Wissen, seinen "gesunden Menschenverstand" oder den Unterlagen seines Vorgängers fest. Durch das Fehlen einheitlicher Zielkriterien erfolgt eine unterschiedliche Gewichtung durch die Gutachter. Die Richtigkeit der Angaben der Gutachten werden "intuitiv" vom BVW-Beauftragten und den Kommissionsmitgliedern geprüft. Die Prämienvergabe erfolgt anhand der Tabelle 5.1 (vgl. S. 102).
Ferner gibt es keine sichtbare Differenzierung zwischen Anerkennungsprämien und Prämien für realisierte Verbesserungsvorschläge mit geringem Wert für den Arbeitsplatz. So gab es schon Prämien von 100,- und 200,- DM für Verbesserungsvorschläge die nicht realisierbar waren, aber auf Mängel hinwiesen oder mit erkennbarer Mühe des Einreichers erstellt wurden. Gleichzeitig wurden Verbesserungsvorschläge, die realisiert wurden, mit Prämien in der gleichen Höhe prämiert. Dies führte bei einigen Mitarbeitern zu der Einschätzung der "ungerechten Prämienvergabe". Auch dieser Mangel kann auf ein fehlendes transparentes und nachvollziehbares Bewertungssystem zurückgeführt werden. Im übrigen stellt das Festlegen einer Mindestprämie (100,- DM) eine Barriere für die Mitarbeiter dar (vgl. S. 26).
Die Prämierung der Verbesserungsvorschläge dauert zu lange. Da einmal die Kommission zu selten tagt (alle zwei Monate) und zweitens die Begutachtung zu lange dauert (siehe oben). Zudem versucht die Kommission immer einstimmig zu entscheiden. Dies führt bei Unstimmigkeiten zwischen den Kommissionsmitgliedern dazu, daß die Entscheidungen über Prämierungen vertagt werden, um weitere Gutachten anzufordern.
Bedingungen für die Prämierung von Vorschlägen:
Die Abgrenzung, welche Verbesserungsvorschläge prämiert werden, erfolgt ganz im Sinne des BVWs. Der Verbesserungsvorschlag muß "ganz oder überwiegend außerhalb des sich aus dem Arbeitsverhältnis ergebenden Aufgabenbereichs des Einreichers stammen." In der Vergangenheit gab es in den Sitzungen der Kommission über die Abgrenzung des Aufgabenbereiches immer wieder Unstimmigkeiten. Dies lag nicht zuletzt auch an fehlenden Stellenbeschreibungen für die gewerblichen Mitarbeiter.
Nach Artikel 4.2 der Betriebsvereinbarung über das BVW besteht für Verbesserungsvorschläge eine Sperrfrist von vier Wochen nach der Abnahme von neuen Maschinen oder Einrichtungen durch die zuständige Abteilung. Dies führt dazu, daß in dieser Zeit das Verbesserungspotential der Mitarbeiter nicht genutzt wird.
Organisation:
Bei der Unternehmung ABC liegt ein Einliniensystem vor. Somit liegt hier das klassische Prinzip der Auftragserteilung nach Fayol vor, d. h. jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten, ein Vorgesetzter hat jedoch mehrere Mitarbeiter. Das Einliniensystem zeichnet sich weiter durch in der Hauptsache vertikale Kommunikationswege und durch das Aufspalten der Gesamtaufgabe in kleine Arbeitsschritte aus. Die Abstimmung der einzelnen Arbeitsschritte erfolgt durch die jeweiligen Vorgesetzten, die wiederum von ihren Vorgesetzten koordiniert werden. Diese Hierarchie führt bei einzelnen Abteilungsleitern zu einer Überlastung. Dies äußert sich bei den Abteilungsleitern, die Gutachter für das BVW sind, in der Form, daß die Erstellung von Gutachten länger dauert als es wünschenswert wäre. Insgesamt entspricht die Organisation des BVWs bei der Unternehmung ABC der des BVWs, wie sie auf S. 13 ff. dargestellt wird. Die Mängel, die sich aufgrund der Ablauforganisation ergeben, sind schon in der Realisierungsdauer der Vorschläge beschrieben worden. Sie ergeben sich meist aus dem Instanzenweg der Verbesserungsvorschläge.
Die Organisation der Kommissionsarbeit weist einige Mängel auf.
Die Kommission tagt zu selten und zu lange. Die Dauer einer Sitzung ist hauptsächlich deshalb so lange, da jeder Verbesserungsvorschlag und die dazugehörigen Gutachten erst in der Sitzung verlesen werden. Der Vorschlag des früheren technischen Leiters die Verbesserungsvorschläge einige Wochen vor der Sitzung an die Mitglieder der Kommission zu verteilen, um sich so schon vor der Sitzung eine Meinung zu bilden, stieß auf allgemeine Ablehnung. Die Ablehnung wurde damit begründet, daß die anderen Mitglieder keine Zeit haben sich die Verbesserungsvorschläge vorher anzuschauen und bei einigen das Fachwissen fehlt die Verbesserungsvorschläge nachzuvollziehen. Ferner wurde von einigen Mitgliedern die Befürchtung geäußert, daß sich der technische Leiter mit den Kostenstellenleitern bezüglich der Verbesserungsvorschläge unterhalten und damit Einfluß auf die Gutachten haben könnte.
Information und Kommunikation:
Wesentliche Teile der Kommunikationswege sind durch die Einlinienorganisation der Unternehmung ABC vorgegeben. Bedingt durch Zwischeninstanzen kommt es zu Zeitverlusten und der Gefahr der Informationsfilterung.
Die meisten befragten Vorgesetzten sprachen von einem guten Kommunikationsklima. Aufgrund der Befragungen ergaben sich jedoch grundlegende Informationsdefizite. Bezüglich des BVWs soll dies an folgenden Punkten beispielhaft aufgezeigt werden:
Die Gutachter erhalten Verbesserungsvorschläge
zur Begutachtung, ohne konkret informiert zu werden, was die Gutachten
enthalten sollen und wie die Bewertung vorgenommen werden soll. Weiterhin
bekommen sie keine Rückmeldung über ihre Gutachten und den Entscheidungen der
Kommission bezüglich der von ihnen begutachteten Verbesserungsvorschläge.
Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Informationen über das BVW. Im Moment sind Informationen über das BVW eine "Holschuld". Die Mitarbeiter müssen sich an ein Organ des BVWs oder an den Vorgesetzten wenden, um Informationen zu erhalten.
Informationsdefizite der Mitarbeiter waren
in folgenden Punkten feststellbar:
Was ist das BVW?
Wer und wie kann man teilnehmen?
Wer ist der BVW-Beauftragte?
Wer begutachtet die Verbesserungsvorschläge?
Wer prämiert die Verbesserungsvorschläge?
Wie wird die Prämie ermittelt?
Einige Mitarbeiter wußten zwar was das BVW ist, kannten
aber nicht das BVW der Unternehmung ABC.
Die Einreicher erfahren über Standardbriefe über Annahme oder Ablehnung ihres Verbesserungsvorschlages. Bei Rückfragen haben sie sich an den BVW-Beauftragten zu wenden ("Holschuld").
Es ist keine klare Zuständigkeit für Werbung erkennbar. So gab es bei fünf Kommissionsmitgliedern vier unterschiedliche Aussagen, wer für die Werbung zuständig sei. Konsequenz: Es gibt keine Werbung!
In dem Organigramm der Unternehmung ABC wird das BVW nicht aufgeführt!
Es gibt keinen Informationsaustausch zwischen dem BVW-Beauftragten der Unternehmung ABC und der Niederlassung in K.
Somit gibt es insgesamt große Kommunikations- und Informationsdefizite im BVW.
Dies führt zu Barrieren für die Mitarbeiter sich am BVW zu beteiligen (Vgl. S. 32).
Dabei ist Kommunikation ein bedeutendes Element sozialer Interaktion und damit menschlichen Verhaltens in der Unternehmung. So ist nach Weinert "in der Kommunikation eine Art 'allgemeine Basis' (bzw. ein Indikator) zu sehen, auf der sich Organisationsverhalten abzeichnet." Somit ist in der Unternehmung ABC durch das Fehlen der Kommunikation im BVW, eine Organisation zu erkennen, die kein Interesse am BVW hat. Auf diesen Punkt wird abschließend noch einmal eingegangen.
Ziele der Mitarbeiter:
Die meisten Mitarbeiter nannten neben der Geldprämie Anerkennung, Arbeitserleichterung und Realisierung der Verbesserungsvorschläge als Beweggründe für eine Teilnahme am BVW. Dies deckt sich mit einer Studie von Thom, bei der die Möglichkeit zur Arbeitserleichterung als wichtigster Beweggrund genannt wurde. Danach kam erst die Geldprämie sowie persönliche Anerkennung und die schöpferische Mitarbeit. Die befragten Vorgesetzten sahen jedoch in der Geldprämie die Hauptmotivation für eine Teilnahme am BVW begründet, was mit der Studie von Sprenger übereinstimmt.
Beschäftigungspolitisches Modell:
Die Beschäftigungspolitik der Unternehmung ABC und damit auch bei der Unternehmung ABC zeichnet sich durch einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont aus. Im Vordergrund stehen "Verbesserung der Produktionsabläufe, Entwicklung neuer Produkte, Kostenreduzierungen - das sind noch immer die wesentlichen Faktoren, mit denen wir Geld verdienen können." Dies zeigt sich auch der Personalpolitik der Unternehmung ABC.
Im Produktionsbereich werden sehr viele unqualifizierte Mitarbeiter eingesetzt, d. h. sie haben keine oder eine fachfremde Ausbildung. Hinzu kommt ein hoher Anteil an Ausländern mit Sprachproblemen. Der Schwerpunkt der Qualifikation dieser Mitarbeiter liegt im learning by doing, d. h. den meisten der Mitarbeiter im gewerblichen Bereich wird vor Ort gezeigt was sie tun müssen. Zusätzliche Weiterbildungsmaßnahmen sind selten.
Die meisten vorgenommenen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind fachspezifischer Natur, d. h. dem Mitarbeiter werden Kenntnisse vermittelt, die er zur besseren Erfüllung seiner augenblicklichen Tätigkeit braucht. Dadurch sind die Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich und sind an ihren Arbeitsplatz gebunden.
Es fehlen jegliche Schulungsmaßnahmen in Methoden- und Sozialkompetenz. Unter Methodenkompetenz ist das Wissen über Verfahren und Werkzeuge zu verstehen und deren Anwendung zur Lösung von Problemen (vgl. S. 77). Die Sozialkompetenz erstreckt sich auf die Fähigkeit, mit anderen effektiv zu kommunizieren und die eigene Tätigkeit mit anderen zu koordinieren. Diese Techniken sind nicht nur für die Führungskräfte relevant, sondern sie sind auch im betrieblichen Bereich eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit.
Diese hier angesprochenen Mängel zeigen sich auch im BVW. Kein Beteiligter ist in irgendeiner Form auf seine Aufgabe im Rahmen des BVWs vorbereitet worden. Von allen wurde erwartet, daß sie die nötige Kompetenz durch ihre Ausbildung und Erfahrung in ihre Funktion einbringen. Die nötige Fachkompetenz ist bei fast allen vorhanden. Doch zeigen sich wie oben beschrieben eklatante Mängel in der Methoden- und Sozialkompetenz. Die Testpersonen waren hierbei die Mitarbeiter, die nun erst einmal mit Mißtrauen auf alle Maßnahmen der Unternehmungsleitung oder des BVWs reagieren.
Unternehmensleitbild:
In der Unternehmung ABC gibt es kein schriftlich festgehaltenes Unternehmensleitbild. Es gibt auch keine sichtbaren Handlungen seitens der Unternehmungsführung bewußt auf die Unternehmenskultur einzuwirken.
Die Unternehmungskultur, die sich aufgrund der Aussagen und Maßnahmen der Unternehmungsleitung (Unternehmung ABC AG und Unternehmung ABC) in den letzten Jahren entwickelt hat, zeichnet sich durch Mißtrauen aus.
Die Gründe hierfür sind:
Die hierarchische Struktur, die funktionale Arbeitsteilung sowie die durch Spezialisierung in der bürokratischen Organisation entwickelten anonymen Entscheidungsketten.
Bleicher spricht in diesem Zusammenhang von einer Organisation die durch ein reduktionistisches Menschenbild und einem Mißtrauen gegenüber dem Verhalten der Mitarbeiter getragen wird.
Die Rationalisierungsmaßnahmen der letzten Jahre haben zusätzlich Ungewißheit und Unmut unter den Mitarbeitern verbreitet.
Ferner ergeben sich aus dem Verhältnis der Unternehmung ABC AG zur Unternehmung ABC Spannungen. Diese Spannungen entstehen aus der Unsicherheit vieler Mitarbeiter der Unternehmung ABC bezüglich der Zukunft der Unternehmung ABC in der Unternehmung ABC AG. Da der Schwerpunkt der Produkte der Unternehmung ABC AG klar bei Produkt A liegt. Dies wird auch öffentlich so gelebt: "Unternehmung ABC ganzes Engagement gilt der Produktion und der Vermarktung von Produkt A," Die Unternehmung Unternehmung ABC stellt aber primär Produkt D zur Weiterverarbeitung her. D. h. das Management der Unternehmung ABC steht nicht sichtbar hinter den Produkten der Unternehmung ABC.
Die Konsequenz dieser Handlungen und Aussagen ist, daß eine grundlegende Mißtrauenskultur in der Unternehmung entstanden ist, die bei den Befragungen spürbar war.
Die Probleme des BVWs der Unternehmung ABC die hier ausgearbeitet wurden, können nicht alle Schwächen und deren Ursachen aufzeigen. Vielmehr sollen sie die wesentlichen Ansatzpunkte für eine Verbesserung des BVWs aufzeigen, wie sie im nächsten Kapitel kurz dargestellt werden.
In
diesem Kapitel soll, aufbauend auf der im vorhergehenden Kapitel vorgenommenen
Untersuchung des BVWs der Unternehmung ABC,
ein Ansatz zur Verbesserung des Vorschlagswesens vorgestellt werden. Die
Grundlage hierfür wurde in Kapitel 2 mit der
Vorstellung des BVWs und in Kapitel 3 mit der Vorstellung von KAIZEN gelegt.
Der Darstellung des Vorschlages werden Vorüberlegungen vorangestellt, was für ein funktionierendes und ein auf Dauer effizientes Vorschlagswesen ausschlaggebend ist.
Die Ziele, die der Entwicklung des Lösungsansatzes zugrunde lagen, waren
alle Mitarbeiter zur Teilnahme am Vorschlagswesen zu motivieren und
eine möglichst hohe Anzahl an Verbesserungsvorschlägen zu erreichen.
Dazu bedarf es einer Organisation, die folgende Kriterien erfüllt:
Erhöhte Transparenz für alle Beteiligten.
Schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge.
Schnelle Prämierung eines Verbesserungsvorschlages.
Kommunikation und Information stehen im Mittelpunkt.
Entscheidungskompetenz wird an den Ort der Problemlösung verlagert.
Um diese Kriterien zu erreichen, richtet sich das vorgeschlagene Vorschlagswesen nach KAIZEN.
Bevor ein gut funktionierendes Vorschlagswesen eingeführt werden kann, muß die Unternehmungsleitung personale und organisationale Rahmenbedingungen schaffen, um die ideellen Ressourcen - als einen Bestandteil der Humanressourcen von Unternehmungen - zu sichern und verfügbar zu machen. Dazu sind sowohl Anderungen in der Beschäftigungspolitik als auch in der Organisationsstruktur anzustreben. Dies gilt sowohl für die Unternehmung ABC AG als auch für die Unternehmung ABC.
Die zu schaffenden Rahmenbedingungen in der Beschäftigungspolitik für das Vorschlagswesen sind zum einem Vertrauen innerhalb der Unternehmung und zweitens die Qualifikation der Mitarbeiter. Zuerst sollen Maßnahmen, welche von der Unternehmung ABC AG zu erfüllen sind, kurz aufgezeigt werden, da die Unternehmung ABC AG auch primär für die Beschäftigungspolitik der Unternehmung ABC verantwortlich ist. Diese Maßnahmen sind:
Vertrauensbildende Maßnahmen: Den Mitarbeitern ist die Angst um ihren Arbeitsplatz zu nehmen. Dies beginnt mit klaren Aussagen zur Standortpolitik und kann bis zu langfristigen Beschäftigungsperspektiven führen.. Insbesondere die Frage der Standortverlegung des Produktionsbereiches von Produkt A von F. nach K. muß eindeutig geklärt werden.
Dadurch wird die Einbindung der Mitarbeiter in den Rationalisierungsprozeß erleichtert, der durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß angestrebt wird.
Qualifikationsmaßnahmen: Der Übergang in eine neue Form der Organisation erfordert umfassende Qualifikationsmaßnahmen für alle Mitarbeiter. Die Unternehmung muß die Mitarbeiter als Humanressourcen betrachten und die Mitarbeiter in einen dauerhaften kontinuierlichen Weiterbildungsprozeß einbinden. Unter Weiterbildung wird hier nicht nur die theoretisch-fachliche Qualifikation, sondern auch die Weiterbildung in Sozial- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter verstanden. Der Mitarbeiter muß sich im Rahmen der Weiterbildung, die durch eine Job Rotation unterstützt wird, vom Spezialisten zum Generalisten entwickeln.
Für beide Punkte sollen hier beispielhafte Maßnahmen aufgeführt werden. Diese Maßnahmen müssen auch von der Unternehmungsleitung der Unternehmung ABC ergriffen werden.
Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für effizientes Arbeiten in Unternehmungen.
Verlorenes Vertrauen kann nicht durch eine Handlung oder durch eine Person der Unternehmungsleitung wiederhergestellt werden, hier sind alle Vorgesetzten gefordert. Die Vorgesetzten müssen Vorleistungen erbringen und dies über einen längeren Zeitraum hinweg.
Diese Vorleistungen lassen sich in drei Voraussetzungen für Vertrauen darstellen:
Glaubwürdigkeit: Ist notwendig um Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren. Dies geschieht am wirksamsten, wenn Denken, Sprechen und Handeln übereinstimmen.
Wohlwollen und Unterstützung: Die Grundhaltung des Vorgesetzten sollte wohlwollend und unterstützend sein.
Ethische Handlungsprinzipien: Diese, wie z. B. das Fairness-Prinzip, müssen nicht nur öffentlich und offiziell deklariert, sondern täglich vorgelebt werden.
Auf der Grundlage der drei Vertrauensvoraussetzungen ist ein System abgestufter und reziprok wirkender Initiativen (SARI) zum Abbau von Mißtrauen und zum Aufbau von Vertrauen zu entwickeln. Das in dieser Strategie wirksame Prinzip ist das der Wechselseitigkeit (Reziprozität). Wechselseitigkeit meint das Streben nach Gleichwertigkeit beim Austausch von Gütern: Wenn A etwas Positives oder Negatives in bezug auf B tut, reagiert B mit großer Wahrscheinlichkeit in ähnlicher Weise gegenüber A. Hierbei geschieht der schrittweise Aufbau durch eine Reihe angekündigter, verbindlicher und entgegenkommender Handlungen. Sie werden gemäß dem Prinzip der Wechselseitigkeit von der Zielperson oder -gruppe erwidert.
Die SARI-Strategie unterscheidet sich in mehreren Punkten von der klassischen "Wie du mir, so ich Dir"-Strategie, die in Literatur auch als Tit-for-Tat-Strategie bezeichnet wird.
Die Unterschiede liegen in dem öffentlichen Bekenntnis des Managements, daß gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Neuanfang gewagt wird. Dies kann die Bekanntgabe eines strategischen Zieles oder einer Vision sein. So wird für alle Beteiligten ein gemeinsamer Bezugsrahmen geschaffen und bereitet den Boden für nachfolgende konziliante Handlungen vor.
Selbst wenn sich reziprokes Handeln der Zielgruppe nicht sofort einstellt, müssen die entgegenkommenden Initiativen fortgesetzt werden, um Glaubwürdigkeit und Wohlwollen zu demonstrieren.
Bei Erwiderung seitens der Zielgruppe sollte die darauffolgende Handlung des Initiators dem Ausmaß der empfangenen Erwiderung entsprechen und - wenn möglich - etwas darüber hinausgehen.
Allen beteiligten Parteien merken bald, daß reziprokes Verhalten bei vertrauensfördernden Maßnahmen letztlich ihren eigenen Interessen dient.
Wichtig ist, daß die Unternehmungsleitung das Risiko wagt, ihren Mitarbeitern zu vertrauen, um so eine vertrauensvolle Zusammenarbeit entstehen zu lassen.
Es müssen umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter und Vorgesetzten durchgeführt werden.
Bei den Einstellungskriterien für neue Mitarbeiter sollte neben der fachlichen Kompetenz verstärkt auch deren soziale Kompetenz beachtet werden. Zu Beginn sollten neue Mitarbeiter mehrere Abteilungen durchlaufen, um einen Überblick über die gesamte Unternehmung zu gewinnen. Dies wird später von Nutzen sein, um Kunden-Lieferanten-Beziehungen in der Belegschaft zu verankern.
Die Qualifikation der Mitarbeiter darf sich nicht nur auf deren unmittelbaren Arbeitsaufgaben erstrecken. Ihnen müssen die Zusammenhänge zwischen ihren Tätigkeiten und den Tätigkeiten ihrer Kollegen bekannt sein. Erreicht wird dies durch Job Rotation. Dadurch werden Mitarbeiter prozeßorientiert handeln.
Die Mitarbeiter im gewerblichen Bereich sollten zudem Kenntnisse in der Bedienung einfacher Maschinen besitzen, wie beispielsweise die Bedienung einer Bohrmaschine, Drehmaschine oder eines Schweißgerätes. Damit werden sie befähigt, einfache Werkzeuge und kleinere Hilfskonstruktionen in der eigens dafür angelegten Verbesserungsecke selbst zu erstellen.
Für die Arbeit in Problemlösungsgruppen werden die Mitarbeiter in einigen Methoden geschult, wie beispielsweise Brainstorming-Methoden und den Sieben Statistischen Werkzeugen (vgl. S. 70). Dies kann während der Arbeit in den Problemlösungsgruppen durch den Moderator erfolgen.
Die Vorgesetzten müssen darüber hinaus geschult werden, die Intention des neuen Vorschlagswesens zu verstehen. Ihnen kommt eine wichtige Aufgabe zu. Es ist notwendig, daß Sie auch die von den Mitarbeitern angeregten kleinsten Verbesserungen erkennen und die Vorschläge akzeptieren. Ihr Denken darf nicht nur ausschließlich ergebnisorientiert, sondern es muß auch prozeßorientiert sein. Viele Mitarbeiter werden eine abweichende Meinung von denen ihrer Vorgesetzten haben. Die Vorgesetzte müssen verstehen, daß der Mitarbeiter mit seinem Vorschlag stets auf ein bestehendes Problem hinweisen möchte. Im persönlichen Gespräch sollte er daher die Problematik mit dem Mitarbeiter erörtern. Der Vorgesetzte darf nie den für den Mitarbeiter motivierende Aspekt beim Vorschlagswesen vergessen. Grundsätzlich ist der Mitarbeiter der Spezialist in seinem Bereich, auf den man hören sollte.
Ferner sollte für die Vorgesetzten und die Mitarbeiter exemplarisch eine Bewertung eines Verbesserungsvorschlages vorgenommen werden, damit sie mit der Bewertungsmethode vertraut werden.
Die obengenannten Maßnahmen können auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorhandenen Organisationsstrukturen verändert werden. Die vorherrschende Fremdbestimmung des individuellen Handelns und die weitgehende Entkopplung einzelner Aktivitäten, durch die hierarchische Koordination, führen zu Identifikations- und Motivationsdefiziten der Mitarbeiter. Dies zieht die "Abschaltung" der kreativen Fähigkeiten und des Engagements der Mitarbeiter nach sich.
Gefordert sind partizipative Strukturen, die den Mitarbeitern eine größere Handlungsautonomie und eine engere Verknüpfung von Handlungen und Handlungsfolgen ermöglichen.
Erreicht wird dies durch eine Reorganisation der Verantwortungsstruktur. Dies kann in Form einer schlanken Organisation erfolgen, die sich durch eine flache Hierarchie und Funktionsintegration auszeichnet. D. h. man löst sich von der Orientierung an den Abteilungen und praktiziert ein ganzheitliches, systemorientiertes Denken.
Eine Möglichkeit hierfür ist, die Einführung
von Projektsteuerungsgruppen oder Leitungsgremien. Die Aufgabe dieser Gruppen
ist die Steuerung von Prozessen, die sich über
mehrere Abteilungen erstrecken.
Dies führt wiederum zu einer Steuerung der Organisation in diesem Bereich.
Diese Gruppen werden aus Mitarbeitern
verschiedener Abteilungen und Hierarchieebenen, unter Leitung eines Moderators,
zusammengesetzt. Die Konsequenzen dieser Gruppenarbeit sind außer den
obengenannten Zielen, noch dezentrale Steuerung, direkte Kommunikation,
transparente Informationen und die Weiterbildung der Mitarbeiter zu General-
isten.
Diese Ziele können jedoch langfristig nur erreicht werden, wenn alle bisher genannten Maßnahmen, Vertrauensbildung, Qualifikationsmaßnahmen und eine Reorganisation der Unternehmung, im Einklang zueinander durchgeführt werden, da sie einander bedingen.
Die dargestellten Rahmenbedingungen spiegeln sich in dem nun folgenden Ansatz zur Neugestaltung des Vorschlagswesen wider. Im folgenden wird die Ablauforganisation und die Aufbauorganisation des Vorschlagswesen vorgestellt.
Die Ablauforganisation setzt sich aus der Vorschlagsform, Bewertung, Prämierung, Realisierung und Standardisierung zusammen. Bevor auf die einzelnen Elemente der Ablauforganisation des Vorschlagswesens eingegangen wird, soll der gesamte Ablauf von der Idee des Mitarbeiters bis zur Realisierung oder Ablehnung aufgezeigt werden. Hierbei wird zwischen zwei Fällen unterschieden. Einmal der reguläre Fall, der Mitarbeiter ist mit der Entscheidung bezüglich Annahme, Prämierung oder Ablehnung seines Verbesserungsvorschlages einverstanden. Im zweiten Fall fühlt sich der Mitarbeiter mißverstanden und bittet um Klärung durch eine neutrale Instanz seines Vertrauens. Dies wird in der erweiterten Ablauforganisation erläutert.
Der reguläre Ablauf ist der angestrebte und erwünschte Zustand im Vorschlagswesen.
Im Mittelpunkt des Vorschlagswesens steht die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten (vgl. Error! Reference source not found.). Diese Beziehung bildet die Grundlage für die im folgenden vorgestellte Ablauforganisation (vgl. Abbildung 6.2). Die Ablauforganisation zeichnet sich im wesentlichen durch kurze Kommunikations- und Informationswege aus.
Der
Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern wendet sich mit seinem bzw. ihrem
Verbesserungsvorschlag oder mit einer Idee für einen Verbesserungsvorschlag an
den
direkten Vorgesetzten (DVG). Der direkte Vorgesetzte prüft mit dem Mitarbeiter
den Vorschlag auf Annahme (1). Bei Ablehnung erfolgt im Gespräch mit dem
Mitarbeiter die Darlegung der Gründe, die zur Ablehnung führten.
Bei Annahme veranlaßt er sofort die Realisierung, falls diese in seinen Zuständigkeitsbereich fällt, und ermittelt anhand der Bewertungstabelle (vgl. S. 122) die Prämie. Lag bisher noch kein schriftlicher Vorschlag vor, muß der Mitarbeiter ihn jetzt nachträglich einreichen. Der Vorgesetzte hilft ihm gegebenenfalls bei der Formulierung.
Der direkte Vorgesetzte übergibt den schriftlichen Vorschlag mit der Angabe über die Prämienhöhe dem Kostenstellenleiter (KSL) (2). Dieser veranlaßt die Realisierung, sofern diese noch nicht vorgenommen wurde. Übersteigt der Vorschlag des Mitarbeiters den Kompetenzbereich des direkten Vorgesetzten, übergibt dieser den Vorschlag an den Kostenstellenleiter, der die Prüfung vornimmt (3). Hierbei kann er andere Personen zur Begutachtung hinzuziehen (4). Sowohl Gutachter, als auch Kostenstellenleiter sollten bei Unklarheiten mit dem Mitarbeiter über seinen Verbesserungsvorschlag sprechen.
Im Falle einer Annahme erfolgt die Prämierung über den Kostenstellenleiter. Bei Ablehnung erläutert der Kostenstellenleiter dem Mitarbeiter die Gründe.
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Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Ablauforganisation des Vorschlagswesen |
Der Kostenstellenleiter sammelt alle relevanten Daten über die Verbesserungsvorschläge in seiner Abteilung und übergibt sie dem Koordinator des Vorschlagswesens. Der Koordinator wird vom Steuerungsausschuß gewählt.
Die Daten geben Aufschluß über die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge, Qualität der Vorschläge, Prämienhöhen etc. Mit Hilfe dieser Daten erstellt der Koordinator regelmäßig aktuelle Statistiken über das Vorschlagswesen. Dies erfolgt zum einen abteilungsbezogen, damit die Ergebnisse den Mitarbeiter in den entsprechenden Abteilungen präsentiert werden können. Zudem erfolgt damit im Rahmen eines Benchmarkings ein Vergleich zwischen den Abteilungen. Die Unternehmungsstatistik gibt der Unternehmungsleitung und allen Mitarbeiter Aufschluß über die Entwicklung des Vorschlagswesens.
Die erweiterte Ablauforganisation soll dem Mitarbeiter Hilfestellung geben, wenn er sich von seinem Vorgesetzten mißverstanden fühlt. Damit dient die erweiterte Ablauforganisation als Indikator, wie die Zusammenarbeit und damit das Vertrauen innerhalb des Vorschlagswesen ist. Werden der Koordinator und der Steuerungsausschuß häufig als Schlichter in Anspruch genommen, muß der Steuerungsausschuß die Ursachen ermitteln und Maßnahmen ergreifen oder einleiten, die den regulären Ablauf wieder herstellen.
In Abbildung 6.3 wird dargestellt, wie bei Einsprüchen des Mitarbeiters vorgegangen wird. Ist der Mitarbeiter mit der Ablehnung oder Prämierung seines Verbesserungsvorschlages nicht einverstanden, kann er sich an den Koordinator wenden (1). Der Koordinator versucht im direkten Gespräch mit allen Beteiligten eine Einigung zu erzielen (2). Gelingt, dies nicht wendet sich der Koordinator an die Mitglieder des Steuerungsausschusses (3). Sie treffen dann zusammen, um eine endgültige Entscheidung zu treffen. Vor dem Treffen erhalten sie vom Koordinator alle Informationen, die den Vorschlag des Mitarbeiters betreffen.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Ablauforganisation bei Einsprüchen des Mitarbeiters
Die Verbesserungsvorschläge bedürfen der Schriftform. Jedoch kann sich der Mitarbeiter mit seiner Idee direkt an den Vorgesetzten wenden und sie vor einer schriftlichen Formulierung mit ihm durchsprechen. Wenn der Vorgesetzte die Idee befürwortet, sollte er dem Einreicher bei der Erstellung seines Verbesserungsvorschlages helfen.
Die Vorgesetzten sollten darauf achten, daß das Vorschlagsformular von den Mitarbeitern handschriftlich ausgefüllt wird, um den Formalismus gering zu halten. Sie müssen gegebenenfalls den Mitarbeitern behilflich sein und das Formular ergänzen. Die unmittelbare Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steht im Mittelpunkt.
Die
Bewertung erfolgt wie oben dargestellt durch die direkten Vorgesetzten oder dem
Kostenstellenleiter. Es müssen damit einheitliche und einfache
Bewertungskriterien vorhanden sein, insbesondere für qualitative
Verbesserungsvorschläge. Dies kann durch die Einführung eines Bewertungsbogens
(vgl. Abbildung
6.4) erreicht werden. Dieser ermöglicht dem bewertenden Vorgesetzten
anhand einer Checkliste, den Verbesserungsvorschlag auf zuvor festgelegte
Kriterien zu überprüfen und zu bewerten.
Abbildung STYLEREF 1 n SEQ Abbildung * ARABIC Bewertungsbogen für die Bewertung von qualitativen Verbesserungsvorschlägen
Diese Kriterien sollten dem Mitarbeiter bekannt sein und der Vorgesetzte sollte dem Mitarbeiter anhand des Bewertungsbogens das zustande kommen der Prämie erläutern können. Daher sollte im Rahmen einer Einführungsveranstaltung für Vorgesetzte exemplarisch die Bewertung eines Verbesserungsvorschlages vorgenommen werden. Die Entscheidung über einen Verbesserungsvorschlag wird dem Mitarbeiter neben der Schriftform immer auch persönlich mitgeteilt und Probleme mit ihm besprochen.
Die Prämien sollten reduziert werden, da gerade bei qualitativen Verbesserungen die Relation der Prämie zur Verbesserung in der Vergangenheit nicht übereinstimmten. Dazu gehört auch die Abschaffung der Mindestprämie von 100,- DM. Die Mehrzahl der Verbesserungsvorschläge des Vorschlagswesen werden hauptsächlich kleine Verbesserungen sein, die mit Prämien im Gegenwert von 5,- bis 50,- DM prämiert werden sollen.
Bei errechenbaren Einsparungen erhält der Mitarbeiter einen prozentualen Anteil der Einsparungssumme. Für Vorschläge, deren Einsparung nicht errechnet werden kann, kommt ein Punktesystem zur Anwendung. Mit oben genannten Bewertungsbogen wird eine Punktzahl ermittelt. Diese Punkte erhält der Mitarbeiter in Form eines Gutscheins persönlich von seinem Vorgesetzten. Die Gutscheine kann der Mitarbeiter gegen Sachprämien eintauschen. Hierfür wird eigens ein Prämienkatalog erstellt.
Das Punktesystem hat gegenüber der direkten Auszahlung der Prämie den Vorteil, daß Prämien aus mehreren kleinen Verbesserungsvorschlägen kumuliert werden können. Der Mitarbeiter wird somit motiviert viele kleine Verbesserungsvorschläge einzubringen.
Weiterhin sollten Prämien für Verbesserungsvorschläge mit errechenbarer Einsparung von der normalen Gehaltszahlung entkoppelt werden und vom Vorgesetzten persönlich übergeben werden.
Zusätzliche Ehrungen sollten von den Mitgliedern des Steuerungsausschusses und Mitgliedern der Geschäftsführung bei offiziellen Anlässen vorgenommen werden. Dies zeigt die Unterstützung des oberen Managements für das Vorschlagswesen.
Mitarbeiter haben die Möglichkeit, nach kurzer Rücksprache mit ihrem direkten Vorgesetzten, Verbesserungen selbst durchzuführen. Es wird eine Verbesserungsecke eingerichtet, in der sich Werkzeug befindet, mit denen die Mitarbeiter kleinere Hilfskonstruktionen selbst erstellen können.
Die Verbesserungsecke dient ebenfalls als Ausstellungsraum. Hier sollten stets aktuelle Verbesserungsvorschläge ausgestellt werden, um den anderen Mitarbeiter Anregungen zu geben.
Übersteigt der Aufwand der Realisierung die Möglichkeiten eines Mitarbeiters, so wird sie sofort nach Annahme des Verbesserungsvorschlages vom Vorgesetzten in Auftrag gegeben. Der Mitarbeiter, der den Vorschlag eingereicht hat, sollte so weit wie möglich bei der Umsetzung beteiligt werden.
Eine
Standardisierung von Verbesserungen ist natürlich nur sinnvoll für repetetive
Tätigkeiten, die keinen großen Entscheidungsspielraum zulassen. Die
Entscheidung, ob ein
angenommener Verbesserungsvorschlag zu einem neuen Standard führt, ist von der
Situation abhängig.
Um eine Standardisierung durchzuführen, müssen erst die vorhandenen Arbeitsabläufe schriftlich festgehalten und visualisiert werden. Dies kann beispielsweise im Rahmen der Arbeit von Problemlösungsgruppen geschehen. Die Aufgabe der Vorgesetzten ist es, auf die Einhaltung der Standards zu achten.
Um gemäß neuerer Standards zu arbeiten, müssen die Mitarbeiter in regelmäßigen Besprechungen über alle Verbesserungsvorschläge informiert werden. Eine Präsentation am "schwarzen Brett" ist sicherlich nicht ausreichend.
Um die vorgeschlagene Ablauforganisation in die Unternehmung zu integrieren, bedarf es einer Aufbauorganisation. Diese ist bewußt einfach gehalten und setzt sich im wesentlichen aus den Vorgesetzten, dem Koordinator und dem Steuerungsausschuß zusammen. Anschließend werden die Problemlösungsgruppen als Bestandteil des Vorschlagswesen vorgestellt. Abschließend werden die Barrieren aufgezeigt, die abgebaut werden müssen, um eine effizienteres Vorschlagswesen zu erreichen.
Im Rahmen des Vorschlagswesens kommen neue
und wichtige Aufgaben auf die Vorgesetzten zu. Dabei wird zwischen direkten
Vorgesetzten und den Kostenstellenleitern unterschieden. Der
Kostenstellenleiter kann hierbei auch selbst ein direkter Vorgesetzter sein. Er
muß aber im Rahmen des Vorschlagswesen weitere Aufgaben übernehmen. Dies führt
aber nicht zu einer Überlastung, da ihm häufig andere Vorgesetzte unterstellt
sind, die als
direkte Vorgesetzte die Mitarbeiter betreuen und ihn damit entlasten.
Die Aufgaben eines direkten Vorgesetzten sind:
Die Unterstützung seiner Mitarbeiter bei Verbesserungsvorschlägen.
Die Entgegennahme der Verbesserungsvorschläge und Besprechung mit dem Einreicher. Gegebenenfalls ergänzt er den Verbesserungsvorschlag.
Die sofortige Überprüfung der Verbesserungsvorschläge, die in seinen Kompetenzbereich fallen. Bei Annahme veranlaßt er die sofortige Realisierung, wobei der Einreicher so weit wie möglich mit einbezogen werden sollte.
Die Weitergabe von größeren Verbesserungsvorschlägen und Vorschläge, die er nicht selbst beurteilen kann, an seinen Kostenstellenleiter.
Die Ablehnung oder Prämierung der Verbesserungsvorschläge. Dies erfolgt stets im persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter. Im Falle einer Prämierung übergibt er die Prämie persönlich.
Die Einhaltung der realisierten Verbesserungsvorschläge im Rahmen der Standardisierung zu beachten.
Der Kostenstellenleiter hat folgende Aufgaben:
Sammlung aller Verbesserungsvorschläge aus dem jeweiligen Bereich.
Erstellung einer Übersicht. Er gibt dem Koordinator Informationen über die in seinem Bereich eingereichten Verbesserungsvorschläge.
Entscheidung der Verbesserungsvorschläge, die er vom direkten Vorgesetzten hat, da er sie nicht entscheiden konnte.
Einschaltung weiterer Gutachter, wenn er die Verbesserungsvorschläge alleine nicht begutachten kann.
Anfertigung von Gutachten für andere Kostenstellenleiter oder für den Koordinator.
Die Vorgesetzten dürfen selbst Verbesserungsvorschläge einreichen. Weiterhin fließt die Anzahl der in ihrer Abteilung abgegebenen Verbesserungsvorschläge in ihre Beurteilung mit ein.
Das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ist grundlegend für den Erfolg des neuen Vorschlagswesens.
Für
das Vorschlagswesen wird ein Koordinator eingesetzt, der hauptamtlich für das
Vorschlagswesen und die Arbeit der Problemlösungsgruppen zuständig ist. Er
sollte der
Personalabteilung, oder besser noch, als Stabsstelle der Unternehmungsführung
angegliedert werden. Dies unterstreicht die Wichtigkeit des Vorschlagswesens
für die Unternehmung und die Unterstützung der Unternehmungsleitung. Der
Koordinator wird von den Mitgliedern des Steuerungsausschusses ausgewählt.
Der Koordinator ist die zentrale Anlauf- und Sammelstelle für Informationen über das Vorschlagswesen. Seine Aufgaben sind:
Die Koordination aller Maßnahmen bezüglich des Vorschlagswesens und der Arbeit der Problemlösungsgruppen.
Die Gestaltung und Durchführung von Werbemaßnahmen.
Die Anfertigung von Statistiken anhand der Daten, die ihm von den Kostenstellenleitern übergeben werden. Die größtmögliche Visualisierung der Informationen ist dabei von entscheidender Bedeutung.
Die Vermittlung zwischen allen Beteiligten, wenn
es zu Einsprüchen von Einreichern kommt. In diesem Fall holt der Koordinator
gegebenenfalls noch ein
weiteres Gutachten über den Vorschlag des Einreichers ein.
Die Entscheidungsvorbereitung für den
Steuerungsausschuß. Für Entscheidungen, die von dem Steuerungsausschuß
getroffen werden müssen, muß der Koordinator alle Unterlagen den Mitgliedern
des Steuerungsausschusses vorher
zukommen lassen, so daß diese nur noch zur Entscheidungsfindung zusammenkommen.
Die Kontrolle der Einhaltung der P-Kriterien (vgl. S. ).
Die Kontaktpflege zu anderen Unternehmungen und
Tochtergesellschaften.
Diese Partnerschaften dienen dem Erfahrungsaustausch. Solche Besuche können
ebenfalls als Incentives gestaltet werden.
Der Koordinator muß eine stark ausgeprägte Sozialkompetenz besitzen. Seine Hauptaufgabe besteht in der ständigen Kommunikation mit allen Beteiligten. Der Steuerungsausschuß sollte daher einen Mitarbeiter zum Koordinator wählen, der über gerade diese Fähigkeit verfügt. Ferner sollte er die fachliche Kompetenz mitbringen und das Vertrauen der Mitarbeiter und der Unternehmungsleitung besitzen.
Der
Steuerungsausschuß ist paritätisch besetzt. Er setzt sich aus zwei Mitgliedern
des
Betriebsrates, dem Geschäftsführer und dem technischen Leiter zusammen.
Der Steuerungsausschuß ist nur noch einzuschalten, wenn der Koordinator bei Einspruch eines Mitarbeiter keine Einigung zwischen den Beteiligten erzielen kann. In diesem Fall ist es die Aufgabe des Steuerungsausschusses, eine Entscheidung herbeizuführen. Er ist somit die letzte Entscheidungsinstanz. Allerdings sollte die Hinzuziehung des Steuerungsausschusses die Ausnahme sein.
Weiterhin haben die Mitglieder des Steuerungsausschusses repräsentative Aufgaben. Bei offiziellen Anlässen ist es ihre Aufgabe, Preise an Mitarbeiter zu verleihen, die sich innerhalb des Vorschlagswesens besonders verdient gemacht haben. Dies kann im Rahmen von Betriebsfesten geschehen.
Der Koordinator ist dem Steuerungsausschuß Rechenschaft schuldig. Die Mitglieder des Steuerungsausschusses übernehmen damit eine "Aufsichtsratsfunktion". Sie müssen anhand der Informationen, die der Koordinator ihnen zur Verfügung stellt, und auf Basis ihres Wissens, die Zielkriterien für das Vorschlagswesen definieren. Der Steuerungsausschuß ist ebenfalls verantwortlich für die Einhaltung der P-Kriterien. Es ist somit seine Aufgabe, bei sich abzeichnenden Abweichungen von den Zielkriterien steuernd einzugreifen.
Neben dem Mitarbeiter als Einzeleinreicher gibt es noch die Problemlösungsgruppen, nachfolgend Workshops genannt. Ihre Aufgabe im Rahmen des Vorschlagswesen sind Problembereiche zu bearbeiten, die durch Mitarbeiter und Vorgesetzten aufgedeckt und aufgezeigt werden. Die Workshops bedürfen der Koordination und organisatorischer Unterstützung. Deswegen ist es nötig, einen Koordinator für diese Aufgabe einzusetzen.
Workshops, deren Aufgabenbereich mehr als nur eine Abteilung betrifft, werden bei einem Abteilungsleitertreffen vorher besprochen und bedürfen der Unterstützung aller betroffenen Abteilungsleiter.
Es
werden Moderatoren für die Workshops ausgebildet. Die Aufgabe der Moderatoren
können die Promotoren übernehmen, die bereits zur Einführung von Gruppenarbeit
ausgebildet wurden. Für die Arbeit in den Workshops werden die Mitarbeiter in
einigen
Methoden geschult: Brainstorming, Kartenabfrage, Sieben Statistische Werkzeuge,
etc.
(vgl. S. 70 Dies geschieht "on-the-job" bei der
Durchführung des Workshops. Wir empfehlen, zunächst kleinere Probleme zur
Bearbeitung auszuwählen, um den Erfolg zu
sichern und die Mitarbeiter mit der neuen Form der Problemlösung vertraut zu
machen.
Ein Workshop sollte innerhalb einer Arbeitswoche durchgeführt werden. Die teilnehmenden Mitarbeiter müssen so ausgewählt werden, das genügend "Problemlösungskompetenz" innerhalb der Gruppe vorhanden ist. Sie sollte sich aus Mitarbeitern des betroffenen Bereiches, Handwerkern und entscheidungsbefugten Vorgesetzten zusammensetzen. Die Realisierung erfolgt noch während des Workshops bzw. es muß während des Workshops ein Aktionsplans zur Umsetzung verabschiedet werden (Vgl. Error! Reference source not found.).
Der Aufwand für die Workshops ist recht hoch, doch decken sie in der Praxis meist recht hohe Einsparungspotentiale auf. Bei der Volkswagen AG in Wolfsburg beliefen sich die Einsparungen durch die durchgeführten Workshops in Millionenhöhe. Ferner werden durch diese Form der Gruppenarbeit die Mitarbeiter im methodischen Vorgehen bei Problemlösungen geschult. Auch wird durch die Art der Entscheidungsfindung, die neue Organisationsstruktur gefördert und unterstützt.
Bedingt durch die Ablauf- und Aufbauorganisation des Vorschlagswesen und den zu schaffenden Rahmenbedingungen treten die auf Seite 32 f. genannten Barrieren in den Hintergrund der Betrachtung. Ziel des Ansatzes ist es ja gerade diese Informations-, Fähigkeits-, Willens- und Risikobarrieren abzubauen.
Die Barrieren, die jetzt noch abgebaut werden müssen, sind systemimmanente Barrieren. D. h. welche Regeln müssen abgeschafft werden und welche sollen jetzt für das Vorschlagswesen gelten.
Eine Festlegung einer Mindestprämie für Verbesserungsvorschläge und die Beibehaltung von Sperrfristen, wie sie bisher für neue Maschinen oder Einrichtungen galten, wird abgeschafft. Beide hemmen, wie auf S. 33 beschrieben, den potentiellen Einreicher und führen zu unnötigen Verzögerungen im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.
Die Vorschläge sollten primär aus dem Aufgabenbereich der Mitarbeiter kommen, denn hier ist er Fachmann. Im Vordergrund sollte die Verbesserung stehen und nicht die Diskussion über die Prämierung eines Verbesserungsvorschlages. Ferner werden durch die Qualifikationsmaßnahmen, die eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Vorschlagswesen sind, die Mitarbeiter zu Generalisten. Damit wird eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches unmöglich.
Eine Barriere, die noch erwähnt werden muß, ist die Einführungsbarriere (vgl. S. 34). Sie äußert sich in der Befürchtung der Unternehmungsleitung in dem hohen Aufwand zur Einführung des hier aufgezeigten Vorschlagswesens. Kurzfristig betrachtet mag dies zutreffen, doch mittel- bis langfristig wird der Nutzen den Aufwand übersteigen. Im nächsten Abschnitt wird darauf näher eingegangen.
Eine detaillierte Darstellung der Einführungsschritte kann im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt werden.
Wie bereits dargelegt, müssen vor Einführung des Vorschlagswesens Anderungen in der Unternehmensstrategie erfolgen.
Diese Anderungen sind:
Das beschäftigungspolitische Modell der Unternehmung muß langfristig ausgelegt sein.
Umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter müssen der Einführung vorausgehen.
Eine Vertrauensbasis muß geschaffen werden, die Initiative muß hierzu von der Unternehmensleitung ausgehen.
Des weiteren muß die Organisation der Unternehmung sich den veränderten Anforderungen anpassen bzw. den Rahmen für die Veränderungen bilden.
Ziel sollte letztendlich der Wandel von der Verwaltungskultur zu einer Visions-Kultur nach Schnyder sein (Vgl. S. 7 f.).
Diese
Maßnahmen erfordern Zeit und hohe Investitionen. Diese sind aber im Hinblick
auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck und die Globalisierung der Märkte
langfristig
lohnende Aktivitäten für die Unternehmung. Insbesondere, da die Mitbewerber
kurz- bis mittelfristig über die gleichen Möglichkeiten zur Produktion verfügen
werden. Nicht die Technologie ("die kann jeder kaufen"),
sondern der menschliche Faktor entscheidet letztlich über die Differenz an
Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung
gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht. Weiterhin lassen sich die Techniken,
die vielfach zum Standard geworden sind, weder effizient entwickeln noch einsetzen
ohne umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter
werden somit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
In der vorliegenden Arbeit wurde versucht, zum einen das Betriebliche Vorschlagswesen und KAIZEN zu vergleichen und zum anderen einen Ansatz für ein neues Vorschlagswesen der Unternehmung ABC aufzuzeigen.
Es wurde deutlich, daß das BVW in erster Linie eine Einrichtung darstellt. Diese Einrichtung ist zweckorientiert. Kennzeichnend für das BVW ist dessen Aufbau- und Ablauforganisation.
KAIZEN hingegen ist in erster Linie eine Philosophie. Beschäftigt man sich mit KAIZEN, merkt man recht schnell, daß viele "weiche" Faktoren im Vordergrund stehen. KAIZEN erschließt sich dem interessierten Leser nicht unmittelbar, denn Grundlage ist zunächst die Sinnorientierung. Es werden viel mehr Bereiche einer Unternehmung angesprochen, als dies beim BVW in der Praxis geschieht. Daher fällt auch ein Vergleich zwischen dem BVW und KAIZEN zunächst schwer. Er wurde dennoch möglich, da Dimensionen auf Basis der vorher erstellten Grundlagen aufgestellt wurden. Mit Hilfe dieser Dimensionen wurden die Ausprägungen sowohl für das BVW als auch KAIZEN diskutiert, miteinander verglichen und bewertet. Die aufgestellten Dimensionen decken sicherlich nicht den gesamten Bereich dieser Thematik ab (dazu ist das Thema zu umfangreich!), gestatten jedoch die Tragweite von KAIZEN zu erkennen. Es wurde deutlich, daß sich, sowohl das BVW als auch KAIZEN, aus den gesellschaftlichen und insbesondere aus den organisationalen Rahmenbedingungen entwickelten.
Das BVW, welches mit der einsetzenden Industrialisierung und Massenproduktion aufkam, ist auch heute noch in eine Organisation eingebunden, die sich durch eine tayloristische Arbeitsteilung und Hierarchie auszeichnet. Dies spiegelt sich im BVW in der Funktionsteilung, dem langen Instanzenweg und der Verwaltungsbürokratie wider.
Im Rahmen der Lean Production entwickelte sich KAIZEN. Die wesentlichen Elemente der Lean Production finden sich auch in KAIZEN wieder. Diese sind flache Hierarchien, Funktionsintegration und dem daraus folgenden ganzheitlichem, systemorientiertem Denken.
Sowohl das BVW, als auch KAIZEN, versuchen die Mitarbeiter im Sinne einer Humanressource zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung einzusetzen. Die japanische wirtschaftlichen Erfolge deuten darauf hin, daß KAIZEN dies besser gelingt. Die Ursachen liegen, wie aufgezeigt wurde, in der partizipativen Beteiligung der Mitarbeiter, in dem größeren Handlungsspielraum und der Möglichkeit, auch kleinere Verbesserungsvorschläge einzureichen. Zudem wird der Mitarbeiter kontinuierlich qualifiziert und durch die organisationalen Rahmenbedingungen darin bestärkt, prozeßorientiert zu denken und zu handeln.
Das BVW hingegen hemmt den Prozeß der Verbesserung durch seine starre organisationalen Strukturen und Verfahrensbedingungen. Der Mitarbeiter ist nur für "seine" Stelle da und in seinem kleinen Arbeitsbereich ist er Spezialist. Dies widerspricht dem wichtigen Ziel des BVWs, der Rationalisierung. Aufgrund der fehlenden flexiblen Einsatzfähigkeit eines Mitarbeiter läuft er Gefahr, aufgrund eines Verbesserungsvorschlages sich selbst wegzurationalisieren.
KAIZEN ist daher erfolgreicher in der Bemühung, den Mitarbeiter als Humanressource zu nutzen. Darum verspricht KAIZEN einen größeren Wettbewerbsvorteil für das 21. Jahrhundert.
Ein weiteres Ziel dieser Studienarbeit war es, einen Lösungsansatz für ein neues Vorschlagswesen der Unternehmung ABC aufzuzeigen. Daher wurde zunächst die Unternehmung untersucht. Dies geschah mit Hilfe von Interviews, die mit Beteiligten geführt wurden. Die Analyse der Befragungsergebnisse ergab, daß das BVW durch eine bürokratische, inflexible Ablaufstruktur gehemmt wird und es große Defizite in der Informations- und Kommunikationsstruktur gibt. Weiterhin erhält das BVW keine Unterstützung durch das Management und grundsätzlich herrscht eine Mißtrauenskultur in der Unternehmung vor.
Der vorgestellte Lösungsansatz beruht auf KAIZEN. Zur Umstellung von der bisherigen Struktur des BVWs auf KAIZEN und zur Überwindung der Mißtrauenskultur reicht es nicht aus, nur einige Verfahrensregeln zu ändern. Es müssen weitreichende Konsequenzen gezogen werden. Die organisationalen Rahmenbedingungen sowie das beschäftigungspolitisches Modell müssen angepaßt beziehungsweise verändert werden. Dies stellt eine vollkommene Neuorientierung dar, die langfristig geschehen sollte und konsequent durchgeführt werden muß.
Die Umsetzung dieses Lösungsansatzes erfordert Mut. Die Maßnahmen werden sich aber langfristig auszahlen. In Anlehnung an Berthold Brecht läßt sich aussagen:
"Jede Unternehmung hat das Vorschlagswesen, das es
verdient".
Literaturverzeichnis
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Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung IX B: Entsch. 53" = DB 1981.
Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung XIV B: Entsch. 68" = DB 1982.
Autenrieth, Christine; Pfeiffer, Petra (1994): 'Lean' als Alibi für jede unternehmerische Strategie?, in: io Management Zeitschrift, Heft 10, 1994, S. 71-74.
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Die Termini "Mitarbeiter", "Einreicher" etc. werden im folgenden nie geschlechtsspezifisch verwendet. Sie schließen immer beide Geschlechter ein.
Vgl. Imai, Masaaki (1993), Japan Human Relations Association (1994), Baentsch, Wolfram (1995), Meckel, Andreas (1992) et al.
Unter Taylorismus wird hier die von Frederick W. Taylor vertretene Methode der Analyse von Arbeitsprozessen und deren Zerlegung in möglichst kleine Arbeitsschritte verstanden. Vgl. Staehle, Wolfgang H. (1991), S. 22 f.
Vgl. ebenda S. 178 ff., Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e.V. (1985), S. 10 und Höckel, Günther (1964), S. 15.
Die Treuhandanstalt wurde noch von dem Ministerrat der DDR im März 1990 errichtet. Ihre Aufgabe war es die Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens nach den Grundsätzen der sozialen Marktwirtschaft durchzuführen. Vgl. Hoffmann, Lutz (1993), S. 146 f.
Unternehmenskultur und Unternehmungskultur werden hier synonym verwendet. Eine Unterscheidung ist im Kontext dieser Arbeit nicht erforderlich.
Unter
"weichen Faktoren" versteht man die sozialen Beziehungen zwischen Menschen und
Gruppen innerhalb der Unternehmung, im Hinblick auf die Überlebens-,
Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit und damit einhergehend den wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmen. Dies bezieht sich nicht nur auf das BVW, sondern
insbesondere auf die "Neuen Management- und Führungstechniken". Vgl. Beyer, Heinrich:
(1993), S. 7 und Bleicher,
Knut (1989),
S. 31 f.
Unter Effizienz wird hier, daß Verhältnis zwischen Input- und Outputgrößen verstanden. Vgl. Joost, Norbert (1975), S. 11.
Hier empfiehlt es sich auf Statistiken der jeweiligen Branche des Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (Sitz Frankfurt) zurückzugreifen.
Beschluß vom 28.01.1981, Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung IX B: Entsch. 53" = DB 1981, S. 1882 ff. und Beschluß vom 16.03.1982 Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung XIV B: Entsch. 68" = DB 1982, S. 1468 ff.
Vgl.
die ausführliche Darstellung bei Krauss, Ernst-Friedrich (1977), Schwab, Brent
(1985), S. 103 f., Brinkmann,
Eberhard P.; Heidack, Clemens (1982), S. 43 ff. und Merz, Eberhard;
Biehler, Bernhard
(1994),
S. 29 ff.
Die Nutzenbestimmung bezieht sich hier nicht nur auf die Kosteneinsparung, die berechnet werden kann, sondern auch auf den subjektiven Wert des Verbesserungsvorschlag für die Unternehmung. Z. B. bei einem Vorschlag zur Arbeitssicherheit, der rechnerisch nicht erfaßbar ist, da nicht abgeschätzt werden kann wie viele Unfälle durch den Verbesserungsvorschlag verhindert werden.
Information bildet die Grundlage für wirtschaftliches Handeln. Dabei wird unterstellt, daß bessere Informationen zu besseren Entscheidungen und damit zu besserem Handeln führen. Eine Information ist in diesem Sinne "zweckorientiertes Wissen". Die Zweckorientierung macht eine Informationsbewertung erst möglich. Vgl. Dichtl, Erwin; Issing Otmar (1994), S. 964 f.
Kommunikation wird modellhaft mit dem Austausch von Informationen zwischen einem Sender und mindestens einem Empfänger mittels eines Mediums beschrieben. Dabei ist Kommunikation als gegnseitiger Prozeß zu verstehen, in dem Sender und Empfänger ihre Rollen tauschen. Der ursprüngliche Sender wird zum Empfänger von Rückkoppelungsinformationen des ursprünglichen Empfängers, die den ursprünglichen Sender darüber informieren, inwieweit der Empfänger die Information verstanden hat und welche Wirkung eingetreten ist. Vgl. Kirsch, W. (1977), S. 164.
Vgl. Brinkmann, Eberhard P. (1992), S. 153 ff., Gibus, Ferdinand (1994) S.1 ff., Quarch, Uve (1991), S. 97 ff und Beer, Konrad (1991), S. 18 ff.
Ein als "offen" charakterisiertes System zeichnet sich durch Kontakte zur Umwelt aus. Vgl. Weber, Hajo S. 4 f.
Soziale Einheit ist hier als ein soziales "Gefüge", als eine Einheit mit eigener (sozialer) Qualität, zwischen Individuen und Gruppen zu verstehen und nicht als Summe von Individuen oder als Summe von Gruppen. Vgl. ebenda S. 2.
Es handelt sich dabei um eine eigene Definition von KAIZEN. Sie stützt sich auf die Ausarbeitungen in diesem Kapitel.
Unter Managementkonzept wird allgemein die Auffassung und die Ausrichtung nach bestimmten Kriterien verstanden, die dem Ausführen von Managementtätigkeiten zugrunde liegen.
Diese Aufstellung wurde von dem Autor selbst erstellt. Sie bedarf Ergänzungen, um die Koordinierungsstelle organisatorisch in eine Unternehmung einzugliedern..
Die Wertanalyse ist festgelegt in der DIN 69910. Nach: Deutsches Institut für Normung, Berlin: DIN 69910, Seite 1.
Kanban ist ein dezentrales Produktionsplanungssystem. Die Planungsaufgaben sind
dabei fast vollständig auf die bestehenden Organisationseinheiten verteilt.
Vgl. Corsten, Hans et al. (1994), S. 831, bzw. Shingo,
Shigeo (1992),
S. 139 f.
Beim Benchmarking handelt es sich um ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Die Leistungsfähigkeit in einem Bereich der Unternehmung (hier: Vorschlagswesen) wird mit anderen Unternehmungen kontinuierlich gemessen. Dadurch läßt sich feststellen, welche Unterschiede zu anderen Unternehmungen bestehen, warum diese bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
Eine relativ hohe Mindestprämie, Ausschlußkriterien und systemimmante Barrieren sind beispielsweise Gründe, warum "kleinere" Vorschläge nicht durch das BVW erfaßt werden.
Bei einer Win-Win-Situation erzielen beide Parteien Vorteile, gegenüber einer Win-Lose-Situation. Hier geht der Erfolg einer Partei zu Lasten der anderen Partei. Die Lose-Lose-Situation ist dadurch gekennzeichnet, daß beide Parteien nicht gewinnen. Vgl. Covey, Stephen R. (1989), S. 206 ff.
Abb. nach: Womack, James P. et al.: The Machine that changed the World, New York u. a. 1990, S. 89, S. 118, S. 157 und Suzaki, Kiyoshi: Japanese Manufacturing Techniques: Their Importance to US Manufactures, in: The Journal of Business Strategy, Winter 1985, S. 10-19.
Das Informationsmaterial stammt von dem BVW-Beauftragten, dem Betriebsrat und dem Personalleiter der Unternehmung ABC.
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